Система управления персоналом предприятия на примере ОАО "Волжский дизель им. Маминых"

Оценка эффективности системы управления персоналом позволяет системно проанализировать: планирование трудовых ресурсов организации; набор и отбор персонала; систему симулирования и мотивации персонала; адаптацию персонала; обучение и развитие персонала; оценку аттестацию персонала; кадровые перемещения и карьеру персонала; социально-психологический климат в организации.

2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Волжский дизель им. Маминых" (ВДМ)- известный в России и за ее пределами производитель дизельных и газовых двигателей , агрегатов на их базе для многих отраслей промышленности. Основными видами продукции являются:

· силовые агрегаты: для буровых установок производства "Уралмаш", и замены на них двигателей В2 и Wola, а также для замены двигателей на буровых установках румынского производства.

· газовые и дизельные генераторы мощностью от 250 до 1500 кВт. стационарного и блок - контейнерного исполнения

· судовые дизель - реверс - редукторные агрегаты для судов проектов Р45, Р33, Р144

· двигатели к маневровым тепловозам ТГМ 4(А, Б)

· двигатели для самосвалов БелАЗ грузоподъёмностью 80 - 120 тонн

"Волжский дизель им. Маминых" - это машиностроительное предприятие с общей производственной площадью 88,6 тыс. кв. метров, оснащенное высокотехнологичным металлообрабатывающим оборудованием.

Предприятие имеет богатую, насчитывающую более ста лет историю создания и развития.

Основателями завода были братья Мамины, Яков и Иван, стоявшие у истоков создания первых русских дизелей. В 1903 году на заводе был изготовлен первый двигатель внутреннего сгорания, работавший на сырой нефти.

В конце 19 века братья Мамины запатентовали устройство первого парового двигателя. Значительный период времени потребовался предпринимателям, чтобы продукт нашел свою нишу на рынке и был востребован покупателями. Уже на этом этапе были внедрены некоторые, хорошо сегодня известные, маркетинговые методы ведения коммерческой и производственной деятельности.

Позднее был разработано устройство дизельного двигателя и, когда возникла потребность для производства паровозов на территории России, завод братьев Маминых (производящих на тот момент небольшими партиями водяные насосы и паровые двигатели для нужд единичных предприятий).

После Октябрьской революции завод был национализирован и передан государству. При этом он изменил название и до 1992 года носил имя Ф.Э. Дзержинского.

20-50 гг. ХХ века завод производит двухтактные дизели размерностью 19/30. Число цилиндров 2L; 4L; 6L.

Наиболее масштабное развитие получило предприятие после Великой Отечественной войны.

В 1977 году предприятие было преобразовано в производственное объединение «Волгодизельмаш», самыми крупными структурными подразделениями которого стали: первый завод по производству двигателей для тепловозов, кузнечное производство. На предприятии всегда велись конструкторские разработки. Была разработана и внедрена технология гальванопластики для нужд производства. Позднее на предприятии была создана конструкторская служба, разрабатывающая, испытывающая различные конструкции. Важно также отметить, что рацпредложения создавались также в стенах завода и многие изобретения получили международные сертификаты.

В результате начавшегося в 1992 году процесса приватизации, в августе 1994 года, в соответствии с Указом Президента РФ «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в Акционерные Общества» № 721 от 1.07.92, Производственное объединение превратилось открытое акционерное общество «Волгодизельмаш», учредителями которого являлись физические и юридические лица.

В течение последних десяти лет предприятие находилось в критическом состоянии. В 1998г к нему были применены процедуры банкротства.

С 1 июля 2003 года предприятие АО "Волжский дизель им. Маминых" было реструктуризировано, вследствие этого были образованы ещё два новых предприятия - АО "ВДМ" и ЗАО "Волжский литейный завод".

Таким образом, в результате существенных преобразований предприятие превратилось в группу предприятий, включающую в себя юридически самостоятельные акционерные общества, взаимосвязанные в процессе хозяйственной деятельности, в том числе это: литейное производство изделий из чугуна, стали и цветных металлов, современные участки термообработки и гальванических покрытий, экспериментальная лаборатория с хорошо оснащёнными испытательными стендами для всесторонних испытаний новой и совершенствования уже выпускающейся техники, сертифицировано на проведение испытаний.

Сегодня АО "Волжский дизель" - это:

- более 900 единиц высокотехнологичного металлообрабатывающего оборудования;

- литейное производство изделий из чугуна, стали и цветных металлов;

- современные участки термообработки и гальванических покрытий;

- экспериментальный цех для всесторонних испытаний новой и совершенствования уже выпускающейся техники;

- лаборатория, аккредитованная по сертификации дизельной продукции на соответствие техническим требованиям.

Согласно Уставу, целью деятельности АО является извлечение прибыли от основного вида деятельности общества, которым является:

- производство дизельных двигателей, комплектующих для дизельных двигателей, деталей промышленного оборудования для машиностроительных предприятий;

- производство товаров для обеспечения потребностей народного хозяйства;

- а также другие направления коммерческой и производственной деятельности.

