Совершенствование процесса планирования потребности в персонале

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Совершенствование процесса планирования потребности в персонале



Введение

персонал кадровый планирование

В настоящий момент все больше организаций уделяют значительное влияние долгосрочным аспектам кадровой политики, которая основывается на научно обоснованном планировании, и выделяют кадровое планирование как самостоятельный вид деятельности кадровых служб. Это действительно важная задача руководителей, поскольку без трудовых ресурсов предприятие не может существовать, без рационального планирования и необходимых специалистов оно не способно добиться своих целей и выжить.

На современном этапе перед отделом кадров стоит непростая задача: необходимо, чтобы численность персонала соответствовала штатному расписанию и другим нормативным документам для поддержания необходимого объема производства, а также сохранить и увеличить количество квалифицированных кадров, со своевременных их обучением.

Планирование потребности в кадрах действительно важно в управлении персоналом, поскольку продуманный кадровый план показывает, какие действия в отношении персонала необходимо предпринять. Необходимость планирования потребности так же проявляется в обеспечении координации и взаимодействия различных подразделений компании для достижения общих целей. Этот процесс заставляет оценивать сильные и слабые стороны своего трудового потенциала, возможные направления его эффективного использования и развития, позволяет заранее запланировать адекватные действия в ответ на ожидаемые изменения во внешней и внутренней среде предприятия. Также кадровое планирование создает основу для эффективного распределения ресурсов и оптимизации издержек на рабочую силу.

Целью данной курсовой работы является определение и применение способов расчета потребности в персонале организации и их расчет на примере ООО «Горизонт».

Выполнение курсовой работы основывается на решении следующих задач:

1. Выбор конкретной группы персонала, потребность планирования которых будет рассматриваться а именно категория рабочие;

2. Разработка методов определения качественной потребности персонала в категории рабочих;

3. Выбор методов определения количественной потребности в группе рабочих и описание последовательности расчета численности данным методом;

4. Описание методики анализа и повышения качества расчетов в персонале.



1. Оптимальная численность персонала

персонал кадровый планирование

В системе управления персоналом кадровое планирование занимает третье по значимости место после стратегии развития и стратегического анализа организации и формирования кадровой политики организации.

Существует много подходов к определению оптимальной численности персонала. Выбор конкретного подхода или комбинации из нескольких подходов зависит от стадии жизненного цикла данной организации, от ее миссии и стратегии, от предполагаемых изменений технологии, от степени и характера влияния внешней среды организации, в том числе и влияния рынка, от стиля руководства организацией, от возможностей использовать заемный труд через аутстаффинговые организации. Представим некоторые из них:

1. Оптимальная численность персонала определяется через стратегические цели, которые должна достичь компания в определенный срок. Стратегические цели каскадируются до всех, в том числе до наиболее мелких структурных подразделений организации, руководители которых эмпирическим путем определяют необходимое количество сотрудников для достижения этих целей, исходя из фактически выполняемого сотрудниками подразделения объема работ и реально затрачиваемого на это рабочего времени.

2. Оптимальная численность персонала определяется через процедуры бенчмаркинга. Бенчмаркинг - это процесс сопоставления показателей численности персонала данной компании и компании, являющейся лидером на данном рынке. Затем результаты сопоставления используются в целях оптимизации численности персонала данной компании. Сопоставление может осуществляться не только с другими компаниями, но и внутри данной компании на уровне ее структурных подразделений.

3. Оптимальная численность персонала определяется при помощи методик нормирования труда. Применение научно-обоснованных норм труда позволяет достаточно точно определить необходимую численность работников, хотя и требует дополнительного штата специалистов по нормированию труда.

4. Оптимальная численность персонала определяется через систему экономических показателей, учитывающих заданные темпы роста производительности труда, как в натуральной так и в денежной формах. При этом учитывается естественное требование собственника компании - обеспечить опережающий рост производительности труда в сравнении с ростом средней заработной платы. Также учитывается и наиболее популярное требование профсоюзных органов - обеспечить опережающий рост средней заработной платы в сравнении с ростом регионального прожиточного минимума и индексацию заработной платы в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги [5].

