Кадровая политика в условиях антикризисного управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Кадровая политика в условиях антикризисного управления



1. Кадры организации и кадровая политика

управление антикризисный персонал кадровый

Наиболее чувствительным и динамичным элементом хозяйственной организации является ее персонал как некое целостное формирование, объединяющее по определенному принципу работников организации и функционирующее в ритме ее жизненного цикла. Персонал - это личный состав организации, включающий всех наемных рабочих, а так же работающих собственников и совладельцев [3,330]. Кадровая политика - это основное направление в работе с персоналом, состоящее из набора основополагающих принципов и стратегической линии поведения персонала. Она разрабатывается с учетом выбранной стратегии развития организации, уровнем прогнозирования и планирования, количественного и качественного состава персонала[10].

Антикризисная кадровая политика.

Система антикризисного управления персоналом представляет совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними. Антикризисная кадровая политика предусматривает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию. Она должна выявлять проблемы, сильные и слабые стороны развития персонала и на основе данного анализа выявлять приоритеты и ориентиры организации. Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредотачиваться на стратегических перспективных направлениях работы с персоналом. Это может быть массовая переквалификация работников организации в связи с переходом на новые технологии, омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирование досрочного выхода на пенсию лиц, «не вписывающихся» в систему новых требований, разработка принципов трудоустройства работников при их массовом высвобождении и т.д.

Виды антикризисной кадровой политики

1. Пассивная кадровая политика.

У руководства предприятия нет четко выраженной программы действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая деятельность сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий работы. Кадровая служба не прогнозирует кадровые потребности и не располагает средствами оценки персонала. В плане финансового оздоровления кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения.

2. Реактивная кадровая политика.

Руководство предприятия осуществляет контроль над симптомами кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задач, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы предприятия располагают средствами диагностики. В плане финансового оздоровления, как правило, кадровые проблемы на данный момент выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения.

3. Певентивная кадровая политика.

Руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако у него нет средств для воздействия на эту ситуацию. Кадровая служба предприятия располагает средствами не только диагностики, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах.

4. Активная (рациональная) кадровая политика.

Руководство предприятия имеет удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для воздействия на нее. Кадровая служба предприятия располагает средствами не только диагностики, но и прогнозирования кадровой ситуации на средне- и долгосрочный период. Кроме того, программа кадровой работы с вариантами ее реализации является составной частью плана реорганизации [2,255].

Принципы антикризисного управления персоналом.

Одной из теоретических проблем современного менеджмента является определение принципов антикризисного управления персоналом. Принципы управления персоналом - это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления. Принципы управления персоналом отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации. Принципы антикризисного управления персоналом можно разделить на:

1. Общие принципы, регулирующие деятельность государственных органов управления в целом (научность, конкретно-исторический подход, нравственность, законность, демократизм, преемственность и сменяемость).

2. Специфические принципы, определяющие управление кадровым потенциалом в организациях: принципы формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия и его оптимизации; принцип комплиментарности управленческих ролей на предприятии.

3. Частные принципы, регулирующие функционирование отдельных сторон деятельности управленческого персонала (принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, селекции, подготовке и переподготовке персонала).

Общими принципами антикризисного управления являются следующие:

1. Принцип системности. Системный характер управления предусматривает скоординированный подход ко всем направлениям формирования человеческого капитала организации: набору, отбору, расстановке руководящих кадров, их подготовке и переподготовке, селекции, трудоустройству.

2. Принцип равных возможностей представителей всех социальных, классовых, национальных и половых групп организации. Профессиональные качества являются главным критерием оценки сотрудника при его повышении в должности.

3. Принцип уважения человека и его достоинства состоит в максимальном развитии инициативы, профессиональных навыков; поощрении достижений сотрудников; создании возможностей для творческого роста; в защите прав, достоинства, гарантии личной безопасности.

4. Принцип командного единства. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды, планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды.

5. Принцип горизонтального сотрудничества. Сегодня наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой уровень управления при отсутствии жесткого контроля сверху.

6. Принцип правовой и социальной защищенности.

Специфические признаки можно разделить на 2 подгруппы. К первой относят признаки, относящиеся к убеждениям, которые создают доверие между сотрудниками, разделяемыми этическими ценностями, политика полной занятости, повышение разнообразия работы, личное стимулирование, развитие неспецифической карьеры, личное участие в принятии решений. Ко второй группе относят десять «передовых признаков»:

1. Сильная вера в индивидуализм,

2. Работа с кадрами, позволяющая осуществить эту веру,

3. Единый статус всех работников,

4. Продолжительное обучение работников,

5. Делегирование максимально возложенной ответственности на самые низкие уровни управления,

6. Преднамеренные ограничения, накладываемые на деятельность линейных управляющих,

7. Поощрение разногласий,

8. Развитие горизонтальных связей,

9. Институционализация изменений,

10. Приглашение в компанию специалистов высочайшего класса.

