Формування та підвищення ефективності використання кадрово-управлінського потенціалу агроформувань

Размещено на http://www.allbest.ru/

НАЦІОНАЛЬНИЙ НАУКОВИЙ ЦЕНТР

АВТОРЕФЕРАТ

дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата економічних наук

ФОРМУВАННЯ ТА ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИКОРИСТАННЯ КАДРОВО-УПРАВЛІНСЬКОГО ПОТЕНЦІАЛУ АГРОФОРМУВАНЬ

Спеціальність: Організація і управління підприємствами

Кропивко Валентина Стефанівна

Київ, 2004 рік

1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА РОБОТИ

Актуальність теми дослідження. Кадровий, особливо кадрово-управлінський, чинник організації виробництва завжди належав до вирішальних. Його значення істотно зростає на перехідних періодах соціально-економічного розвитку і тим більше у кризових ситуаціях, коли потрібно освоювати нові підходи до організації управління й виробництва, які б відповідали умовам не лише сьогодення, а й майбутнього. Складність вирішення цієї проблеми полягає в тому, що незнане в таких умовах набагато переважає відоме. Тому надзвичайно важливим для оптимізації кадрово-управлінського потенціалу агроформувань є поступальне вирішення проблеми його формування та підвищення ефективності використання на новітніх засадах. Проте значна частина питань, пов'язаних із сутністю поняття кадрово-управлінського потенціалу агроформувань, його формуванням та ефективним використанням у сучасних умовах, поки що вивчені недостатньо. Необхідність і практична значущість вирішення цієї проблеми й зумовили вибір теми дисертаційного дослідження.

Зв'язок роботи з науковими програмами, планами, темами. Дослідження виконано у Національному науковому центрі “Інститут аграрної економіки” в процесі роботи над темою “Розробити теоретико-методологічні основи розвитку аграрної та соціальної політики на етапі відродження сільського господарства” (номер державної реєстрації 0102U000260) науково-технічної програми на 2001-2005 роки “Трансформування організаційно-економічних відносин до соціально-орієнтованих ринкових умов в АПК” (затверджена Міністерством аграрної політики України та Президією Української академії аграрних наук, грудень 2000 року).

Мета і задачі дослідження. Метою дослідження визначено розроблення рекомендацій щодо формування та підвищення ефективності використання кадрово-управлінського потенціалу агроформувань.

Виходячи з поставленої мети, у роботі визначені наступні завдання:

- дослідити сутність категорії “кадрово-управлінський потенціал агроформування” стосовно до умов реформування аграрних відносин і пореформеного розвитку аграрного сектора економіки регіону;

- обґрунтувати методологічні принципи та засади формування і використання кадрово-управлінського потенціалу;

- дослідити методи оцінки кадрів управління з метою забезпечення їх роботи на якісно вищому рівні;

- здійснити оцінку сучасного стану формування та використання кадрово-управлінського потенціалу агроформувань;

- розробити методичні підходи до оцінки ефективності використання кадрово-управлінського потенціалу агроформувань для визначення подальшої організації його формування;

- обґрунтувати пропозиції щодо удосконалення організації планування, підготовки, перепідготовки, підвищення кваліфікації та підбору кадрів управління.

Предметом дослідження є сукупність теоретичних, методичних і практичних аспектів проблеми формування та підвищення ефективності використання кадрово-управлінського потенціалу агроформувань.

Об'єктом дослідження є організаційно-економічні механізми та умови формування і використання кадрово-управлінського потенціалу агроформувань України. Поглиблені дослідження проводились на матеріалах Одеської області.

Методи дослідження.

В основу дослідження було покладено діалектичний метод пізнання та системний підхід, що дало змогу комплексно дослідити теоретичні й методологічні засади формування і використання кадрово-управлінського потенціалу, проаналізувати його стан та оцінити перспективи розвитку.