Номенклатуру выпускаемой продукции АО "ВДМ" на сегодняшний день можно подразделить на следующие группы:

1) Силовые агрегаты :для привода буровых установок; силовой агрегат СА10-1 для привода буровых установок БУ-3200 ДГУ, БУ-5000 ДГУ; силовой агрегат СА-20 для привода для привода буровых установок Ф320ДХ, Ф400ДХ румынского производства; силовой агрегат СА-30 для привода буровых установок типа ЭД-86, НБО-Д; дизели для установки на карьерных самосвалах особо большой грузоподъемности; дизели для установки на магистральных, маневровых тепловозах и на путевые тяговые машины; агрегаты дизель-реверс-редуктивные ДРРА 390/1000-2 для установки в качестве главных двигателей на судах проекта Р-45Б и взамен дизелей 6NVD26 фирмы SLK на судах типа "Волгарь", "Урал"; реверс-редукторные передачи РРП26 левого и правого исполнения для использования на речных судах; дизель-генераторы ДГ60, ДГ71, ДГ72, ДГ80-1, ДГ81 (420-630 кВт, 400 В, 1000 и 1500 об/мин); двигатель-генератор газовый ГДГ50 (500 кВт, 400В, 1500 об/мин.); электростанции дизельные и газовые в утепленном блок-контейнере на базе дизель-генераторов ДГ71-ДГ81 и двигатель-генератора ГДГ50; запасные части;

2) Товары народного потребления: скамейки садовые (тип 1,тип 2), скамейки "Дракон" (тип 1, тип 2, тип 3) и боковины к ним (покрашенные, грунтованные и не грунтованные); кресла садовые (тип 1, тип 2); столы, стулья, секции ограждения заборного и декоративного; секции ограды газонной; ограда парковая; корпус светильника; фонари уличные 1, 2-х и 3-х рожковые; светильник настенный; топка камина; камин "Пантера"; эмблема "Российский герб"; балясины (вес 10,55 кг, 6,1 кг, 7,3 кг); люк канализационный; крышка люка; боковины; планки распорные и крепежные; вставки; штанги; стойки; заглушки; эмблема налоговой полиции; декоративные элементы; оголовки; решетки оконные.

3) Экспорт: Агрегаты для двигателей к буровым установкам ; электростанции "малой энергетики" ; автомобильные двигатели к самосвалам БелАЗ ; судовые агрегаты; тепловозные двигатели к маневровым тепловозам.

В 2000 году на АО " ВДМ" введена и сертифицирована система менеджмента качества, обеспечивающая гарантию качества всей выпускаемой продукции в соответствии с международным стандартом ISO 9001:1994.

Органом сертификации выступила одна из авторитетнейших в мире организаций TЬV CERT, Германия.

Система качества распространяется на: проектирование; разработку; производство; монтаж и обслуживание. Сертификация по ISO 9001 гарантирует качество продукции и услуг. Кроме того, вся продукция АО " ВДМ" сертифицирована в соответствии с техническими требованиями ГОСТа 50761 95 " Дизели тепловозные и промышленные. Общие требования безопасности."

Улучшение качества достигается за счет того, что:

- Все процессы описаны в документации по системе качества и неукоснительно соблюдаются;

- Проводятся регулярные внутренние проверки качества системы, процессов, продукции;

- Процессы непрерывно совершенствуются;

- Анализируются и устраняются причины возникновения дефектов.

Политика руководства АО "ВДМ" в области качества:

- Основная цель Политики - удовлетворить потребителя выпускаемой продукцией;

- Высшее руководство берет на себя ответственность за реализацию Политики в области качества

Продукция ВДМ эксплуатируется в странах СНГ и за их пределами. Ее можно встретить на Ближнем Востоке, Африке, Кубе, Восточной и Западной Европе. ВДМ обеспечивает качественное и своевременное сервисное обслуживание высококвалифицированными специалистами. Обслуживание техники и обеспечение ее запасными частями производится не только в гарантийный, но и в послегарантийный периоды работы.

Для обеспечения эффективного менеджмента качества на предприятии внедрена и действует организационная структура, линейно-функционального типа. Достоинствами линейно-функциональной системы управления являются : привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов; оперативность в решении нестандартных ситуаций; быстрый рост профессионализма функциональных руководителей; получение непротиворечивых заданий и распоряжений; полная персональная ответственность за результаты работы. Недостатками - трудность координации деятельности всех подразделений; большая нагрузка общего руководителя и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления.

Для характеристики работы предприятия осуществим анализ основных технико-экономических показателей деятельности АО «ВДМ».

Сводный перечень основных технико-экономических показателей АО «ВДМ», используемых для анализа, представлен в Приложении 1.

По показателям основной хозяйственной деятельности можно видеть следующую динамику (рисунок 2.1.):



Рисунок 2.1- Динамика объемов выпуска и реализации продукции.

Как видно из представленного графика, за анализируемый период 2006-2008 гг. имеется устойчивое развитие хозяйственной деятельности предприятия. Происходит рост объемов производства товарной продукции на 29,85% в 2007 году и на 32,51 % в 2008 году. В то же время, можно видеть, что, показатели объемов производства выше, чем показатели реализации, темпы роста объемов реализации более неравномерные. Так, за период 2006-2007 объем реализованной продукции возрастает на 22,8 %, а за период 2007-2008 гг. прирост составил 86,78%. Негативным явлением следует считать рост остатков нереализованной продукции.

Изменение затрат на один рубль товарной продукции отражено на рисунке 2.2:



Рисунок 2.2? Динамика затрат на один рубль товарной продукции

Себестоимость товарной продукции возрастает на 34,81% в 2007 году и на 25,27% в 2008 году. Эта динамика подтверждается и изменением показателя затрат на 1 руб. товарной продукции: так, в 2006 году затраты составляли 0,92 руб. на 1 руб., а к 2008 году снизились до 0,90 руб. Таким образом, параллельно с ростом объемов производства на АО «ВДМ» произошло снижение затрат на производство, что является положительным фактором повышения эффективности хозяйственной деятельности. Похожая картина имеется по уровню затрат на один рубль реализованной продукции (рисунок 2.3):



Рисунок 2.3? Динамика затрат на один рубль реализованной продукции

Темпы роста себестоимости реализованной продукции ниже темпов роста объемов реализации, в результате происходит снижение затрат на один рубль реализованной продукции с 0,93 руб. в 2006 году до 0,87 в 2008 году. Это положительный момент в работе предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод, что повышение общей эффективности хозяйственной деятельности АО«ВДМ» достигается за счет значительного сокращения расходов.