Частные принципы антикризисного управления.

1. Принцип учета долгосрочной перспективы организации предполагает осуществление стратегического прогнозирования и планирования развития организации.

2. Принцип интеграции и сплоченности коллектива состоит в воспитании коллектива в духе корпоративной, солидарной ответственности и понимания того, что личная судьба каждого зависит от выживания организации, от стремления сотрудников к саморазвитию, к повышению квалификации и уважения работников друг к другу.

3. Принцип участия сотрудников в принятии решений, который предупреждает сопротивление персонала организационным и технологическим нововведениям, способствует взаимопониманию менеджеров и рядовых работников, повышает производительность труда.

4. Принцип опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала, представляющего собой совокупность способностей работников организации, которые обеспечивают ей стратегическое преимущество на рынках товаров, услуг и знаний.

5. Принцип соблюдения баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников. Для этого проводятся опросы (анонимные), собирается информация о том, что думают работники о деятельности руководителя и организации в целом.

6. Принципы сотрудничества с профсоюзами и общественностью. Менеджерам необходимо сотрудничать с профсоюзами, добиваться установления партнерских отношений, строго выполнять заключенные соглашения, а при возникновении конфликтов использовать их возможности и авторитет.

Оценка персонала.

Основой для управленческих решений по персоналу кризисной фирмы является оценка его динамического состояния. Это обуславливается тем, что в условиях кризиса происходит спонтанное сокращение численности работников, которое нередко не поддается существенному регулированию со стороны руководства организации. Поэтому уже в предкризисный период возникает необходимость оценки тенденций внутрифирменной кадровой динамики для моделирования развития фирмы и разработки профилактических мер.

Обычно оценка отдельных работников фирмы предваряется общим анализом персонала, выяснением тенденций его количественных и качественных изменений. Предметом особо тщательного анализа кадровых процессов в кризисной промышленной организации должны быть следующие показатели:

1. Численность рабочих базовой профессии основного и вспомогательного производства.

2. Численность специалистов технологических структур (отдел главного технолога, главного конструктора, главного механика и т.д.).

3. Качественный состав линейных работников (мастера, начальники участков, цехов)

4. Качественный состав работников маркетинговых, коммерческо - сбытовых структур (маркетологи, специалисты по рекламе).

На основании общего и специального анализа кадровых процессов в организации может проводиться оценка отдельных работников или их групп с точки зрения антикризисной устойчивости. В основном проводится оптимизация систем оценки персонала по следующим направлениям:

1. Универсальная система оценки персонала

2. Установление единых стандартов и норм оценки

3. Отбор легких в использовании, надежных и точно характеризующих факторов оценки.

Для кризисной организации предпочтительно, чтобы универсальная система оценки включала в себя несколько подсистем в расчете на разные категории работников: высших руководителей, руководителей среднего звена, специалистов, технических работников и рабочих. Такая дифференциация оценочных подсистем может способствовать более четкому выяснению степени полезности работника в решении задач по преодолению кризиса. Подобная дифференциальная точность оценки работников может не требоваться в равномерно функционирующей фирме, когда не обострены факторы социального стресса или банкротства фирмы.

К числу основных критериев оценки персонала можно отнести:

- образование и профессиональная подготовка,

- производственный опыт и практические знания,

- организационные качества,

- манера держаться,

- целеустремленность,

- интеллектуальные способности,

- стиль ведения разговора

- здоровье и возраст.

К числу основных методов оценки персонала кризисной организации можно отнести:

1. Прогностический метод. Он заключается в использовании анкетных данных, характеристик, мнений членов коллектива, руководителей.

2. Практический метод. Он состоит в проверке оцениваемого работника на конкретном рабочем месте, в конкретной должности, на конкретной специальности. Для этого используются вертикальные и горизонтальные перемещения работников.

3. Имитационный метод. Он заключается в экспертной оценке качеств работника посредством предложения ему решить ряд имитационных задач.

4. Аттестация. Является наиболее сложным методом оценки, но наиболее эффективным для кризисной фирмы. Руководитель кризисной организации может провести внеочередную аттестацию работников как основу для перемещений, сокращений или замен. Традиционно аттестация работника основывается на заключении руководителя или приглашенного специалиста. Но в последнее время получил распространение метод «360 аттестация», когда аттестуемый оценивается руководителем, коллегами и подсиненными.