При узагальненні теоретичних і методологічних основ формування та використання кадрово-управлінського потенціалу використовувалися прийоми абстрактно-логічного методу, а саме: аналіз, синтез, індукція і дедукція, аналогія і співставлення. В аналітичних дослідженнях застосовувалися методи: порівняння і графічного зображення. У дослідженнях залежності між показниками діяльності підприємств і характеристиками їх керівників використовувалися методи групувань та кореляції. Наукова новизна одержаних результатів. Наукову новизну дослідження становлять:

- Визначення поняття “кадрово-управлінський потенціал агроформування” як цілеспрямовано діюча сукупність керівників і спеціалістів із властивими їм особистісними якостями, організаційно-управлінськими знаннями, здібностями й навиками, необхідними для оптимального поєднання трудових, земельних, матеріальних, фінансових та інших ресурсів з метою досягнення цілей підприємства;

- Структурування методологічних підходів до формування та використання кадрово-управлінського потенціалу за його складовими:

- організаційною: визначальне місце керівників та їх незамінність у системі виробничих відносин, бачення майбутнього виробничої системи, побудова належної кадрово-управлінської вертикалі, організаційно-технічна оснащеність управління;

- управлінською: компетентність управлінців усіх рівнів та вміння керівників формувати відповідну команду;

- особистісною: відповідальність керівників і спеціалістів та забезпечення поліпшення особистісних характеристик і зміцнення психофізіологічного стану управлінців.

Обґрунтування доцільності застосування інтегральних показників для кількісної оцінки ефективності використання кадрово-управлінського потенціалу: основного - “рівень ефективності використання кадрово-управлінського потенціалу” та додаткового - “зміна рівня ефективності використання кадрово-управлінського потенціалу” як середньозважених величин оцінок окремих показників, що характеризують організаційну, управлінську та особистісну складові кадрово-управлінського потенціалу, перший - у статиці, а другий - у динаміці.

Практичне значення одержаних результатів. Використання результатів дисертаційного дослідження у практичній діяльності агроформувань дозволить поліпшити організацію формування та використання кадрово-управлінського потенціалу.

Особистий внесок здобувача. Теоретичні узагальнення і запропоноване поняття “кадрово-управлінський потенціал агроформування”, виділення його складових (особистісної, управлінської й організаційної), структурування методологічних засад формування та використання кадрово-управлінського потенціалу за його складовими, застосування методичних підходів до оцінки ефективності діяльності кадрів управлення з визначенням інтегральних показників рівнів ефективності використання кадрово-управлінського потенціалу, макро- і мікроаналізу отриманих результатів для обґрунтування напрямів і заходів з організації формування та використання кадрово-управлінського потенціалу, є особистими розробками автора.

Апробація результатів дослідження. Основні результати дослідження доповідались на: науково-практичній конференції “Проблеми формування ринкової економіки. Реструктуризація аграрних підприємств і земельна реформа: стан, проблеми, перспективи” (м. Київ, КНЕУ, 2000 р.) та на Міжнародній науково-практичній конференції “Механізм господарювання і економічна динаміка в АПК” (м. Харків, ХДАУ, 2001 р.). Методика оцінки ефективності використання кадрово-управлінського потенціалу апробована в акціонерному товаристві закритого типу “АК “Свобода”” Ізмаїльського району Одеської області.

Публікація результатів дослідження. За темою дослідження опубліковано 8 особисто підготовлених автором статей, у тому числі 3 - у наукових фахових виданнях.

Структура та обсяг дисертаційної роботи. Відповідно до мети, завдань і логіки дослідження визначено структуру роботи, яка складається з вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел і додатків. Основний зміст дисертації викладено на 202 сторінках комп'ютерного тексту, загальний обсяг роботи становить 216 сторінок, в тому числі налічує 44 таблиці та 23 рисунки, використано 156 літературних джерел.

2. ОСНОВНИЙ ЗМІСТ ДИСЕРТАЦІЙНОЇ РОБОТИ

У вступі обґрунтовано основний зміст роботи, сформульовано мету, задачі, об'єкт і предмет дослідження, визначено наукову новизну та практичне значення отриманих результатів.

