Система набора, отбора и найма персонала в фирме

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Управление человеческими ресурсами

на тему: Система набора, отбора и найма персонала в фирме

Выполнила:

А.А. Бакилина

Проверила:

В.А. Деремешко

Томск, 2014 год



Содержание

Введение

1. Отбор кандидатов

1.1 Схема процедуры отбора

1.2 Методы отбора персонала

1.3 Характеристики методов отбора персонала

1.4 Отбор персонала на основе организации: Moscow Restaurant company

2. Набор персонала как создание резерва потенциальных кандидатов

2.1 Подготовка квалификационных требований

2.2 Методы набора персонала

3. Подходы к найму персонала

Заключение

Список литературы



Введение

Переход страны к рыночной экономике, выход на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов найма и отбора персонала.

Основная особенность работников в том, что кроме выполнения производственных функций, они являются активной составляющей производственного процесса.

Работники могут способствовать росту эффективности производства, могут, относится безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут противодействовать нововведениям, если они нарушают привычный для них ритм работы.

За последние годы работник превратился из «досадной, но необходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышения квалификации, создание благоприятных условий деятельности - как особый вид инвестиции.

В нашей стране на протяжении долгих лет при назначении на должность определяющим считалось не профессионализм и компетентность, а идеологические мотивы.

Вместе с тем лозунг «Кадры решают всё» не потерял свою актуальность и на современном этапе набор и отбор персонала является приоритетной задачей. В настоящее время разработано много надежных и эффективных систем набора и отбора кадров.

Новая система набора и отбора кадров должна идеально соответствовать модели организации, для которой необходимо сформировать адаптированный к ней, эффективно действующий корпус специалистов. Необходима серьезная работа по составлению научно-обоснованных профессионально-квалифицированных требований к должностям.

Предметом исследования выступает система и реализация процессов найма, оценки, отбора и приема персонала.

Целью работы является анализ существующих в современных условиях процедур набора, отбор и найма персонала в фирму.

Задачи, которые ставятся при написании курсовой работы:

- Изучить источники привлечения персонала;

- Рассмотреть основные этапы построения системы отбора кадров;

- Охарактеризовать некоторые современные методы отбора персонала.



1. Отбор кандидатов

Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность.

Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах.

Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

1.1 Схема процедуры отбора

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора…

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа.

Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист службы управления персонала.

Основная цель беседы - оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления.

Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью).

Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

Интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность.

В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы (задавая вопросы интервьюеру), но и о корпоративной культуре этой организации. Сделать выводы о корпоративной культуре организации-работодателя, а также о своей совместимости с ней, кандидат может по уровню организации и условий проведения интервью, по профессионализму интервьюера и т. д.

Существуют следующие виды интервью:

Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей. В процессе биографического интервью уточняются различные аспекты профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме. Биографическое интервью не дает возможности оценить сегодняшнюю ситуацию и мотивацию.

Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций.

Структурированное интервью. Его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов. Этот вид интервью наиболее распространенный. Он может сочетать в себе элементы всех других видов интервью.

Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности. Для определения уровня компетенции, а также возможностей его развития, интервьюер в процессе интервью обращается к прошлому опыту кандидата.

Стрессовое интервью. Такой вид интервью применяться с целью оценки кандидата на предмет таких качеств, как стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провокационных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и т. д.

Во время стрессового интервью кандидату задают провокационные, некорректные вопросы, например «Вы уверены, что заслуживаете зарплату, на которую претендуете?» или «Почему мы должны нанимать именно Вас?» и т. д.

Как правило, этот вид интервью проводят два и более интервьюера, что увеличивает стрессовую компоненту. Проведение интервью в неудобных и некомфортных условиях, когда соискателю постоянно приходится отвлекаться и трудно сосредоточить внимание (например, в шумных помещениях). Данная методология применяется, как правило, для оценки кандидатов на такие должности, в которых приходится работать в нестандартных ситуациях (например, секретарь в приемной, сотрудник службы безопасности и т. д.). В качестве интервьюеров, как правило, выступают рекрутеры (или менеджеры по работе с персоналом) и линейные руководители, в подразделения которых ведется набор.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

- По схеме - беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

- Слабоформализованные - заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

- Не по схеме - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации.

Ступень 4. Тестирование, ролевые игры, профессиональное испытание.

Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка.

Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.

Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат.

Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации.

Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее действующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует администрация, предприятиям можно порекомендовать получать характеристики с прежнего места работы и образовательного учреждения.