5. Метод психологического тестирования. Осуществляется профессиональными психологами с помощью тестов, собеседований, упражнений с целью выяснить у работника степень развития определенных качеств для определения его потенциала. Данный метод оценки весьма привлекателен для антикризисного управления, несмотря на дороговизну, поскольку позволяет оценить потенциальные возможности сотрудников разного ранга в резком наращиваний усилий по преодолению кризиса.

6. Метод управления посредством установки целей. Он подходит для работников разного уровня. Он так же будет весьма привлекателен для антикризисного управления, так как обеспечивает условия для целенаправленного, на дифференциальной основе, вовлечения персонала в осуществление антикризисной стратегии [4, 340].

В зависимости от размеров, структуры, содержания и оценки организации руководитель должен применить те или иные методы оценки персонала, которые дают наиболее достоверную картину его состояния и возможности для преодоления кризиса в границах имеющихся материально - финансовых ресурсов. Результаты оценки персонала выступают основой для планирования его качественного совершенствования и структурной оптимизации.

2. Мотивация персонала в условиях кризиса

Программа вывода компании из кризиса предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников, минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. Успешное решение указанных задач требует разработки и реализации комплекса мер, направленных на:

1. Обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса.

2. Мотивирование сотрудников на необходимые компании действия.

С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из - за отсутствия достоверной ситуации персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что не лучшим образом сказывается на работе. Поэтому необходимо учесть ряд мер, направленных на работу с персоналом.

Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в каком состоянии находится фирма, какие действия запланированы менеджером для выхода из кризиса, какие цели стоят перед персоналом. Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней ведет к росту доверия к руководству и более эффективной работе. Информация для сотрудников должна содержать:

- характеристику ситуации, в которой находится компания,

- наиболее вероятный вариант развития ситуации в случае, если не будут предприняты антикризисные меры,

- запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от них,

- программа выхода компании из кризиса и роль сотрудников в ее реализации[12].

Выбор способа передачи информации зависит от статуса сотрудника и размеров компании. Можно использовать личный контакт, письменное обращение или взаимодействие рабочими советами.

1. Личный контакт.

Это один из наиболее распространенных способов разрешения неопределенностей. В такой ситуации менеджер может лучше понять настроение в коллективе и оперативно решить наиболее важные проблемы. Минус данного способа состоит в том, что возможность диалога с «первым лицом» сохраняется в компании, где штат не превышает ста человек

2. Письменное обращение.

Это один из наиболее эффективных способов донесения информации при большом штате компании. Чаще всего используется письменное обращение к персоналу посредством корпоративной электронной почты.

3. Рабочие советы.

Также можно воспользоваться опытом европейских компаний, которые при штате, превышающем тысячу человек, обязаны создавать рабочие советы. Основная цель создания таких органов - взаимодействие с руководством и информирование персонала. Рабочие советы формируются из числа сотрудников различных подразделений и с определенной периодичностью проводят совещания с руководством, на которых обсуждают достигнутые результаты за отчетный период, перспективы развития, а так же возможные проблемы.

Вторая задача организации - это мотивация сотрудников. Мотивация - это процесс приспособления и побуждения и побуждения человека к деятельности для достижения целей. Чтобы мотивировать работников, руководство может использовать различные стимулы. Стимулирование труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

В условиях острого дефицита финансовых ресурсов руководство фирмы должно, наряду с высокой точностью материального стимулирования, использовать широко и другие средства труда. Этому способствует сложная картина побуждения человека к активной деятельности, которая не ограничивается материальными интересами, а не редко последние играют второстепенную роль, особенно в условиях высокой неопределенности, характерной для кризисных организаций.

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов. Кроме этого формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе[12].

В общем виде создание системы мотивации персонала к антикризисной деятельности сводится к таким мероприятиям:

1) Ранжирование членов коллектива по группам, для которых характерен определенный набор специфических факторов мотивации к активной деятельности (работники примерно равной профессиональной квалификации)

2) Создание механизмов стабилизации обстановки в коллективе в условиях кризиса на основе поддержания положительного морально - психологического климата (гашение скандалов, нервозностей, распрей)

3) Расширение возможностей членам коллектива в раскрытии творческого потенциала, полной реализации производственных возможностей, профессиональном и должностном росте

4) Четкое определение работниками конечных и промежуточных целей в работе и соответствующие вознаграждения

5) Обеспечение равного подхода к оценке работников, их вознаграждению и порицанию

6) Расширение коммуникативных возможностей

Сохранение кадрового потенциала предприятия.

Кадровый потенциал характеризует ценность «человеческого капитала» предприятия, а это самый важный для его развития ресурс. Есть два основных способа стоимостной оценки кадрового потенциала:

1. Модели активов или затратный подход.

Учет затрат на человеческий капитал, долгосрочные вложения в увеличение капитала, нормативные сроки амортизации и списания потерь.