У першому розділі “Науково-методологічні основи організації формування і використання кадрово-управлінського потенціалу” проаналізовано сутність категорій, які охоплюють функцію управління. Потреба в застосуванні понять, що більш повно відображають специфічний соціально-економічний і системно-управлінський зміст об'єктів та суб'єкта регулювання виробництва, зумовили необхідність оперування категорією “кадрово-управлінський потенціал”.

Запропоновано трактування поняття “кадрово-управлінський потенціал агроформування” як цілеспрямовано діючої сукупності керівників і спеціалістів із властивими їм особистісними якостями, організаційно-управлінськими знаннями, здібностями й навиками, необхідними для оптимального поєднання трудових, земельних, матеріальних, фінансових та інших ресурсів з метою досягнення цілей підприємства.

Таке тлумачення категорії дає змогу розкрити не лише сутність, а й її основні складові: особистісну, управлінську та організаційну. Виділення складових категорії зумовлено необхідністю визначення факторів, що формують кадрово-управлінський потенціал з метою подальшого цілеспрямованого впливу на них для поліпшення ефективності його використання. Так, виокремлення особистісної складової зумовлене тим, що серцевиною кадрово-управлінського потенціалу аграрного сектора є управлінець-особистість. Удосконалення цієї складової полягає у підвищенні рівня використання потенційних можливостей особистості та її розвитку. Поліпшення управлінської складової зумовлюється, з одного боку, професійною орієнтацією, належним підбором і розстановкою кадрів, підвищенням кваліфікаційного рівня управлінців, їх просуванням по службі, стимулюванням освіченості, а з іншого боку - розширенням і вдосконаленням системності підготовки управлінців, їх фахового та виробничого розвитку. Організаційна складова забезпечує ефективність функціонування кадрово-управлінського потенціалу як складної соціально-економічної системи. Адже ефективність використання кадрово-управлінського потенціалу підприємства визначається не тільки сукупним впливом факторів його організаційної, особистісної та управлінської складових, а й якістю кадрово-управлінської вертикалі та оточенням, в якому дана система функціонує. До нього відносять: освітні та наукові заклади, дорадчі служби, приватні консалтингові формування тощо.

Крім того, поділ кадрово-управлінського потенціалу на вищенаведені складові розкриває не лише його внутрішню будову, а й форми (функціональні напрями) впливу на об'єкт - сільське господарство, агроформування або підпорядкованого працівника. Зокрема, особистісний (неформальний) вплив зумовлений специфікою особистих якостей управлінця. Важливим його проявом є лідерство, одним із проявів якого вважається харизма. Управлінський (формальний) влив на підлеглих зумовлений певною посадою управлінця в системі формальних відносин в ієрархічній структурі організації. Організаційний вплив зумовлений специфікою управлінської діяльності, її організаційним характером, оскільки вона забезпечує не тільки впорядкування елементів соціально-економічної системи, а й підтримує, формує належне середовище їх ефективної взаємодії для досягнення намічених цілей організації.

Важливою передумовою підвищення якості формування й ефективності використання кадрово-управлінського потенціалу є єдність принципів і засад його розвитку за організаційною, управлінською та особистісною ознаками.

Формування і використання кадрово-управлінського потенціалу має забезпечуватися за рахунок дотримання наступних методологічних принципів (рис. 1).

Рис. 1. - Організаційно-методологічні основи формування та використання кадрово-управлінського потенціалу:

Вони діалектично взаємопов`язані, взаємообумовлені, доповнюють один одного і повинні діяти в сукупності. Досить складно виокремити їх у чистому вигляді. І все ж важливо мати на увазі, що всі ці принципи мають діяти на достатньо високому (оптимальному) рівні. Відсутність єдиної думки в науковій літературі щодо оцінки кадрів управління та різноманітність показників, що характеризують окремі сторони якісного складу управлінців, утвердили авторське переконання в доцільності введення для оцінки ефективності використання кадрово-управлінського потенціалу інтегральних оціночних показників: основного - рівень ефективності використання кадрово-управлінського потенціалу (формула 1) і додаткового - зміна рівня ефективності використання кадрово-управлінського потенціалу (формула 2).