Они будут способствовать повышению ответственного отношения к работе и учебе.

Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение следующих пунктов:

- список патентов;

- общественная деятельность;

- непрофессиональные навыки, увлечения профессионального уровня;

- время, когда человек может приступить к работе.

На многих предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют резюме-справку, характеризующую человека.

Ступень 6. Медицинский осмотр.

Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения.

Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Предложение занять вакансию.



1.2 Методы отбора персонала

Согласно опросам руководителей российских компаний, интервью, как простой и не дорогостоящий метод оценки персонала, сегодня используют в 98% российских фирм. Однако простота использования этого метода и сравнительно небольшие издержки не означают, что интервью обладает низкой достоверностью. По данным зарубежных специалистов в области управления персоналом, при грамотном использовании этого метода его прогностическая валидность может доходить до 60%.

Причем универсальной технологии проведения интервью не существует - каждый руководитель выбирает свои инструменты для оценочного собеседования, порой самые неожиданные.

По форме отбора сотрудников интервью чаще всего делят на биографическое, критериальное и ситуационное.

Биографическое интервью строится на основе вопросов о биографических данных кандидата (фактов жизни, прошлого опыта и т. д.) и может быть полезным при первой встрече с кандидатом. Такой вид интервью активно используют в большинстве российских компаний. Однако, как считают специалисты в области управления персоналом, пройти биографическое интервью не так просто. У соискателя не оказывается заранее заготовленных ответов, а придумать «на ходу» правдоподобные детали из прошлой жизни достаточно трудно.

Критериальное интервью представляет ряд заранее подготовленных вопросов, направленных на изучение поведения кандидата в предлагаемых ситуациях в будущей работе в данной компании. Вопросы при таком интервью направлены на получение от кандидата ответов, описывающих будущие ситуации, где он продемонстрировал бы требуемое поведение.

Ситуационное интервью (или case-интервью) представляет собой серию гипотетических вопросов, которые задаются кандидату для оценки его в рассматриваемых ситуациях.

Тестовое задание должно помочь определить профпригодность и потенциал кандидата к выполнению конкретных задач.

Однако, поскольку предикативные возможности теста ограничены (он не позволяет сделать точный прогноз на будущее), работодателям имеет смысл пользоваться тестированием только как дополнительным инструментом в процессе принятия решения, ни в коем случае не следует отводить ему определяющую роль.

Тестирование может проводиться как в письменной форме, так и по телефону, в процессе личного общения, а также через Интернет.

Существует несколько типов тестирования:

- Когнитивное, определяющее способности кандидата к обучению, анализу и самостоятельному решению задач;

- Профессиональное, помогающее оценить потенциальную результативность работы, мотивирующие факторы, лидерские качества и навыки межличностного общения. Тестирование может также выявить степень интереса к работе и ценностные установки;

- Личностное, позволяющее спрогнозировать, как кандидат будет вести себя при решении рабочих задач;

- Специализированное, оценивающее конкретные профессиональные навыки, которые необходимы для данной вакансии;

- Проверка физической подготовленности к работе (если должность подразумевает ограничения по здоровью), тесты на алкогольную и наркотическую зависимость и т. д.

Для проведения Центра оценки(assessment centre) требуется несколько обученных наблюдателей и несколько методик оценки.

Записи наблюдателей по отдельным упражнениям объединяются вместе на финальной встрече ассессоров.

Затем ассессоры совместно выставляют оценки по компетенциям, обсуждая каждого кандидата на основании имеющихся записей. Центр оценки можно охарактеризовать как “набор различных методик, дающих возможность кандидату в стандартизованных условиях продемонстрировать навыки и умения, наиболее существенные для успешного выполнения данного вида работы". В Центр оценки могут входить как все составляющие упражнения, так и только некоторые из них.

В Центр оценки обычно входит индивидуальное деловое упражнение, имитирующие реальную работу с документами.

Кроме того, используются устные презентации, ролевые игры, упражнения, имитирующие консультационные ситуации, упражнения на анализ проблем, упражнения, имитирующие собеседование, аналитические письменные упражнения и групповую дискуссию без лидера.

Групповая дискуссия без лидера - это упражнение для Центра оценки, в котором группа кандидатов встречается для того, чтобы обсудить проблемы, относящиеся к работе. В процессе совещания за поведением кандидатов наблюдают для того, чтобы оценить их способности к взаимодействию, лидерству и коммуникации.