2. Модели полезности.

Оценка эффективности кадровых инвестиций и оценка последствий изменений в поведении людей в проведении мероприятий (увеличение производительности труда, качества и т.д.).

Для анализа используются и качественные характеристики персонала: корпоративный дух, организационная культура, неформальные взаимоотношения.

В любом коллективе можно выделить следующие группы, соотношение которых определяет качество кадрового потенциала:

- первоклассные специалисты (имеющие изобретения, знающие уникальные технологии и секреты производства),

- высококвалифицированные специалисты (вносят основной вклад в результаты работы предприятия),

- разработчики идей (имеют высокий уровень стратегического и инновационного мышления),

- управленческая «элита»,

- лица, имеющие связи во властных инстанциях и способные отстаивать интересы предприятия в органах власти, СМИ и т.д.

- конфликтные личности (ухудшают морально - психологический кризис)

- кадровый «балласт» (люди, не имеющие видимых перспектив развития и обучения до необходимого уровня).

Реструктуризация кадрового потенциала.

Один из принципиальных подходов к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия - ликвидация имеющихся изъянов структуры, препятствующих повышению конкурентоспособности. В кадровой работе этот подход обычно находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с ликвидацией структурных подразделений, которые не вписываются в стратегию выведения предприятия из кризиса. Подобная реорганизация обычно связана с сокращением численности персонала. Для руководства кризисной организации наиболее трудным в морально - психологическом и финансовом отношении является увольнение ставших лишними сотрудников. Решение данной задачи должно опираться на оптимизационный подход к реформированию кадрового потенциала предприятия.

Санация кадрового потенциала.

Санация кадрового потенциала - сложная, но необходимая процедура антикризисного управления, формирующая кадровое обеспечение разработки и реализации программы оздоровительных мероприятий.

Реструктуризация персонала связана с множеством правовых, организационных и социально-психологических аспектов. Процедура усложняется еще и тем, что антикризисное управление чаще всего осуществляет новый, не знакомый коллективу руководитель, назначенный собственниками предприятия, арбитражным судом, или предложенный внешним инвестором, кредиторами. При реструктуризации персонала руководитель должен минимизировать отрицательные характеристики, умело используя при этом положительные.

Целями санации кадрового потенциала является освобождение предприятия от кадрового «балласта» и вовлечение оставшегося персонала в осуществление перемен.

Начальным мероприятием при кадровой санации является аттестация персонала, т.е. определение уровня профессионализма, квалификации, практических навыков и деловых качеств каждого работника, установление его соответствия занимаемой должности.

Для выявленной «балластной» группы кадров используются особые методы работы:

I) предложение другой вакантной должности на данном предприятии с оперативной переподготовкой на рабочем месте;

2) переобучение и трудоустройство работников через региональный центр занятости;

3) увольнение работников, в том числе:

- по собственному желанию;

- по сокращению штатов и инициативе администрации;

- в связи с выходом на пенсию.

Целесообразно использовать щадящий режим высвобождения персонала:

- выплачивать повышенную по сравнению с требованиями законодательства компенсацию,

- организовать краткосрочные курсы по переподготовке кадров,

- региональную ярмарку вакансий,

- обеспечить юридическое сопровождение спорных вопросов.

Для кадровых изменений, избавления от нерадивых работников (пьяниц, прогульщиков, лодырей) следует использовать резонанс общественного мнения, гибкие формы организации труда.

Каждый работник должен четко знать, что от него ожидают, представлять связь своей деятельности с предыдущими и последующими технологическими переделами, с качеством продукции в целом, как соотносится его работа с долгосрочными и краткосрочными целями организации. Для этого все рабочие задания должны быть согласованы и зафиксированы на бумаге.

Если работники, особенно менеджеры среднего и нижнего уровней, не поддерживают планируемых изменений, то программа санации не будет реализована. Проведение санации должно быть максимально прозрачным. Плакаты, лозунги, информационные бюллетени, встречи с сотрудниками на рабочих местах - необходимые организационные инструменты антикризисного управляющего для разработки и реализации санационных мероприятий[9].

Грамотно проведенная процедура санации кадрового потенциала предприятия обеспечит коллективную поддержку оздоровительных мероприятий и повысит жизнестойкость компании.

Аттестация

Аттестация персонала - определение квалификации работника, уровня его знаний и соответствия занимаемой должности. Проведение аттестации необходимо для выявления общего кадрового потенциала предприятия, создания резерва руководящих кадров и специалистов.

Цели аттестации:

- оценка пригодности работников к дальнейшей работе;

- установление соответствия работников занимаемой должности;

- повышение ответственности за порученную работу;

- проверка соблюдения исполнительской и трудовой дисциплины;

- развитие инициативы и творческой активности.