В результате осуществления всех мероприятий по определению оптимальной численности персонала для данной конкретной организации выявляется одна их следующих задач, которые нужно решать для достижения и поддержания оптимальной численности персонала.

1. Необходимо увеличивать численность персонала.

2. Необходимо сокращать численность персонала.

3. Численность персонала компании на данном этапе ее развития является оптимальной и ее необходимо поддерживать на сложившемся уровне.

Первая задача решается при помощи различных технологий поиска, отбора и адаптации персонала. Вторая - при помощи установленных трудовым законодательством технологий «мягкого» и «жесткого» высвобождения избыточного персонала, а также при помощи введения ограничения по приему на работу новых сотрудников. Наконец, третья - при помощи технологий удержания работников, в том числе совершенствование системы стимулирования труда, развитие корпоративных социальных программ (негосударственное пенсионное обеспечение, добровольное медицинское страхование), становление системы планирования и развития карьеры сотрудников компании [5].

Планирование потребности в персонале - процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятого на определенные должности в конкретные временные рамки. Различают кадровое планирование общей потребности в персонале, планирование дополнительной потребности в персонале и потребности в специалистах и служащих [2].

Задачи кадрового планирования.

К задачам кадрового планирования относят:

1. Определение цели, стратегии и управление персоналом и установления и установление их взаимосвязи с общей целью и стратегией предприятия;

2. Оценка уровня увольняемости и прогноз текучасти;

3. Прогнозирование спроса персонала на рынке труда;

4. Выявление источников кадрового пополнения и оценка пополнения внутренних ресурсов;

5. Оценка состояния трудового потенциала;

6. Выявление структурных подразделений с наличием избытка или дефецита персонала в целом, а так же отдельных специалистов и служащих;

7. Установка причин несоответствия требуемого и числившегося персонала;

8. Оценка программ развития персонала;

9. Оценка трудовых функций персонала по количественным и качественным параметрам и исследование трудового потенциала [1,32].

Этапы кадрового планирования:

1. Разработка кадровой стратегии предприятия, включая создание предпосылок для должностного и профессионального роста работников организации и планирование необходимых условий труда.

2. Непосредственная работа по количественному и качественному комплектованию фирмы работниками на каждое рабочее место и в соответствующий период времени.

3. Развитие персонала с определением конкретных целей и интересов каждого работника, планирование его индивидуальной деловой карьеры [4,26].

Кадровое планирование включает в себя:

1. Прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале по отдельным категориям.

2. Изучение рынка труда в отрасли и регионе, изучение сегмента квалификационной рабочей силы, разработка программных мероприятий по его освоению.

3. Анализ системы рабочих мест организации.

4. Разработка программ и мероприятий по развитию персонала [4,26].

Стадии процесса кадрового планирования.

1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организаци.

2. Определение будущих потребностей в персонале.

3. Учет имеющегося кадрового состава организации и определение кадровой потребности в кадрах.

4. Разработка конкретного плана действий по удовлетворению потребности в персонале [4,26].

Планирование персонала базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование:

1. Действующий персонал;

2. Новички;

3. Потенциальные сотрудники;

4. Персонал, покинувший организацию.

В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия [2].

Категории работников	Управленческие действия
Действующий персонал	· Оценка производительности труда; · Распределение работников; · Обучение и развитие; · Оплата и мотивация; · Карьерный рост.
Новички	· Методы найма; · Процедуры отбора; · Введение в должность; · Условия заключения договоров; · Процесс адаптации; · Обучение.
Потенциальные сотрудники	· Методы найма; · Внешние связи; · Уровень оплаты труда; · Бонусы дня персонала.
Персонал, покинувший организацию	· Увольнение по инициативе администрации; · Выход на пенсию; · Текучесть персонала.

Виды кадрового планирования

В зависимости от цели, срока, функций подсистем управления персоналом можно условно выделить несколько видов кадрового планирования:

1. Стратегическое - долгосрочное. При стратегическом кадровом планировании речь идет о проблемно ориентированном, долгосрочном планировании (от З до 10 лет). Оно зависит от внешних факторов: экономического, социального, технологического развития и пр.