Важным ресурсом предприятия являются основные производственные фонды. Эффективность использования основных производственных фондов отражена на рисунке 2.4:



Рисунок 2.4 ? Динамика показателей эффективности использования ОПФ

Можно видеть, что за анализируемый период 2006-2008 гг. произошло снижение стоимости основных производственных фондов на 3%, что может быть связано с их износом или частичным сокращением используемого на предприятии оборудования. Изменение стоимости основных производственных фондов отражается на колебании показателей фондоемкости с 0,45 до 0,25 и фондоотдачи с 2,22 до 3,93. Так как за рассматриваемый период происходит рост объемов производства и реализации, фондоотдача повышается почти в два раза, в то время как снижение фондоемкости составляет 44 %. Данная тенденция является положительной, так как большая степень использования основных производственных фондов способствует повышению производительности труда и лучшему использованию трудовых ресурсов.

В целом результаты хозяйственной деятельности можно оценить как положительные, о чем свидетельствует динамика показателя прибыльности предприятия, отраженные на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Динамика прибыли предприятия.

Можно видеть, что за анализируемый период 2006-2007 гг. имеется положительная динамика по всем показателям прибыли. При этом прирост прибыли от реализации в 2007 г. составил 55,4%, а в 2008 году 195,38%. Показатель прибыли от реализации имеет наибольшие темпы роста . В то же время балансовая прибыль изменилась на 50,51 % в 2007 году и на 114,86% в 2008 году. Самые низкие темпы роста имеет показатель чистой прибыли, который за 2007 год возрос с на 48,75%, а в 2008 году - на 58,15%. Можно отметить значительное влияние на показатели прибыли объемов производства и реализации, а также уровня затрат.

Существенное повышение показателей прибыли при снижении стоимости основных производственных фондов способствовали значительному росту рентабельности основных фондов (фондорентабельности) (рисунок 2.6):



Рисунок 2.6 - Динамика показателя фондорентабельности

Можно видеть, что за анализируемый период 2005-2007 гг. произошел рост фондорентабельности с 10,67 % до 50,5%. Повышение эффективности использования основных производственных фондов является положительным результатом деятельности предприятия.

Несколько иную динамику можно видеть по показателю рентабельности производства (рисунок 2.7):

Рисунок 2.7- Динамика показателя рентабельности производства

При общем росте показателя с 6,96% в 2006 году до 14,99 % в 2008 году, в период 2006-2007 гг. можно наблюдать снижение рентабельности производства до 5,73%, что обусловлено более низкими темпами роста прибыли от реализации по сравнению с динамикой показателя себестоимости товарной продукции. Низкие темпы роста рентабельности производства обусловлены выявленными выше особенности изменения показателей объемов и себестоимости товарной продукции, однако общее повышение рентабельности производства за период может рассматриваться как положительный результат хозяйственной деятельности предприятия. Аналогичная динамика наблюдается по показателю рентабельности реализованной продукции на рисунке 2.8:

Рисунок 2.8 - Динамика показателя рентабельности продаж

Превышение темпов роста объемов реализации над темпами роста себестоимости реализованной продукции позволили повысить рентабельность продаж с 6,50 % в 2006 году до 13,00 % в 2008 году. В связи с более низкими темпами роста прибыли от реализации и ускорением темпов роста показателя объема реализованной продукции в период 2006-2007 гг. наблюдается снижение рентабельности до 5,41%. Ускорение темпов роста прибыли в период 2007-2008 гг. способствует росту рентабельности до 13%. Сравнение показателей рентабельности производства и продаж выявляет более высокие темпы роста производственных показателей, однако в целом результаты хозяйственной деятельности АО«ВДМ» за период 2006-2008 гг. могут быть оценены как положительные.

Таким образом, результаты хозяйственной деятельности предприятия имеют устойчивую положительную динамику и свидетельствуют о положительных процессах на предприятии: сокращение производственных и внепроизводственных расходов на 1 руб. продукции; повышение производительности труда; повышение прибыльности и рентабельности производства.

За рассматриваемый период происходит рост объемов производства с 85 468,0 тыс. руб. в 2006 году до 147 061,0 тыс. руб. в 2008 году. Объемы реализации за период 2006-2007 возрастает с 63 338 тыс. руб. до 118 300 тыс. руб., что составляет 54 962 тыс. руб., а за период 2006-2008 гг. прирост составил 26 971 тыс. руб. Таким образом, можно видеть, что, темпы роста показателей объемов производства выше, чем темпы роста показателей реализации, кроме того, темпы роста объемов реализации более неравномерные.

Повышение общей эффективности хозяйственной деятельности АО «ВДМ» достигается за счет значительного сокращения расходов. Положительным фактором повышения эффективности хозяйственной деятельности является снижение затрат на производство, которое происходит параллельно с ростом объемов производства.

Показатель фондоотдачи возрастает с 2,22 до 3,93%, в то время как снижение фондоемкости составляет 44 %. Повышение эффективности использования основных производственных фондов является положительным результатом деятельности предприятия. Данная тенденция является положительной, так как большая степень использования основных производственных фондов способствует повышению производительности труда и лучшему использованию трудовых ресурсов.