Основными задачами аттестации являются:

- формирование высококвалифицированного кадрового состава предприятия;

- выявление перспектив применения потенциальных возможностей работников;

- стимулирование профессионального роста работников;

- выявление необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки кадров;

- обеспечение возможности продвижения кадров.

Виды аттестации:

· Очередная аттестация.

Она обязательна для всех сотрудников и проводится ежегодно. Для руководящего состава она должна проводиться минимум один раз за два года, а специалисты и другие служащие должны пройти эту аттестации не реже одного раза за три года. Основу аттестации составляет описание проделанной работы, а так же результатов основных видов деятельности.

· Периодическая аттестация.

Она используется с целью повышения мотивации на самостоятельное развитие сотрудников. Как правило, применяется в сферах туризма (для менеджеров), в сферах строительства, и тому подобных организаций, в которых очень часто происходит изменения, которые влияют на функционирование компании.

· Аттестация при продвижении по службе

Проходит с учетом требований нового предполагаемого рабочего места и новых обязанностей. Выявляет потенциальные возможности сотрудника, а так же уровень его профессиональной подготовки. Позволяет определить сможет ли работник проявить себя в более высокой должности.

· Аттестации при переводе в другое структурное подразделение.

Данная аттестация проводится, в случае если произошло существенное изменение должностных обязанностей, а также требований нового рабочего места. Руководители организации устанавливают перечень должностей, которые подлежат аттестации, а также сроки ее проведения во всех подразделениях предприятия.

· Аттестация по истечении испытательного срока.

Она проходит с целью получения документального вывода по результатам аттестации, а также получения рекомендаций по дальнейшему использования аттестуемого работника, согласно результатам его трудовой адаптации на рабочем месте.

Обычно проведение аттестации включает несколько этапов:

1) работники и руководители заполняют необходимые стандартные формы;

2) аттестационная комиссия рассматривает предоставленные материалы;

3) проводится презентация непосредственного руководителя аттестуемого;

4) заслушивается устное сообщение аттестуемого о его работе;

5) комиссия задает вопросы аттестуемому.

В ходе работы членами комиссии заполняются оценочные листы, проводятся небольшие совещания с обменом мнений, обсуждением успехов и недостатков в работе аттестуемого. Заключения аттестационной комиссии могут быть следующими:

- соответствует занимаемой должности;

- условно соответствует занимаемой должности (необходимо улучшить работу и выполнять рекомендации комиссии по повышению уровня квалификации (с повторной аттестацией через год);

- не соответствует занимаемой должности (с обязательным указанием причин несоответствия).

В соответствии с заключением аттестационной комиссии даются рекомендации о продвижении работника на вышестоящую должность, изменении заработной платы, освобождении от занимаемой должности, необходимости повышения квалификации и т.д.

Периодичность зависит от таких факторов, как цели оценки, темп изменений в объекте оценки (эффективность требует частых оценок, знания меняются медленно, еще медленнее меняются личностные качества), затраты и сложность процедур аттестации. В соответствии с этим периодичность проведения аттестации варьируется от полугода до четырех-пяти лет[11].

3. Эффективная и неэффективная практика антикризисного управления

Обобщение опыта работы с персоналом и режиме антикризисного управления, оценка краткосрочных и долгосрочных последствий проведенных мероприятий позволили выделить дне группы этих мероприятий по критерию достигнутых результатов, условно называемых эффективная и неэффективная практика. Например, при реорганизации кризисного предприятия эффективна такая практика:

1) сокращать в организационной структуре управления нужно уровни, а не рабочие места, требуется также укреплять кадровый резерв для высшего звена руководства предприятия;

2) при проведении сокращений необходимо учитывать взаимозависимость элементов организационной структуры и осуществлять дальнейшие меры по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала;

3) нельзя увлекаться масштабными сокращениями персонала, следует стремиться установить кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейся ситуации и плану финансового оздоровления, пользующемуся поддержкой коллектива;

4) нужно периодически переоценивать кадровую структуру предприятия;

5) целесообразно выявлять, поддерживать и обучать работников предприятия, проявляющих качества лидера и склонность к управленческой деятельности;

6) требуется поддерживать образовательные программы, реализуемые на предприятии;

7) полезно предварительно готовить перспективных кандидатов на ключевые руководящие должности, делая упор в первую очередь на умелое выполнение функций руководства в условиях кризиса;

8) нужно проводить децентрализацию структуры управления, делегируя необходимые полномочия ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечивая максимальную гибкость при разработке управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне;

9) следует отдавать предпочтение командной работе, а не индивидуальным усилиям, формируя рабочие группы (команды) как между отделами, так и в подразделениях предприятия;

10) необходимо идентифицировать и сохранять ядро кадрового потенциала предприятия;

11) следует продолжать набор персонала, поддерживать его профессиональный рост, особенно в жизненно важных и приоритетных для предприятия областях деятельности [2,255].