Де:

E - рівень ефективності використання кадрово-управлінського потенціалу;

З - зміна рівня ефективності використання кадрово-управлінського потенціалу;

Оj - оцінка рівня ефективності j-го показника;

Нj - нормативне значення (оптимальний або середній рівень по групі аналогічних господарств) j-го показника;

Дj - досягнутий (фактичний) рівень j-го показника;

Cj - оцінка зміни рівня ефективності j-го показника;

Бj - базове значення j-го показника;

n - кількість показників.

Незадоволення цієї вимоги хоча б одним з них знижує результативність прояву кадрово-управлінського потенціалу. Багатовекторність й одночасна дія факторів, що формують та забезпечують поліпшення ефективності використання кадрово-управлінського потенціалу, зумовлюють необхідність його динамічного розвитку.

Це, у свою чергу, зумовлює потребу в періодичній оцінці рівня ефективності його використання для визначення подальших заходів з його оптимізації. За результатами наукових досліджень зарубіжних, у тому числі російських економістів щодо групування товаровиробників за ставленням до інновацій та застосування нововведень, а також за особистісними якостями людей - визначена і пропонується наступна шкала рівнів ефективності використання кадрово-управлінського складу (рис. 2).

Рис. 2. - Шкала рівнів ефективності використання кадрово-управлінського потенціалу:

На підставі розрахованого основного показника та шкали визначається рівень ефективності використання кадрово-управлінського потенціалу. Визначення додаткового показника дозволяє встановити тенденції розвитку кадрово-управлінського потенціалу з метою корегування заходів його формування та використання. Наприклад, якщо додатковий показник: менше 0,5 - спостерігається погіршення кадрово-управлінського потенціалу і зменшення ефективності його використання, дорівнює 0,5 - відносна стабільність, більше 0,5 - вдосконалення та поліпшення ефективності його використання. Зважаючи на системність кадрово-управлінського потенціалу та єдність його горизонтальної й вертикальної складових, доцільно разом з оцінкою кадрово-управлінського складу агроформувань (кадрово-управлінської горизонталі) здійснювати оцінку кадрово-управлінської вертикалі. Це дозволить виявити як резерви, так і стримуючі фактори ефективності функціонування системи управління сільським господарством. Відповідно, за результатами оцінки можна визначити зони ефективності використання кадрово-управлінського потенціалу сільського господарства як системи (рис. 3).

Рис. 3. - Зони ефективності використання кадрово-управлінського потенціалу сільського господарства як системи:

У другому розділі “Сучасний стан та особливості формування і використання кадрово-управлінського потенціалу агроформувань” на основі аналізу кадрово-управлінського забезпечення агроформувань Одеської області встановлено, що формування і використання кадрово-управлінського потенціалу має переважно суб'єктивний та не достатньо організований характер. Це значною мірою пов'язано із занепадом кадрової роботи як на рівні агроформувань, так і на рівні вищих ланок управління сільським господарством, порушенням зв'язків із системою підготовки кадрів, невідповідністю останньої сучасним виробничим потребам.

За 1994-2002 роки в Одеській області в процесі реформування більше ніж у 6 разів збільшилась кількість агроформувань (включаючи фермерські господарства), в той час, як кількість кадрів управління агроформувань збільшилась лише на 3%. Це відбулось в основному за рахунок збільшення кількості керівників агроформувань у 6 разів, при одночасному скороченні раніше найбільш чисельних посад спеціалістів на 23% та керівників середньої ланки на 25 відсотків.