Положительной тенденцией хозяйственной деятельности предприятия является повышение объемов производства, что в сочетании с более низкими темпами роста численности персонала ведет к повышению производительности труда, то есть повышению эффективности использования трудового потенциала. Росту производительности труда также способствует повышение эффективности использования основных производственных фондов, что выражается в роста показателя фондоотдачи.

Рост численности персонала может рассматриваться как положительный процесс, свидетельствующий о наращивании масштабов хозяйственной деятельности предприятия.

Эффективность хозяйственной деятельности за период 2006-2008 годы подтверждается ростом показателей прибыли с 4 115,0 тыс. руб. до 18 890,0 тыс. руб., рентабельности производства с 6,96 % до 14,99%, рентабельности продаж с 6,5 % до 13,00%.

В то же время, можно отметить и отрицательные моменты. Негативным явлением следует считать рост остатков нереализованной продукции. Также выявлено такое отрицательное явление как снижение фондовооруженности труда, связанное со снижением стоимости основных фондов и обусловленными этим фактором недостаточно высокими темпами роста производительности труда.

Можно сказать, что производительность труда в значительной мере зависит от фондовооруженности, то есть от обеспечения работников предприятия средствами труда, квалификационный и профессиональный состав работников имеет меньшее значение для повышения производительности. О тесной зависимости производительности работников от средств труда также говорит снижение рентабельности трудовых ресурсов в период 2007-2008 гг., когда произошло сокращение основных производственных фондов.

В целях улучшения работы предприятия и повышения эффективности использования трудовых ресурсов необходимо активизировать работу по управлению персоналом предприятия.

2.2 Анализ показателей состояния трудовых ресурсов предприятия

Большое значение при анализе трудовых ресурсов имеет анализ по категориям. При анализе общего состава персонала АО «ВДМ» по категориям выявлена динамика, отраженная на рисунке 2.9:

Рисунок 2.9 ? Динамика состава персонала по категориям

При этом к категории административного персонала относятся руководители -- это лица, занимающие должности руководителей предприятия и его структурных подразделений (отделов, секций, служб). По уровню, занимаемому в общей системе управления к данной категории относятся руководители среднего и высшего звена, а также руководители низового звена, к которым принято относить мастеров, старших мастеров, прорабов, начальников небольших цехов, а также руководителей подразделений внутри функциональных отделов и служб.

К непроизводственному персоналу относятся специалисты и служащие . Специалисты -- это работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и иными работами, требующими специальных знаний по профессии. К специалистам на предприятии относятся: бухгалтеры, экономисты, техники, механики, психологи, социологи, художники, товароведы, технологи и др.

Прочие служащие включают всех остальных работников, выполняющих подготовительные и оформительские функции. К служащим на предприятии относятся: агенты по снабжению, машинистки, секретари-машинистки, кассиры, делопроизводители, табельщики, экспедиторы и др.

Руководители и специалисты предприятия осуществляют функции общего управления и технического руководства. К специалистам относятся работники, имеющие профессиональное высшее или среднее образование. Для отдельных профессий специалистов требуется высшее образование, как, например, для профессии инженера или экономиста-менеджера. Для других профессий образование может быть как высшим, так и средним специальным, например для коммерсанта или бухгалтера. На основе уровня квалификации специалиста устанавливается его разрядность (категорийность).

К производственному персоналу относятся рабочие (работники массовых профессий), которые представляют собой наиболее многочисленную группу, которая подразделяется на рабочих основной и неосновной (вспомогательной) деятельности. Рабочие основных работ заняты в основном производстве предприятия. Рабочие вспомогательных работ помогают основным работникам выполнять работу по основному виду деятельности. Вспомогательные рабочие одного предприятия могут быть основными для другого.

Наибольший рост имеется по показателю численности производственного персонала. Численность административного персонала за анализируемый период меняется неравномерно: в период 2004-2005 гг имеется снижение показателя с 31% до 30%., а в период 2005-2006 гг. доля административных работников сокращается до 27%. в целом за период численность административных работников сократилась на 4%, в то время, как рост доли производственных рабочих составил 6:%., а доля непроизводственного персонала сократилась на 2% .

При более подробном анализе структуры промышленно-производственного персонала по категориям может быть выявлена следующая структура промышленно-производственного персонала (рисунок 2.10):

Рисунок 2.10 ? Динамика структуры промышленно-производственного персонала

Можно видеть, что в период 2006-2008 гг. на 3% увеличилась доля вспомогательных рабочих, произошло увеличение на 1% инженерно-технического персонала и служащих; на 2% сократилась доля управленческого персонала. В то же время произошло увеличение доли основных производственных рабочих с 34% до 36%. Таким образом, можно сделать вывод о росте числа производственных работников в структуре персонала. Данное изменение является положительным, так как указывает на развитие производственного потенциала предприятия.

Для оценки кадрового потенциала также может быть рассмотрен состав персонала по стажу, возрасту и уровню образования. Так, кадровый состав по возрасту имеет следующую динамику, отраженную на рисунке 2.11:



Рисунок 2.11 ? Динамика состава персонала ЗАО«ВДМ» по возрасту

Можно видеть, что в процентном соотношении по возрастному признаку преобладают группы «20-30 лет», «31-40 лет», если по группе «41-50 лет» в 2006 году имеется значительное отставание от указанных групп, то в 2008 году категория работников в возрасте 41-50 лет увеличивается, в то время, как категория работников в возрасте 31-40 лет резко сокращается, по остальным группам колебания работников незначительны. Снижение численности работников категории 31-40 лет обусловлено переходом данных работников в группу старше 40 лет.