Потенциальные проблемы:

1. Не подходит для оценки очень большого количества кандидатов из-за больших временных и финансовых затрат на обучение наблюдателей;

2. Так как все группы будут различными по составу, возможны жалобы кандидатов на предвзятость и несправедливость;

3. Процесс не стандартизирован.

Ролевая игра - это упражнение для центра оценки, в котором кандидат принимает на себя роль исполнителя некоторой работы и должен пообщаться с каким-либо человеком в рабочей ситуации. Обученный ролевой игрок ведет себя в соответствии со своей ролью, определенным образом реагируя на поведение кандидата. Потенциальные проблемы:

1. Не подходит для группового администрирования;

2. Трудно включать в эти упражнения содержательные области работы;

- Индивидуальное деловое упражнение: кандидату дается некоторое время на то, чтобы ознакомиться с материалом и в письменной форме указать, какие действия он предлагает предпринять по каждому из проблемных пунктов.

Когда отведенное время заканчивается, все материалы, сделанные записи, письма и меморандумы собирают, после этого с ними работают ассессоры. Иногда с кандидатами впоследствии проводятся интервью для того, чтобы уточнить, какие действия они предприняли и почему. Если нет возможности провести интервью, может использоваться опросник.

Устная презентация: кандидату дается время на то, чтобы спланировать свое выступление, сделать заметки. Аудиторию изображает ассессор. По окончании выступления кандидату обычно задают вопросы, относящиеся к теме выступления или не связанные с ним непосредственно.

На сегодняшний день Центры оценки используются во множестве областей, включая промышленность и бизнес, правительственные организации и вооруженные силы, образовательные институты и органы безопасности, для отбора персонала на супервизорские и управленческие позиции, для работы в сфере продаж и управления. Центры оценки различаются по продолжительности и набору упражнений.

1.3 Характеристики методов отбора персонала

Любой метод оценки при отборе кандидатов должен обладать двумя важнейшими характеристиками - надежностью и валидностью. Надежность означает, что повторные замеры дадут тот же результат, что и предыдущие, т. е., на результаты оценки не влияют сторонние факторы. Валидность означает, что данный метод измеряет именно то, для чего он предназначен. Максимально возможная точность информации, получаемой специально разработанными методиками в научных исследованиях, ограничена техническими факторами и не превышает 0,8.

Интересно, что надежность различных методов оценки располагается в интервалах:

0,1-0,2 - традиционное интервью;

0,2-0,3 - рекомендации;

0,3-0,45 - профессиональные тесты;

0,5-0,6 - структурированное интервью, интервью по компетенциям;

0,5-0,7 - когнитивные и личностные тесты;

0,6-0, 7 - ассессмент-центр.

И в заключение, приведу характеристику различных методов отбора персонала.

Метод отбора, «ЗА», «ПРОТИВ», Тесты способностей, Позволяют успешно прогнозировать эффективность работы в широком спектре видов деятельности.

Обычно легки и недороги в администрировании. Их использование может вызвать негативный отклик. Тесты физических способностей могут быть дорогими в разработке и администрировании. Квалификационные тесты. Квалификационные тесты имеют относительно высокую валидность легки и недороги в администрировании.

Вызывают меньший негативный отклик, чем тесты способностей и письменные тесты на проверку знаний. Письменные тесты на знание работы могут вызывать негативный отклик.

Квалификационные тесты могут быть дорогими в разработке и администрировании. Биографические опросчики. Легкое и недорогое администрирование. Присутствуют определенные свидетельства валидности.

Может помочь уменьшить негативный отклик, порождаемый другими тестами и процедурами.

Возможны опасения относительно конфиденциальности. Возможно получение ложной информации (информацию необходимо проверять). Интервью с работодателем. Структурированные интервью, основанные на анализе работы, могут иметь высокую валидность. Позволяет уменьшить негативный отклик, вызываемый другими тестами. Структурированные интервью обычно имеют нужные показатели валидности. Для того, чтобы интервью давало качественные результаты, интервьюер должен обладать отличными навыками проведения интервью (может помочь соответствующее обучение). Личностные опросники. Обычно не вызывают негативного отклика. Некоторые из них обладают предсказательной силой в отношении конкретных ситуаций могут уменьшить негативный отклик, вызываемый другими тестами и процедурами легки и недороги в администрировании. Нужно различать клинические и профессионально ориентированные опросники. Возможно получение социально желательных ответов, проблема конфиденциальности (использовать только в составе батареи методик). Требования к образованию и опыту. Могут использоваться применительно к техническим и профессиональным должностям для выявления неподходящих и некомпетентных кандидатов. В ряде случаев трудно продемонстрировать необходимость образования и опыта для работы на данной должности. Тесты на честность. Обычно не вызывает негативного отклика показали себя валидными в ряде случаев. Легки и недороги в администрировании. Проблема конфиденциальности: можно использовать только в составе батареи методов оценки, возможны ложные или социально желательные ответы. Может требоваться специальная подготовка для администрирования и интепретации тестовых баллов. Не следует применять к тем сотрудникам, которые уже работают. Проверка рекомендаций и характеристик. Могут использоваться для проверки информации, предоставленной кандидатом. Способствует предоставлению кандидатами более точной информации. Отзывы почти всегда положительны, они обычно не позволяют дифференцировать хороших и плохих работников. Центры оценки. Позволяет успешно оценивать эффективность работы или обучения, управленческий потенциал и лидерские навыки.