Вищенаведене зумовило структурні зміни кадрово-управлінського складу. У структурі апарату управління значно зросла частка керівників агроформувань (з 3 до 19%) при зменшенні частки керівників середньої ланки (з 24 до 17%) та спеціалістів (з 53 до 40%). Це засвідчує зниження спеціалізації управлінської праці та збільшення навантаження управлінських функцій на існуючий апарат управління сільськогосподарських підприємств, і особливо на їх керівників.

Поряд з цим відбулися значні зміни у віковій структурі кадрово-управлінського потенціалу агроформувань Одеської області. Зокрема, спостерігається старіння кадрів управління. Це пов'язано, з одного боку, з непривабливістю аграрного сектора для молодих спеціалістів через низькі соціально-економічні мотиви до роботи на селі, а з іншого боку - небажанням керівників і спеціалістів старших вікових груп залучати молодих на управлінські посади. Ці фактори загострюють проблему наступництва в управлінні. Погіршилась освітня структура кадрово-управлінського потенціалу Одеської області. Це пов'язано з тим, що в результаті реформування була створена велика кількість фермерських господарств, лише незначна частина керівників яких має вищу або середню спеціальну освіту. Погіршення освітньої структури керівників позначилось і на освітній структурі інших категорій управлінського персоналу. З огляду на низький освітній рівень кадрів управління агроформувань області збільшується важливість підвищення їх кваліфікації.

Крім того, відбулись зміни і в структурі спеціалістів Одеської області. Зокрема, за означений період утричі збільшилась частка агрономів при зменшенні частки інших спеціалістів. Поряд з цим, у середньому кожне друге з десяти агроформувань має економіста, ветлікаря і зоотехніка, кожне восьме - бухгалтера, а на 10 агроформувань припадає 11 агрономів. Вищенаведене необхідно враховувати при визначенні потреби у підготовці спеціалістів та формуванні спектру інформаційно-консультаційних послуг для агроформувань.

Як свідчать результати дослідження, не зважаючи на трансформаційні процеси, спостерігається досить висока стабільність кадрово-управлінського складу. Так, коефіцієнт стабільності кадрів управління агроформувань високий і в 1994-2002 роках становив 0,95-0,97, водночас коефіцієнт оновлення кадрів управління агроформувань коливався протягом цього періоду в межах 0,05-0,08. При цьому, найбільші зміни в кадрово-управлінському складі області спостерігалися в 1999-2000 роках, тобто в період високих темпів реформування сільськогосподарських підприємств. Відносна стабільність кадрово-управлінського складу разом з відсутністю можливостей в більшості агроформувань здійснювати довгострокові інвестиції в формування управлінських структур ускладнює розвиток кадрово-управлінського потенціалу агроформувань області.

Формування кадрово-управлінського потенціалу на сучасному етапі характеризується невідповідністю його попиту та пропозиції, оскільки існує надлишок управлінців через необґрунтовано великі за чисельністю випуски молодих спеціалістів даного профілю та звільнення працюючих управлінців у зв'язку із скороченнями на підприємствах. Крім того, більшість з них не відповідають вимогам, що висуваються на сучасному етапі до кадрів управління. Це пов'язано як з неоперативністю сучасної системи підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів, так і небажанням (а іноді відсутністю можливостей) деяких керівників і спеціалістів удосконалювати свій кадрово-управлінський потенціал.

Недосконала практика організації формування кадрово-управлінського потенціалу спричиняє недостатній рівень ефективності його використання. Що пояснюється низкою об'єктивних і суб'єктивних причин. Зокрема, формування потенціалу керівників відбувається переважно на виробництві, що зумовлює вищі показники соціально-економічного розвитку агроформувань, очолюваних керівниками старших вікових категорій. Слабкий зв'язок результатів господарювання з отриманим керівниками фахом свідчить про низький рівень їх професійної орієнтації. Невідповідність соціально-економічних умов, за яких формувався та використовується кадрово-управлінський потенціал реальним умовам і можливостям господарювання, в більшості випадків вимагає докорінної перебудови кадрової роботи разом із збереженням позитивних надбань в її організації.