В целом можно сказать, что на предприятии работают работники наиболее трудоспособного возраста, имеющие высокий трудовой потенциал Это можно рассматривать как положительное явление, так как данные категории работников уже имеют опыт работы, а значит высокие показатели профессионализма и производительности труда. Это позволяет предприятию снизить затраты на профобучение и обеспечить наиболее стабильную работу трудового коллектива.

Положительные тенденции, выявленные при анализе возрастной структуры, подтверждаются и при анализе состава работников по стажу работы (рисунок 2.12):

Рисунок 2.12 ? Динамика состава персонала ЗАО «ВДМ» по стажу

Из рисунка 2.12 наглядно видно преобладание работников, с трудовым стажем от 5 до 10 лет, а также значительная доля работников со стажем от 3 до 5 лет. Можно наблюдать рост числа работников со стажем менее года и от 10 до 20 лет. По остальным категориям наблюдается колебание численности. Увеличение категории работников со стажем менее 1 года и от 1 до 3 лет свидетельствует о том, что в общем на АО«ВДМ» происходит "омоложение коллектива", в то же время показатели свидетельствуют о достаточной устойчивости коллектива.

Следует отметить, что на предприятие не просто приходят молодые работники, но, как правило, специалисты с высшим образованием, о чем говорит динамика структуры персонала по уровню образования (рисунок 2.13):



Рисунок 2.13 ? Динамика состава персонала ЗАО«ВДМ» по образованию

Можно видеть, что среди работников преобладают люди с высшим и неоконченным высшим образованием, число которых существенно увеличивается за исследуемый период. Снижение численности работников со средним и среднеспециальным образованием, при общем росте численности работников и значительном росте численности производственных работников, говорит о том, что имеется тенденция повышения образования не только среди административного и непроизводственного персонала, но и среди производственных работников. Это является очень благоприятной тенденцией, так как говорит о том, что на предприятии улучшаются качественные характеристики персонала, кадровый потенциал предприятия повышается.

В качестве негативной тенденции следует отметить тот факт, что многие работники предприятия работают не по специальности, что снижает трудовой потенциал предприятия, а также отрицательно отражается на их производительности труда, которая определяется совокупностью количественных и качественных характеристик персонала.

Важными характеристиками использования трудовых ресурсов предприятия является оценка динамики и причин движения рабочей силы, которая отражается в таких коэффициентах, как: текучесть кадров; интенсивность оборота по приему, интенсивность оборота по выбытию, мобильность рабочей силы.

Интенсивность оборота по приему определяется по формуле (2.1):

(2.1)

где - коэффициент интенсивности оборота по приёму работников в i-ом году,

- число вновь принятых работников в i-ом году, чел.

Получим:

К пр 2006 = 393 / 1204 = 0,33,

К пр 2007 = 370 / 1320 =0,28,

К пр 2008 = 273 / 1400 = 0,20,

Интенсивность оборота по выбытию определяется по формуле (2.2) :

(2.2)

где - коэффициент интенсивности оборота по выбытию работников в i-ом году

- число работников, уволенных по всем причинам в i-ом году, чел.

Получим:

Квыб 2006=277/1204=0,23

Квыб 2007=255/1320=0,19

Квыб 2008=265/1400=0,19

Динамика данных показателей отражена на рисунке 2.14

Рисунок 2.14 ? Динамика показателей интенсивности оборота персонала предприятия

По показателям оборота можно видеть, что и интенсивность оборота по выбытию и интенсивность оборота по приему имеют наибольшее значение в 2006 году анализируемого периода, а затем снижаются до 0,19 и 0,20 соответственно. При этом можно видеть, что показатель интенсивности по приему снижается более высокими темпами, что является отрицательной тенденцией

В целом снижение показателей интенсивности оборота персонала говорит о том, что на предприятии имеется устойчивый сложившийся коллектив, в котором происходят незначительные кадровые изменения. Это можно рассматривать как благоприятный фактор для повышения эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. Важнейшим показателем управления персоналом является коэффициент постоянства состава.

Коэффициент постоянства состава определяется по формуле (2.3):

(2.3)

где - коэффициент постоянства состава трудовых ресурсов предприятия в i-ом году; - численность работников, проработавших на предприятии весь год, в i-ом году, чел.

Получим:

К пост 2006=1144/1204=0,75

К пост2007=1241/1320=0,91

К пост 2008= 1302/1400=0,93

Динамика по данному показателю представлена на рисунке 2.15:

Рисунок 2.15 ? Изменение коэффициента постоянства состава

Можно видеть, что коэффициент постоянства состава в течение анализируемого периода сильно изменяется . На первом этапе наблюдается рост показателя с 0,68 в 2006 до 0,73 в 2007 году, в период 2007-2008 гг, значение показателя повышается до 0,75, что говорит о повышении постоянства состава работников предприятия. Данный процесс можно оценить двояко: с одной стороны, обновление состава связано с омоложением коллектива, что можно считать положительной тенденцией, с другой стороны, обновление состава ведет к снижению квалификации персонала, что связано с уходом работников, имеющих большой стаж работы, и это негативная тенденция.

Важнейшим показателем управления персоналом является текучесть кадров. Существует несколько методов расчета текучести, наиболее распространенный - отношение покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу работников за год. Чем выше данный показатель, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства важен не только сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покинули организацию (плохие условия труда, неинтересная работа, неудовлетворительная оплата работы, отсутствие перспектив роста, переезд на другое место и т.д.). Необходимо выявлять наиболее серьезные причины и принимать решения по их устранению.