Другая группа мер, получившая условное название неэффективной практики, имеет иное содержание.

Результаты неэффективной практики

Мероприятие	Результат
Реализация программ добровольного увольнения персонала, в том числе вследствие ухода на пенсию пожилых работников	Риск потери квалифицированных кадров, без которых предприятие не сможет нормально работать
Механическое сокращение или временное освобождение от работы определенной части работников во всех структурных подразделениях	Неравномерное распределение рабочей силы на участках
Свертывание программ обучения персонала и повышения квалификации	Глубокие стрессы у работников, оказавшихся в условиях реорганизации на новых рабочих местах
Резкое и существенное сокращение персонала	Нарушение технологических процессов. Необходимость возвращения уволенных на рабочие места или найм других работников и как следствие - конфликты, подрыв авторитета руководителя
Введение жесткой регламентации трудовых процессов и строгая отчетность перед руководством вместо широкого вовлечения работников в разработку и реализацию конкретных мер по выводу предприятия из кризиса	Отчуждение коллектива от антикризисного управления и снижение мотивации к труду

Эффективная практика затрагивает комплекс мер как по изменению структуры самой организации, так и по численности персонала, его составу и методам работы с ним. Иными слонами, результативны только те изменения, которые предусматривают реструктурирование самого предприятия, а также изменения в методах и способах работы с персоналом. В этом случае сокращение персонала выступает как временная мера с незначительными социальными последствиями. Для эффективной работы с персоналом в условиях кризиса ключевой является система мер, обеспечивающая результативное освоение организационных изменений. Менеджер, не владеющий инструментарием управления процессом внедрения организационных новшеств, способен лишь усугубить кризисную ситуацию [2,256].

Методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления.

В число важнейших вопросов работы с кадрами в данной ситуации входят методы преодоления сопротивлении нововведениям со стороны персонала. Наиболее распространенные методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления:

1. Метод адаптивных изменений. Конфликты разрешаются посредством компромиссов, сделок и перемещений в руководящем составе. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышления.

2. Метод принудительных организационных изменений. Предусматривает использование силы. Процесс дорогостоящий и не желательный в социальном плане, но дающий преимущества в период кризиса стратегического реагирования. Использовать можно в условиях острого дефицита времени.

3. Метод управления сопротивлением. Администрация находится в кризисной ситуации, если изменения во внешней среде угрожают существованию администрации. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации задача руководства - не борьба с сопротивлением, а принятие мер по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризиса свидетельствует возобновление сопротивления.

4. Кризисный метод. Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

ь постараться убедить работников в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;

ь не зацикливаться на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;

ь до наступления настоящего кризиса создать искусственный, придумав внешнего «врага», угрожающего существованию предприятия. Нужно помнить только, что искусственный кризис необязательно должен превратиться в реальный;

ь выбрать метод управления сопротивлением.

Сопротивление контролируется по минимуму с помощью «стартовой площадки». Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения изменений. Сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений [2,257].

Метод	Условия применения	Достоинства	Недостатки
Адаптивных изменений	Небольшая срочность	Слабое сопротивление	Длительность получения результата
Принудительных организационных изменений	Большая срочность	Быстрота изменений	Большое сопротивление
Управления сопротивлением	Средняя срочность	Слабое сопротивление, подгонка к моменту	Риск неудачи, сложность
Кризисный	Угроза существования	Слабое сопротивление	Жесткий дефицит времени

В процессе диагностики состояния, выбирая конкретный метод, кроме указанных областей эффективного их применения необходимо учитывать два основных параметра:

1) временной горизонт (степень сложности организационных нововведений, имеющихся временных ресурсов для их успешной реализации);

2) профессиональную, психологическую, техническую готовность персонала к стратегически важным изменениям на предприятии.

Не существует универсальных методов преодоления противодействия организационным изменениям. Однако можно определить области эффективного применения каждого известного метода, его преимущества и недостатки.