Ефективність управління на рівні агроформувань пов'язана з якістю функціонування органів управління сільським господарством на рівні району та області. Спостерігаються значні відмінності між освітніми характеристиками кадрово-управлінського складу агроформувань і державних органів управління сільським господарством Одеської області, оскільки кадрово-управлінський склад державних службовців має кращі можливості для підвищення кваліфікації. Проте це не впливає на поліпшення результатів господарської діяльності агроформувань.

Особливістю розвитку сучасної практики формування і використання кадрово-управлінського потенціалу агроформувань є поява поряд з навчальними закладами нових обслуговуючих утворень, які безпосередньо або опосередковано беруть участь у формуванні певних знань і навичок, надають послуги з підбору та оцінки кадрів управління. Це - інформаційно-консультаційні (дорадницькі) центри (служби), різні об'єднання, асоціації (союзи) сільськогосподарських підприємств і товаровиробників, кадрові агентства тощо. Ця система повинна враховувати особливості кадрово-управлінського забезпечення агроформувань, у тому числі специфіку цього процесу в підприємствах різних організаційно-правових форм, потреби в певних видах послуг.

У третьому розділі “Організація формування і використання кадрово-управлінського потенціалу” з метою забезпечення підвищення ефективності використання кадрово-управлінського потенціалу агроформувань на основі результатів дисертаційного дослідження, обґрунтовано сучасні підходи до організації його формування та використання.

Важливим етапом даного процесу є оцінка ефективності діяльності управлінців агроформувань.

У відповідності з цим, на основі теоретичних узагальнень викладених в розділі 1, опрацьована методика оцінки ефективності використання кадрово-управлінського потенціалу агроформувань. Вона включає визначення за управлінською горизонталлю та вертикаллю:

- окремих показників рівня ефективності діяльності управлінців за факторами, що характеризують організаційну, управлінську й особистісну складові їх кадрово-управлінського потенціалу, шляхом порівняння фактично досягнутих результатів і нормативів (або середніх показників по групі аналогічних агроформувань) та присвоєння їм відповідного балу;

- основного інтегрального показника рівня ефективності використання кадрово-управлінського потенціалу як середньозваженої величини вищенаведених окремих показників рівня ефективності, для визначення рівня ефективності використання кадрово-управлінського потенціалу за шкалою: наднизький, низький, середній, високий та надвисокий (елітний);

- окремих показників зміни рівня по вищевизначених критеріях, що характеризують організаційну, управлінську й особистісну складові кадрово-управлінського потенціалу, шляхом порівняння базового та фактично досягнутого результатів (показників), та присвоєння їм відповідного балу;

- додаткового інтегрального показника зміни рівня ефективності використання кадрово-управлінського потенціалу як середньозваженої величини окремих показників зміни рівнів ефективності. Цей показник визначає загальний напрям зміни якості його функціонування. Наступним етапом проведення оцінки є формування висновків і пропозицій за рахунок макро- і мікроаналізу отриманих результатів.

В результаті макроаналізу отриманих інтегральних показників ефективності використання кадрово-управлінського потенціалу управлінських горизонталі та вертикалі, визначається стратегічний напрям дій щодо формування кадрово-управлінського потенціалу (рис. 4): оновлення кадрово-управлінської горизонталі (вертикалі), вибіркове оновлення з орієнтацією на постійне навчання, планове оновлення з навчанням нових управлінців, планове цільове навчання, а при досягненні високих результатів - передача досвіду і наставництво (консультування) інших. При цьому додаткові інтегральні показники рівня змін, дозволяють враховувати тенденцію у зміні ефективності використання кадрово-управлінського потенціалу, і виваженіше підходити до визначення стратегії дій.

Мікроаналіз і побудовані на ньому пропозиції передбачають аналіз окремих показників (факторів), що характеризують складові кадрово-управлінського потенціалу.