Текучесть рабочей силы определяется по формуле (2.4):

(2.4)

где - коэффициент текучести кадров предприятия в i-ом году;

- численность работников, уволенных по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины в i-ом году, чел.

Получим:

К тек 2006=277/1204100=23,01

К тек 2007=255/1320100=19,32

К тек 2008=265/1400100=18,93

Динамика показателя отражена на рисунке 2.16.

Рисунок 2.16 ? Динамика коэффициента текучести персонала

Из графика можно видеть, что текучесть кадров является максимальной в 2005 году и достигает 18,36%, в течение анализируемого периода снижается до 14,93%, что является положительной тенденцией.

Из проведенного анализа можно видеть, что в 2008 эффективность использования имеющихся трудовых ресурсов возрастает. Выявленное состояние показателей использования трудовых ресурсов является положительным, подтверждая во-первых, повышение эффективности хозяйственной деятельности в целом по предприятию, а во-вторых, свидетельствуя о повышении эффективности использования трудовых ресурсов предприятия за счет повышения качества трудовых ресурсов и повышения эффективности их использования .

В то же время проведенный анализ позволяет наметить основные направления мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов: внедрение научной организации труда и пересмотр норм труда, закупка нового оборудования (освоение новой технологии); изменение производственной структуры предприятия, изменение технологических маршрутов и сокращение длительности производственного цикла для устранения непроизводительных затрат рабочего времени.

2.3 Анализ эффективности действующей системы управления персоналом ОАО «ВДМ»

Система управления персоналом является составной частью системы менеджмента предприятия в целом, причем наиболее сложным его элементом. Это обусловлено тем, что каждый член трудового коллектива имеет свои потенциальные трудовые возможности, свои черты характера, в своем плане он неповторим. Руководители различного уровня обязаны знать психологию каждого подчиненного им работника и на этой основе так воздействовать на него, чтобы полностью раскрылись и реализовались его потенциальные возможности на работе.

В обобщенном виде, основными элементами системы управления персоналом являются:

1. Планирование персонала: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор; оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Важным аспектом управления персоналом является производительность труда, которая служит источником процветания любой организации и ее сотрудников, поэтому руководство уделяет повышенное внимание измерению и контролю за динамикой производительности. Используемые для анализа показатели производительности труда должны отражать специфику производственной деятельности предприятия, однако существует несколько наиболее общих показателей, применяемых практически во всех организациях. Данный показатель характеризует эффективность деятельности предприятия, то есть, сколько прибыли приносит каждый сотрудник. Прибыль до уплаты налогов используется, чтобы нейтрализовать изменения в ставках налогов при проведении анализа за определенный период времени.

Величина прибыли на одного сотрудника представляет собой важнейший индикатор эффективности работы предприятия, поскольку получение прибыли является одной из основных целей функционирования большинства современный предприятий.

Одним из важнейших инструментов управления при этом является планирование трудовых показателей, персонала, эффективности использования трудового потенциала предприятия, фонда оплаты труда и производительности труда.

При планировании будущей потребности в персонале на ОАО «ВДМ» учитывают:

- специфику отрасли;

- объем деятельности предприятия;

- необходимые виды работ;

- задачи управляемости;

- финансовые возможности предприятия.

Этот этап устанавливает необходимый количественный и качественный состав персонала на длительную и краткосрочную перспективы. Качественная потребность в персонале, т. е. потребность в работниках по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификации, рассчитывается исходя из:

а) организационной структуры управления ОАО «ВДМ»;

б) требований к должностям и рабочим местам, закрепленных в должностных инструкциях, описаниях рабочих мест или иных должностных документах;

в) профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технической документации.

Эти расчеты сопровождаются расчетом количества персонала по критериям качественной потребности.

На основе расчета потребности в персонале разрабатывается штатное расписание ОАО, которое утверждается его руководителем по согласованию с руководителем профсоюзной организации.

Штатное расписание ОАО «ВДМ» представляет собой документ, указывающий обязательное количество работников по числу, составу, профессиям, специальностям, квалификации, размеру постоянной части заработной платы на единицу времени и на год, а также доплаты и надбавки относительно постоянного характера. Эти выплаты с учетом иных, составляющих переменную часть зарплаты, в дальнейшем будут положены в основу определения годового фонда заработной платы предприятия.

После определения потребности ОАО «ВДМ» в персонале предусматриваются действия по:

а) подбору работников;

б) обеспечению необходимой квалификации работников;

в) обеспечению их активного участия в деятельности.

Подбор работников ОАО «ВДМ» опирается, во-первых, на внутренние ресурсы фирмы, а во-вторых, при отсутствии таких возможностей, на внешнее предложение. Зарубежные фирмы для поиска необходимых кандидатов на вакантные места обычно обращаются в специальные консультационные службы, которые на основе научных методик и требований работодателей-заказчиков производят отбор претендентов. Он обычно происходит путем собеседований и с использованием тестов. Для окончательного выбора, например кандидата на одно рабочее место организуется встреча трех-четырех претендентов, отобранных службой, с представителями фирмы-заказчика. Таким образом, задача обеспечения необходимой квалификации решается на момент найма.

Этап управления персоналом через планирование работы с персоналом на ОАО «ВДМ» включает:

- использование персонала (задействование);

- развитие персонала;

- его сохранение;

- обучение, переподготовку, повышение квалификации;

- планирование деловой карьеры, профессионального роста;

- сокращение, перемещение и др.

Подробное рассмотрение составляющих этого этапа включает многие вопросы организации труда и управления персоналом.