Метод	Предпосылки сопротивления	Достоинства	Недостатки
1. Обучение и предоставление информации	Недостаток информации, ее недостоверность или неправильная интерпретация	Если удается убедить сотрудников в необходимости мероприятия, они активно участвуют в преобразованиях	Требует много времени, если нужно охватить большое число сотрудников
2. Привлечение к участию в проекте	Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления	Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют релевантную им информацию для планирования	Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений
3. Стимулирование и поддержка	Сложность индивидуальной адаптации к отдельным изменениям	Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменений	Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта
4. Переговоры и соглашения	Некоторые группы руководителей предприятия опасаются в результате изменений потерять свои привилегии	Стимулирование и обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления	Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп
5. Кадровые перестановки и назначения	Несостоятельность других тактик влияния или недопустимо высокие затраты по ним	Сопротивление относительно быстро ликвидируется при невысоких затратах	Создается угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц
6. Скрытые и явные меры принуждения	Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений	Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта	Связан с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта

Приведенный перечень содержит как мягкие - мотивационные, так и жесткие - административные методы преодоления противодействия персонала запланированным изменениям. Но ориентация на принуждение может лишь в исключительных случаях привести к устойчивому успеху. На базе формально легитимной власти руководителя изменения внедряются в приказном порядке. Часто административный нажим сопровождается поощрениями или угрозами санкций. В этих условиях желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Такое положение, как показывает практика, не может гарантировать предприятию стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды, когда, например, возникает угроза сокращения значительного числа рабочих мест.

Эффективность освоения новшеств определяется также материальным стимулированием работников. При этом важнейшим условием выступает дифференциация стимулов с учетом квалификации и групповой организации трудового процесса. Однако руководители часто склонны не замечать несогласия между топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками относительно целей преобразований. Такое противостояние не способствует успеху, особенно при выполнении стратегических проектов организационных изменений. Сотрудники имеют собственное представление о лояльности фирмы, опираясь на определенные ценности. От того, в какой мере организация сможет учесть их, зависит успех перемен. Иными словами, стратегические решения о реорганизации бизнеса фирмы, находящейся в кризисной ситуации, должны приниматься с учетом сложившейся корпоративной культуры. Уровень и тип этой культуры, возможности ее изменения в соответствии с поставленными целями и сформулированными задачами определяют условия достижения запланированного эффекта.

Антикризисный план НПО «Сатурн

ОАО «Научно-производственное объединение «Сатурн» - ведущая двигателестроительная компания, специализируется на разработке, производстве и послепродажном обслуживании газотурбинных двигателей для военной и гражданской авиации, кораблей Военно-морского флота, энергогенерирующих и газоперекачивающих установок. В соответствии с указом Президента РФ от 16 апреля 2008 г. ОАО «НПО «Сатурн» входит в состав создаваемой ОПК «Оборонпром» двигателестроительной интегрированной группы - «Объединенная двигателестроительная корпорация».

НПО «Сатурн» не могло просто уменьшить расходы путем сокращения работников, так как:

1) НПО «Сатурн» занимается созданием и продвижением высокотехнологичной продукции и обладает штатом высококвалифицированных уникальных в своей области специалистов.

2) Несмотря на свою территориальную распределенность, головное предприятие компании, с большей частью конструкторских центров и производственных площадок, находится в одном городе - Рыбинске. И потому любые резкие действия градообразующего предприятия приведут к дисбалансу на рынке труда, социальной напряженности и в долгосрочной перспективе лишат компанию собственной кадровой базы, на которую она опиралась десятилетия.

Меры НПО «Сатурн» по преодолению кризиса 2008 года:

1) Зарплата и социальная защита

Замена сокращения зарплаты временной отменой компенсационных выплат из прибыли (соцпакета) и точечные меры социальной защиты работников. Базовые уровни заработной платы низкооплачиваемых работников предприятия с 1.02.09 года увеличились на 40%. Сумма отмененного соцпакета была сохранена в виде материальной помощи родителям, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 1,5 лет и до 3 лет. За счет проработки вопроса с Фондом социального страхования стоимость путевок для детей работников НПО «Сатурн» в санатории в 2009 году снизилась на 53%. Для дополнительного привлечения специалистов с рынка труда были проведены пять ярмарок вакансий рабочих инженерно-технических специальностей.

2) Государственная поддержка

В декабре 2008 года они добиваются государственной поддержки, что позволяет не только сохранить потенциал предприятия, но и сделать шаги по его дальнейшему развитию.

НПО «Сатурн» стало активным участником региональной целевой программы «Обеспечение мероприятий по снижению напряженности на рынке труда Ярославской области» по трем основным направлениям:

- организация опережающего профессионального обучения работников в случае угрозы массового увольнения (830 чел.);

- организация временного трудоустройства работников предприятия, находящихся под угрозой увольнения (700 чел.),

- организация стажировок в целях приобретения опыта работы выпускников образовательных учреждений (200 чел.).

По состоянию на 01.07.09 численность персонала составила 20 858 человек, что на 1800 человек меньше, чем в июле 2008 года. При этом численность рабочих сохранилась на прежнем уровне.

3) Социальное партнерство и взаимодействие с органами местного самоуправления г. Рыбинска.