2. Тактическое - среднесрочное. Тактическое планирование - средне ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (от 1 до 3 лет). Строго ориентируется на цели, заявленные стратегическим кадровым планированием. В нем детальнее фиксируются подробности кадровых мероприятий.

3. Оперативное - краткосрочное. Оперативное кадровое планирование - планирование сроком до 1 года, ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Состоит из точно обозначенных целей и конкретных мероприятий, необходимых для их достижения, и выделяемых материальных средств с указанием их вида, количества и времени. Детально прорабатывают все подробности для наилучшего контроля. Составляется только на основе точной информации, которая слабо поддается обобщению. Более распространен на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы па персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями [2].

2. Факторы, влияющие на планирование потребности в персонале

Факторы, оказывающие влияние на потребность предприятия в персонале, можно разбить на две группы - внешние и внутренние.

К внешним факторам относят:

1. Государственная экономическая политика (пример - налоговые льготы);

2. Конъюнктура ранка и изменение структруры рынка продукции и рынка труда;

3. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР).

К врутренним факторам относят:

1. Стратегия фирмы (определения цели, миссии и перспектив развития);

2. Организационная структура предприятия;

3. Текучесть рабочей силы;

4. Режим работы организации (пример: гибкий график работы);

5. Уровень оснащенности предприятия;

6. Система организации труда [3,221].

3. Качественная и количественная потребность в персонале

В теории планирования и прогнозирования разработаны методы, применимые для планирования потребности в персонале. Методы для планирования потребности в персонале могут быть либо основаны на суждениях, либо на применении экономико-математических моделей. Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Качественная потребность.

Качественная потребность, то есть потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификации. Качественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос «кого». Она рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а так же организационных структур подразделений, профессионально-квалификационного деления работы, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс, требования к должностностям и рабочим местам, зафиксированных в должностных инструкциях или описании рабочих мест, штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей, документацией, регламентирующей организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалифицированному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по специальностям, категориям, профессиям и т.д. сопровождается одновременно расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале определяется суммированием количественной потребности по отдельным качественным категориям [6,269].

При качественном планировании выделяют следующие методы:

1) Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исхода из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.

2) Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, «мозговой штурм».

3) Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

4) Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале [2].

Количественная потребность в персонале.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом важной является информация о количестве заполненных вакансий [7,157].

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Различают:

- общую потребность - вся численность персонала, которая необходима (брутто-потребность в кадрах);

- дополнительную потребность - количество работников, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах) [6,269].

Можно выделить три основных методов расчета количественной потребности в персонале.

1. Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса.

2. Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной литературе «агрегат-метод», показывающий зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.

Расчет потребности в персонале.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют:

1) производственная программа,

2) нормы выработки,

3) планируемый рост повышения производительности труда,

4) структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим (оперативным) и долговременным (перспективным).

1. Текущая потребность в персонале.

Текущая потребность в персонале состоит из общей потребности в персонале и дополнительной потребности в персонале. Общая потребность в персонале - это состав кадров по каждой категории работников, необходимый предприятию в текущем или перспективном периоде.

Текущая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч - базовая (общая) потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП - дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ,

где ОП - объем производства;

В-выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

* рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

,

где t_пр - трудоемкость производственной программы (нормо-час.);

K_в.н - коэффициент выполнения норм;

F_пр - полезный фонд времени одного рабочего за год (ч).

где D_г - число рабочих дней в году;

Т_см - число рабочих часов в смену;

К_цн - коэффициент потерь рабочего времени на целодневные невыходы (отпуска, болезни, роды и т.д.);

К_пв - коэффициент потерь на внутрисменные простои.

* рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

* ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

* обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

* руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность (ДП) - состав кадров по каждой категории работников, необходимых предприятию в текущем или предстоящем периоде, дополнительно к имеющемуся сложившемуся составу на начало периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:

1.1. развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = А_пл - А_баз,

где А_пл - общая потребность в специалистах в планируемый период;

А_баз - общая потребность в специалистах в базовый период.