Четвертый этап планирования персонала связан с определением бюджета средств на персонал. Он основывается на таком документе, как штатное расписание работников предприятия.

Планирование персонала считается на ОАО «ВДМ» частью общей системы планирования. Планы предприятия могут по значимости условно различаться следующим образом:

а) маркетинга, в том числе сбыта продукции (продажи товаров);

б) производства;

в) персонала;

г) организационного развития;

д) технического развития;

е) финансов;

ж) инвестиций и т. д.

Несмотря на наличие обособленного плана персонала предприятия, его разработка сопровождает расчеты каждого из указанных выше планов. Так, план сбыта содержит расчет плана персонала для сбыта продукции, план производства -- персонала для производства, план снабжения -- снабженческого персонала, план технического или организационного развития -- соответствующих работников.

На ОАО «ВДМ» используют элементы концепции управления персоналом, которые определяют различные подходы к обоснованию кадровой политики и соответственно к определению бюджета средств на персонал. Среди них:

1) персонал-издержки. Согласно этой концепции персонал рассматривается как издержки фирмы, которые необходимо сокращать. Для этой концепции характерны: минимизация численности работников и затрат на него; малый период планирования; ориентация на количественные показатели в работе;

2) персонал-ресурс. В этой концепции персонал рассматривается как один из основных ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять. Основными характеристиками подхода являются: целесообразность всей работы с персоналом в соответствии со стратегией развития фирмы; качественный и количественный прогноз этого ресурса; его оптимизация и расчет потребности на длительную перспективу; ориентация на качественные показатели деятельности работников;

3) персонал-технология. Эта концепция характеризуется более свободным и автономным подходом к определению расходов на персонал. Решающее значение на затраты оказывает стиль управления, придерживаясь которого руководитель добивается осуществления поставленных задач с необходимым качеством и в установленные сроки.

На предприятии учитывается, что планирование персонала связано с особенностями отрасли экономики, видов предполагаемых работ, задач управляемости объектом, а также возможностей бюджета ОАО «ВДМ». Трудозатраты зависят от выбранной кадровой политики, которая рассматривается как часть общей стратегии предприятия. Разработка кадровой политики состоит из нескольких этапов, позволяющих обосновать необходимые параметры численности работников. На основе проведенных расчетов составляется официальный документ -- штатное расписание работников ОАО «ВДМ».

Анализ системы управления персоналом ОАО «ВДМ» выявил, что основными элементами управления персонала на предприятии являются:

- оценка имеющегося персонала;

- планирование потребности персонала, в том числе долгосрочной и текущей;

- планирование работы с персоналом;

- определение бюджета средств на персонал,

- планирование производительности труда.

В ходе оценки персонала на ОАО «ВДМ» выявляется соответствие работников их должностным требованиям. Основу этой работы составляют различные оценки персонала.

На основе проведенного анализа могут быть определены основные пути совершенствования управления персоналом ОАО, представленные в следующей части работы.

3. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

3.1 Определение общих направлений совершенствования системы управления ОАО

Рассматривая рычаги управления ОАО «ВДМ», особое внимание следует обратить на совершенствование системы управления персоналом.

Основными направлениями управления персоналом на ОАО «ВДМ» могут стать:

1 Совершенствование социальной структуры производственного коллектива;

2. Улучшение условий и охраны труда;

3. Улучшение культурно-бытовых и жилищных условий работников предприятия;

4. Проведение комплекса физкультурно-оздоровительных мероприятий;

5. Организация и использование свободного, нерабочего времени работников;

6. Развитие творческой активности работников;

Совершенствование социальной структуры производственного коллектива включает:

-- формированию прогрессивных изменений в социальной структуре рабочих и административно-управленческого аппарата;

- отбор и продвижение кадров;

- подготовку кадров и их непрерывное обучение;

- найм работников в условиях неполной занятости

- расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства;

- стимулирование труда;

- создание благоприятных условий труда для работников предприятия;

Большую роль в управлении персоналом играет социальное планирование, развитие которого обусловил современный комплексный подход к управлению персоналом на предприятии. В плане социального развития коллектива предприятия могут решаться следующие задачи:

Для улучшения условий и охраны труда решаются такие вопросы, как:

- нормализация условий труда;

- уменьшение занятости на вредных, горячих, тяжелых работах;

- предупреждение производственного травматизма;

- ликвидация профессиональных заболеваний.

Современное кадровое планирование призвано дать ответы на следующие вопросы.

- Сколько работников, какой профессии, специальности, квалификации, где и когда необходимы (планирование потребности в кадрах);

- Каким образом можно привлечь необходимый персонал и сократить излишний, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала);

- Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров);

- Каким образом можно систематически и целенаправленно содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работ (планирование развития кадров);

- Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (планирование фонда оплаты труда)

Таким образом, можно наметить следующие перспективные направления совершенствования управления персоналом ОАО «ВДМ»:

? планирование численности персонала

? контроль и повышение производительности труда

? использование различных методов управления персоналом

? планирование оплаты труда

3.2 Планирование численности персонала ОАО «ВДМ»

При расчете потребности в персонале рекомендуется вначале определять число основных работников, затем вспомогательных. Такой подход объясняется ролью работников массовых профессий, выполняющих основной объем работы на предприятии.

Методика определения численности рабочих может использовать следующие подходы:

- по времени трудового процесса;

- по трудоемкости продукции;

- по нормам обслуживания (выработки), рабочим местам;

- по нормативам численности и нормам управляемости;

- по числовым характеристикам;

- по экспертным оценкам и др.