Він має на меті опрацювання плану заходів щодо підвищення ефективності його використання за рахунок: організації цільового навчання, підготовки й підвищення кваліфікації кадрів, покращання стану здоров'я, залучення в разі потреби консультантів тощо як по управлінській горизонталі, так і вертикалі. Враховуючи динамізм кадрово-управлінського потенціалу, така оцінка має стати перманентним явищем у роботі з кадрами управління. За результатами проведеної оцінки напрацьовується і реалізується план заходів. Зокрема щодо планування потреби в кадрах, організації їх підготовки, підвищення кваліфікації та підбору.

Рис. 4. - Стратегічні напрями організації роботи з кадрово-управлінським складом за рівнями ефективності його використання:

Планування потреби в кадрах управління має знайти своє відображення в державній, галузевій, регіональній кадровій політиці, а також безпосередньо в агроформуваннях.

Важливою складовою формування та використання кадрово-управлінського потенціалу агроформувань є організація підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації управлінців, яка полягає у підготовці майбутніх і підвищенні кваліфікації працюючих керівників і спеціалістів. Це досить складний та багатоаспектний процес, в якому беруть участь широке коло учасників.

Тому його організація потребує виваженого розподілу функцій і взаємоузгоджених дій між державними органами управління сільським господарством, освітніми установами, сільськогосподарськими підприємствами та інформаційно-консультаційними організаціями по підготовці кадрів управління. При цьому доцільно застосовувати різні види підготовки для збагачення кадрово-управлінського потенціалу. Це - отримання спеціальних знань і підвищення кваліфікації у вищих навчальних закладах, самонавчання, відвідування семінарів, вивчення вітчизняного та зарубіжного передового досвіду, отримання практичних навиків у результаті господарської діяльності, профорієнтація, стажування, наставництво, використання дорадницьких (інформаційно-консультаційних та інших) послуг тощо. Центральне місце в діяльності щодо забезпечення системи управління кадрами посідає підбір керівних кадрів. Це є винятковим правом власника (власників) підприємства. Підбір управлінських кадрів агроформувань можна здійснювати за двома напрямами: зовнішнім (на ринку праці, за відкритим конкурсом, з використанням послуг кадрових агентств, у тому числі державних органів зайнятості) та внутрішнім (використання кадрового резерву підприємства).

ВИСНОВКИ

Проведене дисертаційне дослідження проблеми формування та використання кадрово-управлінського потенціалу агроформувань дозволило сформулювати наступні висновки:

1. Кадрово-управлінський потенціал агроформувань є одним із ключових факторів ефективності системи виробництва і концентрує такі властивості:

- ресурсу - як сукупності накопичених системою управління властивостей, що обумовлюють можливість її функціонування й розвитку;

- резерву - як нереалізованих можливостей практичного використання знань, навичок і досвіду кадрово-управлінського складу;

- здатності до реалізації нових здібностей як активного фактора розвитку.

Розвиток агарних відносин в сучасних умовах вимагає максимізації цих властивостей.

У зв'язку із цим доцільно використовувати запропоноване у дисертаційній роботі визначення поняття “кадрово-управлінський потенціал агроформування” як цілеспрямовано діюча сукупність керівників і спеціалістів із властивими їм особистісними якостями, організаційно-управлінськими знаннями, здібностями й навичками, необхідними для оптимального поєднання трудових, земельних, матеріальних, фінансових та інших ресурсів з метою досягнення цілей підприємства;

2. Важливою передумовою ефективного використання кадрово-управлінського потенціалу є єдність методологічних принципів і засад його формування за такими складовими:

- організаційною: визначальне місце керівників та їх незамінність у системі виробничих відносин, бачення майбутнього виробничої системи, побудова належної кадрово-управлінської вертикалі, організаційно-технічна оснащеність управління;

- управлінською: компетентність управлінців усіх рівнів та вміння керівників формувати відповідну команду;

- особистісною: відповідальність керівників і спеціалістів та забезпечення поліпшення особистісних характеристик і зміцнення психофізіологічного стану управлінців.