1.2. частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = А_пл К_в,

где К_в - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 - 4% от общей численности в год);

1.3. возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности)

Плановое выбытие - можно с определенной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников сокращение численности в связи с реорганизацией производства или услуг, реорганизацией оргструктуры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пенсию. В этих случаях выбытие персонала можно спрогнозировать и принять меры по пополнению персонала.

Внеплановое выбытие - представляет сложность для планирования: увольнение по собственному желанию или по инициативе администрации; длительная болезнь; дополнительные отпуска; незапланированный уход на пенсию и т.п.;

1.4. вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

2. Долговременная потребность в специалистах.

Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:

А = Ч_р К_н,

где Ч_р - среднесписочная численность работающих;

К_н - нормативный коэффициент насыщенности специалистами [7,159].

Преемущества кадрового планирования.

К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие:

1. Организация лучше подготовлена для преодоления факторов внешней среды.

2. Позволяет найти новые и более эффективные способы управления персоналом.

3. Помогает избежать как избытка, так и дефицита работников.

4. Обеспечивает создание и развитие обучения персонала и преемственности руководства.

6. Позволит избежать дублирования в работе и улучшить координацию действий [2].

Анализ потребности в персонале и совершенствование планирования.

Прежде чем запустить в действие механизм отбора и найма кадров, необходимо рассмотреть потребности в персонале предприятия и особо обратить внимание на каждое вакантное место, которое нужно заполнить. Желательно также провести общий анализ политики найма. Первоночально необходимо ответить на несколько вопросов: во-первых, действительно ли нужно обращаться в компанию по найму, если есть возможность решить кадровый вопрос внутри организации и избежать утечки персонала? Во-вторым, нужно проанализировать насколько привлекательными для потенциальных сотрудников являются предложенные условия труда. Единственный способ, при помощи которого можно получить информацию о потребности в кадрах, это вменить в обязанность руководителям подразделений регулярное представление сведений о том, сколько им требуется людей, какие люди им нужны и когда они им нужны. Их запросы должны быть обоснованы необходимостью развития их деятельности, организационными изменениями, потребностью в дополнительном опыте или навыках или заменой увольняющихся или уходящих на пенсию. Это дает отделу кадров возможность проанализировать требования в целом, обобщить проблемы найма, подготовить программы действий и, по необходимости, оспорить прогнозы, если имеется подозрение, что данные завышены или занижены. Кроме того, необходимо знать размер текучести кадров с тем, чтобы учесть будущие потери.

Анализ потребности в кадрах основывается на ответах на следующие вопросы:

1. Действительно ли нужна замена?

Ведь возможно сотрудник справляется со своими обязанностями, его можно отправить на переобучение, что сократит время и средства, потраченные на поиск кандидата.

2. Действительно ли необходим еще один человек?

Часто бывает, что отделы перенасыщены сотрудниками и можно сократить определенный процент сотрудников, не навредив при этом производственной эффективности.

3. Нужно ли вам искать кого-либо за пределами организации? Есть ли какие-нибудь альтернативы выполнения этой работы?

Возможно переобучение кадров. Иногда сотрудники увольняются из-за недостатка работы, поэтому необходимо проанализировать их работу и при необходимости загрузить дополнительной, тогда не будет необходимости нанимать дополнительного работника [8].

Проанализировав потребность предприятия в кадрах, можно усовершенствовать данный процесс. Совершенствование процесса планирования персонала будет содержать следующие аспекты:

1. Анализ не только текущей, но и долговременной численности предприятия;

2. Постановка определенных четких целей предприятия перед работниками (например, работники четко должны знать плановый объем производства и стремиться придерживаться ему);

3. Анализ работы текущих работников (анализ фонда рабочего времени, явок, неявок сотрудников, загруженности сотрудника) и в соответствии с этим анализ дополнительного найма сотрудников;

4. Детальное и конкретное описание от начальников отделов о необходимости найма сотрудников

5. Использование современных технологий и приложений;

6. Своевременная переквалификация, обучение сотрудников;

7. Использование бонусов, предоставление социальных гарантий для устранения процесса избыточной текучести кадров и т.д.

3. Планирование численности на примере ООО «Горизонт»

Общество с ограниченной ответственностью «Горизонт», действует в порядке, предусмотренном Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Гражданским кодексом Российской Федерации, настоящим Уставом и иным Законодательством Российской Федерации.