Численность работников основной работы при использовании метода времени трудового процесса определяется на базе объема работы, учитывающего нормы выработки, и бюджет времени одного работника.

Рассчитанное число рабочих основной работы распределяется по профессиям и квалификациям (разрядам). Для этого можно использовать карты трудоемкости продукции (изделий), где перечислены виды работ и необходимые для их выполнения рабочие (по профессиям и разрядам). Рассчитанная таким образом потребность в рабочих применяется длительное время, до уточнения (пересмотра) норм выработки, изменения технологии или производственной программы.

При методе расчета численности работников, основанном на использовании количества рабочих мест, рекомендуется определять:

1) количество рабочих мест;

2) явочную численность работников;

3) среднесписочную численность работников.

Для определения среднесписочной численности работников необходимо рассчитать число дней в году за исключением выходных и праздничных дней и число рабочих дней за исключением отпусков и дней возможной неявки работников по другим уважительным причинам.

При планировании численности работающих предусматривают их списочный и явочный состав. В списочное число работников включаются все постоянные, временные и сезонные работники, на которых администрация должна вести трудовые книжки, то есть имеющие трудовые договорные отношения с предприятием. Явочным числом является численность работающих, которые фактически вышли на работу. Плановая численность работников предприятия определяется исходя из плановых заданий по росту производительности труда и росту объема производства в пределах установленного лимита численности.

При планировании роста производительности труда по факторам общая численность работающих определяется исходя из влияния каждого фактора и в целом по всем факторам. Кроме общей численности работающих, на промышленных предприятиях планируется численность по всем категориям персонала.

Планирование потребности в кадрах, кроме установления плановой численности промышленно-производственного персонала, предусматривает определение дополнительной потребности в рабочей силе и источников ее обеспечения. При этом необходимо учитывать не только увеличение количества работающих в связи с ростом объема производства, но и возмещение убыли рабочей силы, вызванной уходом работников с предприятия по разным причинам (на учебу, в армию, на пенсию), а также текучестью кадров. При определении источников обеспечения дополнительной потребности в кадрах, прежде всего, учитываются внутренние источники совершенствования структуры управления, в том числе возможности высвобождения кадров в различных подразделениях предприятия за счет механизации и автоматизации производства, совмещения профессий. После этого учитываются внешние источники (оргнабор, перевод из других предприятий отрасли и др.). Плановая численность учеников определяется исходя из дополнительной потребности в рабочих по профессиям, поступления на предприятие молодых рабочих из профессионально-технических учебных заведений и срока обучения учеников.

Завершается планирование численности работающих на промышленном предприятии разработкой мероприятий по подготовке кадров и повышению их квалификации, как на предприятии, так и вне его.

Процесс управления персоналом требует, чтобы на каждом предприятии определялась и анализировалась структура ППП по половому и возрастному составу, а также по уровню квалификации. Это необходимо для того, чтобы своевременно готовить замену кадров, а также для достижения наиболее приемлемой для предприятия структуры кадров по половому и возрастному составу, по уровню квалификации.

На структуру ППП влияют следующие факторы:

* уровень механизации и автоматизации производства;

* тип производства (единичный, мелкосерийный, крупносерийный, массовый);

* размеры предприятия;

* организационно-правовая форма хозяйствования;

* сложность и наукоемкость выпускаемой продукции;

* отраслевая принадлежность предприятия и др.

3.3 Использование прогрессивных методов управления персоналом

В последние годы в России появились компании, в которых постепенно реализуются эффективные управленческие системы. Некоторые из них превратились в значимые субъекты внешних рынков. В мировых рейтингах динамически развивающихся предприятий уже можно встретить и российские.

Но если стоит цель, чтобы основная масса населения достигла среднего европейского уровня жизни в течение ближайших 10 лет, то эффективная управленческая система должна работать по всей стране и на большинстве предприятий. Однако некоторые сегодняшние тенденции в области законодательства, а также в сфере политического и экономического развития затрудняют повышение эффективности экономики в целом и управления в частности. Достижению этой цели, например, мешают решения, которые усложняют образование новых предприятий и ограничивают конкуренцию, создают базу для коррупции.

Конкурентная среда должна быть такой, чтобы в любой момент активные люди могли предложить альтернативу образованию на действующих предприятиях новых служб и подразделений для решения задач развития. Если, допустим, в силу изменения рыночной конъюнктуры перед компанией вырисовывается потребность в образовании нового подразделения и найма соответствующих специалистов, то его руководство может наоборот сократить количество персонала и сосредоточиться на том, что предприятие умеет делать лучше других. Тем самым данная структура сохранит позиции на рынке. В целях же удовлетворения новых требований рынка она может помочь наиболее энергичным сотрудникам организовать собственные фирмы под ее товарным знаком. Следовательно, учреждение собственного предприятия и начальный этап его работы не должны быть труднее, чем, например, покупка билета в театр.

Несмотря на тяжелые условия, многим руководителям предприятий в России все же удается создавать эффективные управляющие системы. Общее свойство таких компаний в том, что иерархические структуры управления в них заменяются «плоскими или низкими» («Lean Management»). Подобная система управления предполагает быструю передачу информации от клиентов к поставщикам, в частности, исключается практика, при которой все вопросы, касающиеся двух или большего количества подразделений, решаются только между их руководителями. Отказ от такой практики потребует от руководителей смелости делегировать полномочия и способности воспринимать внешние сигналы. Но еще большая смелость требуется от менеджеров и остального персонала, так как в указанной ситуации они должны брать ответственность за свои решения и действия на себя.

...