Целостный подход к оценке персонала. Проверка рекомендаций и характеристик. Дорогие в разработке и администрировании. Требуется специальный тренинг для ассессоров.



1.4 Отбор персонала на основе организации: Moscow Restaurant company

От работы персонала ресторана зависит его успешность, ведь высокий сервис обслуживания - один из главных критериев выбора заведения клиентами, которые привыкли к тому, что их желания исполняются. От слаженной работы и положительной атмосферы в коллективе зависит эффективность деятельности заведения, скорость взаимодействия и реагирования различных его служб. Поэтому подбор и обучение ваших будущих сотрудников - важнейший момент в организации работы ресторана организации, который мы поможем вам учесть.

Подбор кандидатов: У нас налажены связи с ведущими рекрутинговыми агентствами, постоянно предоставляющими нам наиболее актуальную информацию о соискателях, анализируя которую, мы выбираем возможные кандидатуры и приглашаем их для собеседования. Также за годы нашей деятельности в ресторанном бизнесе у нас накопилось немало профессиональных контактов управленцев, поваров, администраторов, официантов и прочего персонала. Мы хорошо знаем об уровне их профессиональной подготовки и зачастую владеем полной информацией об их поиске работы или готовности сменить имеющееся место, а также о причинах этой смены.

Собеседование.

В собеседовании принимают участие несколько наших специалистов, что делает эту процедуру эффективной и практически не оставляет «белых пятен» в информации о кандидате. Подобный подход позволяет получить максимально подробное представление:

- о профессиональной подготовке кандидата, его знаниях и опыте;

- психологической уравновешенности, умении общаться, устойчивости к стрессам и способности работы в команде;

- сильных и слабых сторонах кандидата - как сотрудника и как личности;

- достоверности предоставленных данных и рекомендаций (которые мы досконально проверяем лично).

На основании собеседования мы составляем отзыв о каждом кандидате.

Обучение: Для сотрудников ресторана существуют внутренние правила заведения, система мотивации и схема организации работы, с которыми мы проводим их подробное ознакомление. А основываясь на данных собеседования, мы составляем рекомендации для прохождения ими дополнительных курсов повышения квалификации, специализированных тренингов и прочих занятий, повышающих уровень их профессиональной подготовки. Именно такой тщательный подход к подбору персоналу позволит вашему ресторану функционировать четко, быстро, эффективно и с максимальной отдачей.



2. Набор персонала как создание резерва потенциальных кандидатов

2.1 Подготовка квалификационных требований

Эффективный набор персонала начинается с точной характеристики работы. Для руководящей и управленческой работы существенными данными служат:

- цель работы;

- ее роль в организации;

- основные задачи работы;

- право нанимать на работу или увольнять, лимиты финансовых затрат и т. д.;

- членство в комитетах, связи с другими отделами и др.

Только когда характеристика работы уже готова, можно думать об отдельном служащем, чтобы заполнить эту вакансию. Решая этот вопрос, необходимо принимать во внимание:

- физические данные;

- квалификацию;

- ум (интеллект);

- особые склонности;

- интересы;

- характер;

- мотивацию;

- обстоятельства.

При этом по каждому из этих пунктов следует решить, что является:

- существенным, т. е., тем минимумом, без которого кандидат на должность никогда не достигнет удовлетворительного уровня в работе;

- противопоказанным, т. е., чертами, являющимися очевидными недостатками. Это чрезвычайно важно, потому что на первой стадии подачи заявления на работу людей с нежелательными чертами отсеивают, и имеет смысл знать их все, чтобы не пропустить таких людей дальше уже на этой стадии;

- желательным, т. е., уровнем, необходимым на самом деле, чтобы обеспечить удовлетворительные стандарты.