Месторасположение общества (юридический адрес): 445026, Самарская область, г. Тольятти, ул. Свердлова, 51/21. Автозаводский район.

Ателье «Горизонт» было открыто в январе 1977 года и входило в состав «Тольяттинской фабрики ремонта и пошива одежды №8» до 1992 года. 22 апреля 1977 года ателье был присвоен 1 разряд. В 1992 году фабрика была реорганизована в ателье с названием предприятия ООО «Горизонт». В настоящее время предприятие по организационно-правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью.

Форма собственности - частная. ООО «Горизонт» является юридическим лицом.

Сфера деятельности ООО «Горизонт» - услуги по ремонту одежды, пошиву верхней одежды и индивидуальному пошиву.

Виды деятельности ООО «Горизонт»:

- бытовое обслуживание населения;

- коммерческая деятельность;

- торгово-посредническая деятельность;

- иная деятельность, не запрещенная законодательством.

В ателье оказываются следующие виды услуг:

1. пошив верхней мужской и женской одежды:

- пальто зимнее и демисезонное мужское и женское;

- пиджаки мужские, жакеты женские;

- брюки;

2. пошив легкой одежды:

- платья,

- блузы,

- юбки,

- халаты,

- сарафаны;

3. пошив головных уборов;

4. пошив меховых и кожаных изделий;

5. все виды ремонта;

6. пошив спецодежды, постельного белья, рукавиц.

Проанализируем численность предприятия ООО «Горизонт» и вычислим необходимую численность персонала в соответствии с планом, сравним ее с фактической численностью, выясним какую политику необходимо проводить в планировании персонала.

Состав работников за 2011 год

Категория работников	2011 год
Всего сотрудников	22
Рабочие	16
Служащие, в т.ч.	6
Руководители	1
Специалисты	3
Административный персонал	2

Категория работников	Численность	Процент обеспеченности
	план	Факт
Среднесписочная численность персонала	24	22	91,67
Рабочие	18	16	88,89
Служащие, из них: Руководители Специалисты Административный персонал	1 3 2	1 3 2	100 100 100

В 2011 году число сотрудников на предприятии было равно 22, из них рабочих 16 человек, при том что план составляет 24 сотрудника, из которых 18 рабочих. Проанализируем хватает ли данной численности для выполнения плана.



Данные о движении численности сотрудников за 2009-2011 год

Год Показатель	2009	2010	2011
Численность сотрудников на начало года	21	25	22
Прибыло	4	0	0
Выбыло	0	3	1
Численность сотрудников на конец года	25	22	21
Среднесписочная численность	23	24	22

Плановый объем производства в шт.

Год Объем производства	2009	2010	2011
	2200	2200	2300

Из двух данных таблиц видно, что администрация предприятия хочет поднять уровень объема производства с 2200 до 2300 при том, что среднесписочная численность сотрудников снижается до 22 человек, что невозможно при прежней трудоемкости, поэтому необходимо либо переобучать персонал, либо нанимать дополнительных работников, либо предпринимать эти действия одновременно. Поэтому необходимо проанализировать максимально возможный план продукции и сравнить его с фактическим.

Рассчитаем эффективность выполнения плана

Год	Объем производства, тыс. руб.	Максимально возможный объем производства	Коэффициент выполнения плана	Коэффициент напряженности планового задания
	План	Факт
2009	2200	1970	2700	0,90	0,81
2010	2200	1995	2700	0,91	0,81
2011	2300	1955	2700	0,87	0,85

Из таблицы видно, что ни в один из представленных периодов (с 2009 по 2011) предприятие не справляется с плановым объемом производства, коэффициент выполнения плана колеблется от 0,87 до 0,91, что негативно сказывается на работе предприятия. При этом коэффициент напряженности планового задания составляется соответственно 0,81; 0,81 и 0,85, что говорит о неполном задействовании оборудования.