3. Кадрово-управлінському потенціалу характерний динамізм, зумовлений змінами макро- та мікросередовища, міжособистісних відносин, особистих якостей управлінців, взаємовідносин агроформувань і рівнів управління. Ця особливість вимагає проведення періодичної оцінки його рівня для опрацювання заходів з оптимізації його формування та використання;

4. Рекомендовані в літературних джерелах і застосовувані на практиці показники оцінки ефективності діяльності кадрів управління мають елементи суб'єктивізму. При цьому кадри управління оцінюються за окремими показниками, що характеризують переважно особистісну складову (чисельність, структура, вік, рівень освіти, стан здоров'я тощо), а ефективність їх діяльності - за узагальнюючими результатами господарювання. Це дає змогу встановити лише загальні тенденції у комплектуванні кадрового складу, проте не дозволяє об'єктивно оцінювати кадрово-управлінський потенціал та напрацьовувати науково обґрунтовані заходи щодо його формування і поліпшення використання;

5. Сучасний стан кадрово-управлінського забезпечення агроформувань оцінюється як незадовільний. Основними причинами цього є занепад кадрової роботи на підприємствах, відсутність координаційної підтримки та сприятливого середовища для розвитку кадрової роботи державними органами управління сільським господарством і становлення інформаційно-консультаційних служб; кадровий управління персонал

6. З метою забезпечення об'єктивності та співставності в оцінці управлінських кадрів і поліпшення кадрової роботи слід застосовувати запропоновані інтегральні показники рівня ефективності та зміни рівня ефективності використання кадрово-управлінського потенціалу як середньозважені величини оцінок окремих (факторних) показників, що характеризують організаційну, управлінську й особистісну складові кадрово-управлінського потенціалу та шкалу рівнів ефективності використання кадрово-управлінського потенціалу - наднизький, низький, середній, високий та надвисокий (елітний);

7. Оцінку ефективності використання кадрово-управлінського потенціалу агроформувань доцільно здійснювати за запропонованою методикою з урахуванням впливу на неї державних органів управління сільським господарством, яка передбачає: розрахунок інтегральних показників та визначення за шкалою рівня ефективності використання кадрово-управлінського потенціалу, визначення тенденцій його розвитку, здійснення макроаналізу отриманих результатів для визначення стратегічного напряму дій щодо формування кадрово-управлінського потенціалу та виконання мікроаналізу для опрацювання плану дій з підвищення ефективності його використання;

8. З метою покращення кадрової роботи в агроформуваннях доцільно здійснювати планування потреби в кадрах управління, організацію підготовки керівників і спеціалістів (отримання спеціальних знань та підвищення кваліфікації у вищих навчальних закладах, самонавчання, відвідування семінарів, вивчення вітчизняного та зарубіжного передового досвіду, отримання практичних навиків в результаті господарської діяльності, профорієнтація, стажування, наставництво, використання дорадницьких, інформаційно-консультаційних та інших послуг тощо), їх підбір, покращання стану здоров'я тощо. Відзначена актуальність створення вітчизняної системи сертифікації кадрів управління.

СПИСОК ОПУБЛІКОВАНИХ ПРАЦЬ ЗА ТЕМОЮ ДИСЕРТАЦІЇ

1. Маслова В.С. Методологічні аспекти формування кадрово-управлінського забезпечення розвитку аграрних відносин // Економіка АПК. - 2001. - №10. - С.121-127.

2. Маслова В.С. Особливості кадрово-управлінського забезпечення різних форм господарювання // Економіка АПК. - 2002. - №7. - С. 139-142.

3. Кропивко В.С. Формування кадрово-управлінського потенціалу агроформувань // Економіка АПК. - 2003. - №10. - С. 118-123.

Размещено на Allbest.ru