Администрации г. Рыбинска была предоставлена рассрочка по оплате долга перед НПО «Сатурн» за горячее водоснабжение и теплоэнергию. При вмешательстве работников предприятия, избранных депутатами городского Совета, было приостановлено ранее принятое решение городской администрации о повышении тарифов на оплату услуг ЖКХ. Данным соглашением, принятым в июне 2009 года, установлены конкретные обязательства администрации города перед жителями города, значительная часть которых является работниками НПО «Сатурн».

4) Обучение персона.

Затраты на обучение работников НПО «Сатурн» в 2008 году составили более 20 млн. рублей. Обучение прошли 8706 человек, в том числе 4073 рабочих, 4633 специалиста и руководителя. В 2008 году началось строительство нового учебного центра общей площадью 3200 кв. м. и пропускной способностью 8000 человек в год. Оснащение нового учебного центра современным обрабатывающим и измерительным оборудованием, инструментом, программным обеспечением создаст условия для масштабного внедрения высоких технологий металлообработки в производство.

Политика НПО «Сатурн» в условиях кризиса позволила сохранить кадровый потенциал, проводить дальнейшее развитие персонала, продолжить реализацию прорывных программ и проектов, которые определяют будущее компании, предприятий-смежников на 30-35 лет вперед.



Заключение

управление антикризисный персонал кадровый

В заключении я хотела бы еще раз подчеркнуть актуальность антикризисной кадровой политики предприятия. Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий - кадры. Как бы ни были прекрасны идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. А в кризисной организации кадры важны вдвойне.

В России до последнего времени в управленческой литературе понятие «управление персоналом» либо отсутствовало, любо упоминалось вскользь. А это очень существенный промах со стороны менеджеров. Предприятие в условиях кризиса может проводить различные антикризисные меры, оздоравливать предприятие, но упущение кадровой политики может нанести непоправимый вред и даже усугубить положение. Именно на начальном этапе кризиса важно понять необходимость антикризисной кадровой политики. Необходимо повернуть сознание персонала к потребителю, а не к угождению начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к новатору, а не к заскорузлому механическому исполнителю.

При правильной кадровой политике в условиях кризиса предприятию удастся сохранить не только высококвалифицированных специалистов и избежать утечки кадров, что благоприятствует дальнейшему развитию предприятия, повышению его стоимости и вложению дополнительных средств со стороны инвесторов, но и при мотивации сотрудников увеличить объемы производства и качество продукции, что позволит минимизировать потери во время кризиса или же вовсе избежать его.

Целью практической части было планирование деятельности предприятия в целях восстановления платежеспособности. На конец прогнозируемого периода в распоряжении организации остался остаток денежных средств на сумму 296488 рублей, но этих денежных средств не хватило бы для погашения накопленного долга в размере 1500000 рублей. В целях уплаты накопленного долга предприятия с процентами были выдвинуты следующие меры: увеличение ассортимента продукции, увеличение цены, сдача в аренду неиспользуемых производственных площадей, поиск поставщиков с более низкой стоимостью сырья и т.д., которые помогут предприятию выйти из кризисного состояния.



Список литературы

1. Антикризисное управление, под редакцией Короткова Э.М., Москва ИНФРА-М 2003 г.-432 с. (323-344)

2. Антикризисное управление, Баринов В.А. Москва ИД ФБК-ПРЕСС

2002 (255-269)

3. Антикризисное управление, Круглова Н.Ю., Москва КНОРУС 2009-512 с. (345-424)

4. Антикризисное управление, Попов Р.А., Москва ВЫСШАЯ ШКОЛА 2005-429 с. (333-346)

5. Основы управления персоналом в современных организациях Шапиро С.А., Шатаев О.В., Москва ВЫСШАЯ ШКОЛА 2008-400 с.

6. Антикризисное управление. Теория и практика, Захаров В.Я., Блинов А.О., Хавин Д.В., Москва ИНИТИ-ДАНА 2006-286 с. (205-227)

7. Антикризисное управление, Демчук О.Н., Ефремова Т.А., Москва ФЛИНТА 2009 - 256 с. (122-143)

8. http://antikruprs.ru/lektsii-antikrizisnoe-upravlenie-na-predpriyatii/191-sanaciya-kadrovogo-potenciala.html

Лекции по антикризисному управлению. «Санация кадрового потенциала»

9. http://hrm.ru/db/hrm/9E740BD81F6FD38BC32577250046F4EA/print.html

Кадровая политика организации

10. http://www.hrm100.ru/uchastie-v-attestacii/

Управление персоналом. Участие в аттестациях.

11. http://www.smolinter.ru/kadrovoe-agentstvo/kadrovie-novosti/197.html

Конкретные рекомендации по управлению персоналом в условиях кризиса

Размещено на Allbest.ru

...