Рассчитаем коэффициент текучести кадров:

Естественная текучесть кадров должна находится в пределах 3-5% от общей численности предприятия. Коэффициент текучести в 2010 году превысил естественную текучесть. Повышенный коэффициент текучести не дает сформироваться коллективу, вызывает значительные экономические потери, а так же сказывается на объеме производства (он уменьшился до 1955). Коэффициент текучести за 2011 год находится в пределах нормы, но все-таки предприятию необходимо предпринять какие то меры, например рассчитать плановое выбытие и нанимать необходимое количество сотрудников, для того чтобы сгладить эти цифры.



Фонд рабочего времени ООО «Горизонт» за 2011 год

Показатель	На одного рабочего	Изменение
	план	факт	на 1 раб-го	на всех рабочих
Календарный фонд времени, в т.ч.	365	365	-	-
-праздничные	12	12	-	-
-выходные	104	104	-	-
Номинальный фонд рабочего времени, дни	249	249	-	-
Неявки на работу, дни, в т.ч.:	36	38,2	+2,2	+52,8
-ежегодные отпуска	28	28	-	-
-болезни	5	7	+2	+48
-прогулы	2	2,2	+0,2	+4,8
-простои	-	-	-	-
Явочный фонд рабочего времени, дни	213	210,8	-2,2	-52,8
Продолжительность рабочего дня, час.	7,3	7,3	-	-
Бюджет рабочего времени, час,	1554,9	1538,8	-16,1	-386,4
Предпраздничные сокращенные дни, час.	12	12		-
Полезный фонд рабочего времени, час.	1542,9	1526,8	-16,1	-386,4

По данным таблицы видно, что неявки на работу отличаются от плановых на 2,2 дня в том числе по болезням на 2 дня и прогулами на 0,2 дня. В связи с этим предприятием приняло ряд мер по предупреждению прогулов, были выяснены причины прогулов и предупреждены меры.

Так как предприятие не справляется с планом, поставленным администрацией и плановая численность сотрудников больше фактической, необходимо определить какая численность необходима на предприятии для выполнения плана.

Расчет выработки

Год	Объем производства	Численность работников	Численность рабочих	Выработка на одного рабочесго
	План	Факт			План	Факт
2009	2200	1970	23	17	129,4	115,9
2010	2200	1995	24	18	122,2	110,8
2011	2300	1955	22	16	143,8	122,2



Таким образом, из таблицы видно, что плановая выработка сильно отличается от фактической выработки. Это вновь показывает недостаточную квалификацию работников и нехватку рабочего персонала. В соответствии с текущей выработкой определим необходимую численность.

Расчет текущей численности.

Возьмем фактическую выработку работников за 2009-2011 года и определим какая необходима численность для выполнения планируемого обема продукции.

Базовая потребность в кадрах на 2009 год:

Определим дополнительную потребность в кадрах с учетом естественной текучасть, взятой за 4% от базовой численности.

человек.

То есть необходимая численность рабочих за 2009 год должна быть 20 человек, а она составляла 17 человек, то есть для выполнения плана требовалось еще 3 специалиста.

Базовая потребность в кадрах на 2010 год:

Определим дополнительную потребность в кадрах с учетом естественной текучасть, взятой за 4% от базовой численности.



человек.

То есть необходимая численность рабочих за 2010 год должна быть 21 человек, а она составляла 18 человек, то есть для выполнения плана требовалось еще 3 специалиста.

Базовая потребность в кадрах на 2011 год:

Определим дополнительную потребность в кадрах с учетом естественной текучасть, взятой за 4% от базовой численности.

человек.

То есть необходимая численность рабочих за 2011 год должна быть 20 человек, а она составляла 16 человек, то есть для выполнения плана требовалось еще 4 человека.

Расчет долговременной потребности в специалистах за 2012-2015 год.

А = Ч_р К_н.

Определим среднесписочную численность

Численность рабочих за 2011 год составляет 16 человек, а объем производства 1955 шт.

Рассчитаем долговременную потербность в рабочих:

А = Ч_р К_н = рабочих.

То есть в ближайшие 3 года численность специалистов при неизменным прежних данных должна составлять 19 человек.

Анализ предприятия.

В 2011 году рассчитанная в соответствии с выработкой численность получилась больше, чем прогнозируемая предприятием на данный период на 2 человека, то есть выработка работников недостаточна для нормальной работы предприятия, поэтому необходимо либо нанять дополнительных четырех работников, либо переобучать сотрудников.