При подготовке квалификационных требований важно быть точным, нужно тщательно выбирать слова и избегать таких обобщений, как "хорошая внешность", “уровень образования выше среднего” и т. д. Подробные данные, необходимые по каждой позиции, будут включать, по меньшей мере некоторые из этих требований, хотя точная информация будет различаться от одной работы к другой.

1. Физические данные:

а) Рост;

б) Телосложение;

в) Здоровье;

г) Эталон внешности, необходимой для успешной деятельности;

д) Речевые характеристики кандидата;

е) Возрастные ограничения;

ж) Пол.

2. Квалификация:

а) Образование (уровень);

б) Тип школы, колледжа или необходимая университетская подготовка;

в) Требуемая техническая, коммерческая или профессиональная квалификация;

г) Необходимая конкретная профессиональная подготовка;

д) Опыт предыдущей работы (уровень, длительность работы на должностях) и ее виды (например, техническая, управленческая);

е) Другие необходимые навыки и знания, которые, возможно, не были раскрыты в пунктах 2(а) и 2(д), приведенных выше.

3. Интеллект.

Требуется определенный уровень умственных способностей.

4. Способности.

Способности, необходимые для того, чтобы получить работу таковы:

а) технические способности;

б) ловкость рук;

в) вербальные способности - письменные и устные;

г) математические способности;

д) умение общаться;

е) аналитические навыки;

ж) художественные способности.

5. Интересы.

В определенной степени следующие интересы претендента на работу могли бы ему помочь добиться успеха. Сюда можно отнести:

а) решение интеллектуальных проблем;

б) практические/конструктивные интересы;

в) общественные;

г) художественные.

6. Характер.

Для успеха претендентам потребуются определенные черты характера чтобы:

а) работать с другими людьми;

б) влиять на других людей;

в) полагаться на себя;

г) быть готовым сказать другим, что делать;

д) получать удовольствие от напряженной работы;

е) обладать следующими качествами (часто характеризуемыми как личностные).

Например:

- скрытный - общительный, непостоянный - стабильный;

- покорный - властный;

- ловкий/пользующийся моментом - правильный/любит правила;

- склонный к мягкости - склонный к жесткости;

- одаренный богатым воображением - практичный;

- консервативный - всегда готовый экспериментировать,

- нуждающийся в защите - самостоятельный/независимый;

- подозрительный - доверчивый;

- либеральный - авторитарный.

Вышеперечисленное можно рассматривать как "пункты оценки", при этом нужно указывать ее степень.

7. Мотивация.

Какую мотивацию требует эта работа? Какого вида вознаграждения предлагаются за нее?

а) Деньги;

б) Безопасность;

в) Престиж;

г) Принадлежность;

д) Власть;

е) Услуги;

ж) Выдающееся мастерство;

з) Решение проблем.

8. Условия.

Эта работа требует:

а) женатого/замужнюю, одинокого(ую)/семейного(ую);

б) проживания в определенном районе;

в) возможности ездить домой/за рубеж;

г) способности работать долго/необычное количество часов;

д) способности находиться далеко от дома в течение долгого периода времени.

Квалификационные требования к персоналу должны быть насколько возможно конкретными, чтобы работник отдела кадров мог сформировать четкое представление о человеке, который требуется.

Когда четкое представление о кандидате уже сформировано, следующий шаг публикация объявления о работе.

2.2 Методы набора персонала

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся местах?

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Соотношение между широтой использования внешнего и внутреннего отбора (рекрутинга) определяется той кадровой политикой, которая выработана в организации.

Существует два вида источников набора персонала: внутренние - за счет сотрудников самой организации и внешние - за счет ресурсов внешней среды.

Внешние источники являются наиболее распространенными, так как ресурсы компании ограничены, и даже если на вакантную должность находится замещение внутри компании, то освобождается место работника, который занял первую вакансию.

Внешние источники можно условно подразделить на два класса: недорогие и дорогостоящие. К недорогим источникам относятся, например, государственные агентства занятости, контакты с высшими учебными заведениями. К дорогостоящим источникам относятся, например, кадровые агентства, публикации в средствах массовой информации (печатные издания, радио, телевидение).

Кроме того, существуют внешние источники потенциальных кандидатов на вакансии, использование которых может оказаться и вовсе бесплатным для организации. Прежде всего, речь идет о бесплатных Интернет-порталах, посвященных публикации вакансий и резюме соискателей. Также компания может получить резюме от самих соискателей, осуществляющих самостоятельный поиск работы без обращения к посредникам. Следует отметить, что даже в условиях высокой безработицы найти высококвалифицированного специалиста - трудная задача, и компании прибегают к дорогостоящим источникам привлечения персонала. Что же касается должностей, не требующих высокой квалификации, то здесь компания может набирать персонал самыми дешевыми способами.

Существуют следующие виды внешних источников:

1. Привлечение кандидатов на вакантную должность по рекомендациям знакомых и родственников, работающих в компании. Этот метод является достаточно эффективным и распространен в небольших организациях. Так, по данным кадрового агентства «Анкор» для компаний, численность персонала которых не превышает 40-60 человек, в 40% случаев найм новых сотрудников осуществляется через связи и знакомства.

Данный подход характерен для компаний, работающих в узких секторах, где количество специалистов ограничено, и поиск кандидатов на рынке труда может оказаться длительным и неэффективным.

Однако этот способ имеет серьезный недостаток, связанный с риском взять неквалифицированного специалиста. Данный недостаток можно компенсировать проведением отбора на общих основаниях в том числе и для кандидата, рекомендованного «своими», что позволит провести его адекватную оценку.

2. «Самостоятельные» кандидаты - люди, занимающиеся поиском работы самостоятельно без обращения в агентства и службы занятости - они сами звонят в организацию, присылают свои резюме и т. д.

Самостоятельные кандидаты обращаются в конкретную организацию, в которой хотели бы работать, что, как правило, связано с ее ведущим положением на рынке.

Даже если на данный момент организация не нуждается в услугах такого кандидата, информацию о нем все же стоит сохранить, чтобы можно было привлечь его в случае необходимости. Многие организации устраивают дни открытых дверей, а также принимают участие в ярмарках вакансий и выставках с целью привлечения «самостоятельных» кандидатов.

3. Реклама в СМИ. Наиболее распространенным приемом рекрутмента является размещение в СМИ рекламного объявления об имеющейся в организации вакансии. В данном случае соискатель обращается непосредственно в кадровую службу организации-работодателя.

Самыми популярными СМИ для размещения объявлений о вакансиях являются периодические издания и Интернет. Такие СМИ, как телевидение и радио, используются редко. Периодические издания (газеты и журналы), публикующие объявления о вакансиях, можно также подразделить на две категории: издания общего профиля и специализированные профессиональные издания.

Издания общего профиля публикуют информацию о вакансиях в различных областях деятельности и для широкого круга профессий. Специализированные профессиональные издания ориентированы на проблематику какой-то отдельной отрасли (например, металлургия) или профессии (например, бухгалтерский учет).

Соответственно в рубриках, посвященных трудоустройству, публикуются объявления о вакансиях для специалистов этой отрасли (например, инженер-металлург) или профессии (например, бухгалтер).

То же самое можно сказать и об Интернет. Существуют серверы, посвященные трудоустройству, на которых соискатели публикуют свои резюме, а работодатели - информацию о вакансиях. Также публикация информации о вакансиях и размещение резюме возможны на специализированных порталах, представляющих собой виртуальные профессиональные сообщества.

Применение специализированных профессиональных изданий и Интернет порталов считается эффективным в случае поиска узко-профильных специалистов (например, инженеров в области телекоммуникаций, специалистов-нефтяников и т. д.). Поиск кандидатов на распространенные должности без жесткой индустриальной зависимости (маркетолог, экономист, секретарь и т. д.), как правило, проводится при помощи изданий, посвященных трудоустройству в различных областях.

Размещение объявлений о вакансиях является эффективным и дорогостоящим инструментом привлечения большого количества кандидатов. Однако этот инструмент может оказаться неэффективным в случае наплыва кандидатов, не обладающих требуемыми качествами. Для того чтобы повысить эффективность объявления о вакансии, необходимо соблюдать следующие условия:

- в рекламном объявлении необходимо в краткой форме излагать ключевые требования к кандидатам, чтобы предотвратить поток резюме неподходящих на эту должность кандидатов;

- объявление должно публиковаться в соответствующем издании (местной прессе или в узко-профильном журнале);

- следует анализировать количество откликов, полученных от размещения объявлений в разных изданиях, что позволить выбрать наиболее эффективные для конкретных видов и областей работы.