Для этого предлагается отправить во внерабочее время на обучение по пошиву одежды всех сотрудников, расчитав при этом, что время, затраченное на изготовление 1 единицы продукции сократится на 20%

Рассчитаем среднее время (Т), необходимое на 1 единицу продукции.

,

Тогда обем производства(V) будет равен:

Что соответствует объему производства и даже перевыполняет его.

В результате расчетов на предприятие выявлено:

1. Недостаток работников вследствии чего невыполнение поставленного плана;

2. В результате низкой выработки можно сделать вывод о низкой квалификации рабочих;

3. Большая текучесть кадров, то есть сотрудники недовольны кадровой политикой организации, причиной этого может быть социальная незащещенность, низкая оплата труда, отсутствие премий и поощрений и т.д.;

4. Выявлена потеря времени вследствии прогулов;

5. Нет необходимого повышения квалификации работников.

То есть для нормальной работоспособности предприятия предлагается либо увеличивать численность рабочих на 4 человека, либо отправлять рабочих на переобучение. Затратным является и тот и другой вариант, но более предпочтительным является переобучение кадров, так как это в дальнейшем наиболее положительно скажется на будущей работе предприятия. При повышении квалификации рабочих увеличится объем производства, вследствии чего предприятие сможет выплачивать бонусы и премии за выполнение и перевыполнение плана, что еще более эффективно отразится на производительности труда и снизит текучесть кадров.



Заключение

Таким образом, в данной курсовой работе рассмотрена очень важная проблема современных организаций - планирование потребности в персонале. Важность ее состоит в том, чтобы обеспечить непрерывность развития организации, непрерывность производственного процесса посредством предоставления рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом для предприятии количестве. Главным звеном планирования потребности в персонале является определение оптимальной численности, после чего предприятие решает, что необходимо предпринять: либо необходимо увеличивать численность персонала, либо сокращать численность персонала, либо поддерживать на сложившемся уровне. Для этого существует качественная и количественная оценка определения численности.

В работе было выявлено, что планирование потребности в персонале положительно отражается на работе организации поскольку она становится лучше подготовлена для преодоления факторов внешней среды, позволяет находить новые и более эффективные способы управления персоналом, помогает избежать как избытка, так и дефицита работников.

Целью практической части было применение теоретических знаний на конкретном примере. В результате расчета численности персонала было выявлено необходимое количество рабочих на 2011 год, а именно 20 человек. При сравнении с фактическими данными выявлен недостаток кадров - 4 человека. В результате анализа данных предложены следующие меры:

1. Нанять недостоющее количество рабочих, то есть 4 человека;

2. Отправить рабочих на обучение в нерабочее время, что так же увеличит объем производства до необходимых показателей.

Наиболее оптимальным является второй вариант, поскольку он позволит повысить производительность труда, а значит мотивирует и администрацию и рабочих предприятия.

Так же в целях предотвращения объемов производства и экономического спада предприятия был произведен расчет долговременной потребности в рабочих, который составил 19 человек. То есть предприятие должно не допускать падение численности рабочих ниже расчитанного числа для сохранения объемов производства.



Список литературы

1. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации: учебно-практическое пособие. - М.:МЭСИ, 2004. - 256 с.;

2. Управление персоналом. Лекции. Тема 7 «Планирование потребности в кадрах организации».

http://www.webarhimed.ru/page-137.html;

3. Лукичева Л.И. Управление организацией: учебное пособие. - 3 издание - М.: Омега-Л, 2006. - 360 с.;

4. Шапиро С.А., Шатаев О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс: учебное пособие. - РОСБУХ, 2008. - 199 с.;

5. Диагностика количественной потребности в персонале.

http://www.jobgrade.ru/modules/Articles/article.php? storyid=612;

6. Управление персоналом организации под ред. Кибанова А.Я.

7. Управление персоналом: Учебник для вузов. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. -560 с.

8. Анализируем потребность в кадрах.

http://www.urg.in.ua/analiziruem-potrebnost-v-personale.html

Размещено на Allbest.ru

...