4. Контакты с учебными заведениями. Многие крупные организации ориентированы на набор выпускников вузов, не имеющих опыта работы. С этой целью компания-работодатель проводит презентации в профильных вузах, а также принимает участи в ярмарках вакансий. Особенности набора выпускников связаны с тем, что при отсутствии профессиональных компетенций, оцениваются личностные компетенции, такие как умение планировать, анализировать, личная мотивация и т. д.

5. Государственные службы занятости (биржи труда). Правительства большинства стран способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся безработных граждан. Ведутся базы данных, содержащие информацию о соискателях (их биографические данные квалификационные характеристики, интересующую работу). Организации имеют доступ к таким базам и могут осуществить в них поиск при незначительных издержках. Однако данный метод не обеспечивает широкий охват кандидатов, так как далеко не все соискатели регистрируются в государственных службах занятости.

6. Кадровые агентства. За последние 30 лет рекрутинг превратился в бурно развивающуюся отрасль экономики. Каждое агентство ведет свою базу данных и осуществляет поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиентов - работодателей.

Агентства тщательно изучают требования, которые компания предъявляет к соискателям, подбирают кандидатов, проводят тестирование и собеседование. В случае приема кандидата на работу услуги агентства оплачиваются компанией в размере 30-50% годовой заработной платы нанятого сотрудника. Кадровые агентства могут иметь следующие специализации:

Массовый подбор персонала осуществляется в условиях открытия нового предприятия, когда ставится цель в короткий срок обеспечить его сотрудниками. Отличительной особенностью массового набора является наличие большого количества однотипных вакансий (например, при открытии супермаркета - кассиры, продавцы, грузчики и т. д.).

Услуги временного персонала. Агентства представляют компаниям временных сотрудников в тех случаях, когда сроки поиска постоянного сотрудника на вакансию увеличиваются, а также на период временной нетрудоспособности постоянного сотрудника организации и отсутствии возможности его замены другим штатным сотрудником. Также агентствами предоставляется услуга лизинга персонала. Это происходит в тех случаях, когда работа квалифицированного специалиста востребована компанией-работодателем на временной, а не на постоянной основе.

Подбор руководителей (executive search). Это направление рекрутмента ориентировано на поиск профессионалов высокого уровня, а также руководителей высшего звена. Метод, используемый этими агентствами, называется headhunting или «охота за головами», а рекрутеры, специализирующиеся в области executive search, называются хэдхантерами.

Метод headhunting. Принцип действия данного метода основывается на следующей предпосылке - руководители высокого уровня не ищут работу по объявлениям или через агентства, большинство из них успешно в своем деле и даже не помышляет о смене работы. Задачей «охотника» является предложение такому кандидату более выгодных условий в другой организации.

Хэдхантеры ведут поиск на основе детального анализа рынка и возможных компаний-доноров. Также они должны хорошо знать специфику работы предприятий в отдельных секторах рынка, например, в нефтегазовом, банковском и т. д.

Источниками информации для хэдхатеров служат:

- отчеты и брошюры, публикуемые организациями;

- отраслевые издания, публикующие рейтинги самых успешных руководителей и работников, а также, статьи, репортажи и прочие публикации;

- конфиденциальная сеть поиска.

К отобранным кандидатам осторожно обращаются с предложением о перемене места работы, обсуждают ее специфику и условия (уровень оплаты, социальные блага), после чего кандидата представляют организации-клиенту.

Хэдхантеры проводят тщательный анализ вакансии, составляют подробные требования к ней, выявляют наиболее подходящий тип личности. Все эти действия производятся на основании требований, к кандидатам, сформулированных клиентом - работодателем. Хэдхантеры осуществляют самостоятельное тестирование кандидатов на соответствие этим требованиям.

Услуги хэдхантеров оплачиваются в абсолютном измерении. Сумма гонорара устанавливается до начала поиска и в виде аванса выплачивается 25-30%. Столько же выплачивается при предоставлении клиенту списка наиболее подходящих кандидатов. Оставшаяся часть гонорара выплачивается после приема подобранного кандидата на работу. К достоинствам headhunting относятся:

- воздействие на нужную целевую аудиторию (традиционные средства привлечения персонала могут не коснуться потенциальных кандидатов на высокую должность);

- руководители, готовые рассматривать предложения о новой работе, сами дают понять хэдхантерам о своих намерениях, а не ищут открыто работы в конкурирующих организациях;

- если выбранный кандидат не хочет менять место работы, он может порекомендовать другого работника аналогичного уровня.

К недостаткам headhunting относятся:

- разрушительное воздействие на эффективно налаженную деятельность организаций;

- руководитель, поддавшийся хэдхантеру, сможет снова стать его клиентом. С целью предотвращения этого организации выплачивают сотруднику значительные средства в обмен на обязательство пребывания длительного срока в организации на занимаемой должности;

- кандидат может подкупить хэдхантера с целью рекомендации на хорошую должность;

- с целью наиболее эффективного поиска хэдхантер может запросить от компании - клиента конфиденциальную информацию.



3. Подходы к найму персонала

Наем персонала - это вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению организационно-правовых норм и оказанию психологической поддержки со стороны администрации при оформлении работника на рабочее место в организацию.

Задачей найма персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Наем осуществляется:

- при создании фирмы;

- при расширении фирмы;

- при замене работников, уволившихся из фирмы.

Изучение рынка труда - это первый этап найма работников. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамике.

К ним относятся:

- соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму видам профессий;

- оплата и условия труда в конкурирующих фирмах;

- информация о фирмах, оказывающих услуги по обеспечению персоналом (биржи труда, агентства по трудоустройству и т. п.).

Сегодня маркетинг активно распространился не только на рынки товаров, но и на рынки труда.

Задачи этого этапа найма ориентированы на формулирование привлекательных условий для необходимых фирме работников. Фирма может конкурировать на рынке труда, не только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату.

- более привлекательное место и время работы;

- удобные транспортные возможности;

- дополнительные социальные услуги и т. п.

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуется работники?».

Различают понятия «набор» и «наем кадров». Набор кадров - массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

2) формирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условия набора;

3) определение основных источников поступления кандидатов;

4) выбор методик оценки и отбора кадров.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е., до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Прием работника на работу завершается формированием личного дела, в котором хранятся следующие документы:

1) внутренняя опись документов;

2) личный листок по учету кадров;

3) автобиография работника;

4) копии документов об образовании;

5) характеристики и рекомендации;

6) результаты тестов, деловых игр, собеседования;

7) справка о состоянии здоровья;

8) заявление о приеме на работу и трудовой контракт;

9) копия приказа о назначении на должность;

10) подписанная работником должностная инструкция.



Заключение

Профессиональный отбор и приём на работу являются необходимыми составляющими менеджмента персонала. Приём на работу представляет собой ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов на вакантные рабочие места.

При отборе и найме сотрудников основной задачей является комплектование штата претендентами, деловые, морально-психологические и иные качества которых могли бы способствовать достижению целей организации. трудовой вакантный персонал

Научно обоснованный отбор персонала должен базироваться на всестороннем исследовании и оценке личности (биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний, деловых и личных качеств, состояния здоровья и т. п.). С этой целью кадровыми службами используется метод профессиографии - технологии изучения требований профессии к личностным качествам и психофизиологическим характеристикам, социально-психологическим показателям, природным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека.

Различают информационную, коррекционную, диагностическую и формирующую профессиографию. К инструментам сравнительной оценки кандидатов относятся: конкурс на замещение вакантной должности (приём на работу), автобиография, аттестаты, дипломы, свидетельства, опросные листы персонала, собеседования, тестирования и т. д.

Хорошее выполнение работы по найму персонала результируются впоследствии снижением текучести кадров, большей удовлетворенностью работников службой и, как результат, большей эффективностью предприятия.



Список литературы

1. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник, 2010. - 695 с.

2. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестации: учеб. пособие. М.: Экзамен,2005. - 416 с.

3. Корнюшин В.Ю. Основы управления персоналом: учебный курс. М.:МИЭМП, 2010. - 237 с.

4. Лысенко Ю.Ю. Активные методы отбора персонала: как сэкономить, получив лучших // Журнал «Отдел кадров». - 2000. - 157 с.

5. Тюрина А. Использование различных методик при подборе персонала // Справочник кадровика. Журнал руководителя кадровой службы. - 2006. - 169 с.

6. Управление персоналом организации. П/р Кибанова А.Я., «Инфра-М», 2007. - 638 с.

7. Крецул Р. Практика многоступенчатого интервью. «Кадровый менеджмент», 02, 2006. - 638 с.

8. Магура М.И., Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации. ''Управление персоналом'', 2000. - 789 с.

9. Можайская И. Методы оценки в отборе персонала (электронный ресурс).

10. Методы отбора персонала: за и против (электронный ресурс).

11. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб., 2003. - 192 с.

12. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М., 2004. - 234 с.

Размещено на Allbest.ru

...