Социальная адаптация нового работника в коллективе: проблемы и задачи внутреннего консультирования

Наставничество - процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Следует помнить, что наставник (в некоторых компаниях используется термин «куратор») не только помогает новичку адаптироваться в компании, но и развивает собственные управленческие навыки. Это, несомненно дополнительная ответственность, так как успешность адаптации новичка является показателем качества работы самого наставника.

Наставничество может быть как дополнением к основным обязанностям специалиста, так и основной деятельностью опытного сотрудника на какое - то время. Ряд компаний вводят специальную должность наставника (тренер, инструктор), который занимается только обучением новичков. Такие позиции обычно включаются в штатное расписание конкретных подразделений, а не службы персонала.

На практике компании можно разделить на те, в которых к наставничеству прибегают только при появлении нового сотрудника, и те, в которых институт наставничества существует на постоянной основе и используются как важный инструмент развития и обучения персонала наряду с тренингами, самообразованием.

Действия, выполняемые наставником в адаптационном процессе:

1. Подготовка рабочего места нового сотрудника к первому дню его работы;

2. Поздравление с началом работы;

3. Рассказ о деятельности подразделения и знакомство новичка с коллективом. Часто эту функцию выполняет отдел персонала, но по опыту, эффективней, если ее возьмет на себя наставник. Наставник лучше, чем представитель HR-службы, сможет акцентировать внимание на то, с кем человеку придется общаться в большей степени, к кому обращаться за помощью в тех и иных случаях;

4. Ознакомление с рабочим местом, оборудованием, содержанием функциональных обязанностей, подготовленных руководителем;

5. Обеспечение доступа в Интернет, обучение работе в корпоративной базе данных;

6. Обучение в процессе работы;

7. Предоставление обратной связи, которая является инструментом развития новичка.

Важно не столько довести всю подробную информацию в первый же день, сколько объяснить сотруднику, где ее можно самостоятельно найти в будущем.

Одна из новых для российских компаний форм наставничества - budding (от англ. Buddy. - друг, приятель).

В этом случае к новичку «прикрепляется» наставник - «приятель». Он помогает только что пришедшему сотруднику сориентироваться в негласных правилах компании, например объясняет, как принято обедать в компании, поздравлять коллег с днем рождения и так далее.

Обычно статус у традиционного наставника и «приятеля» разный: первый имеет больший опыт и может занимать более высокую позицию, а второй равен по статусу новичку. В некоторых случаях эти функции выполняет один человек.

Развивая в компании институт наставничества, важно уделить внимание вопросам отбора, обучение и стимулирования наставников.

Материальная мотивация наставников необходима. В компании должен быть решен вопрос о том, оплачивать или не оплачивать работу кураторов.

Как правило, это зависит от следующих факторов:

- интенсивность подбора персонала. Если поток большой и компания заинтересована как в успешной адаптации новичков, так и отсутствии недовольства со стороны наставников, то их работу необходимо оплачивать;

- корпоративная культура. Наставничество может рассматриваться как почетная обязанность, способ получить определенное признание и статус среди коллег;

- размеры организации. Обычно в больших компаниях система наставничества взаимосвязана с системой ключевых показателей и бонусов то есть за этот труд предусмотрено вознаграждение или какое-либо поощрение.

Аргументом «за» может быть то, что наставничество не входит в круг непосредственных обязанностей специалистов и руководителей подразделений.

Аргументом «против» может быть отношение к наставничеству как инструменту развития управленческих компетенций самих наставников.

Если принято положительное решение по вопросу об оплате труда наставника, то требуется определить размер вознаграждения. Это может быть фиксированная премия.

В компаниях с выстроенной системой оплаты труда вознаграждение наставника зависит от выполнения им поставленных задач: в ряде компаний для каждого куратора разработаны персональные KPI (ключевые показатели эффективности).

Основные составляющие нематериальной мотивации наставника -- это профессиональное развитие и признание статуса [4; с. 47].

В некоторых компаниях возможность быть наставником позиционируется как привилегия: победитель определяется из нескольких претендентов в результате конкурса. Это дает сотруднику новый статус и дополнительную возможность для развития. Нередко наставниками становятся сотрудники, входящие в кадровый резерв: обучение новичков является частью их программы развития.

В ряде компании есть практика предоставления наставникам особых отличий: нагрудных значков, сертификатов. Поощрением для успешных кураторов может также стать возможность самостоятельного выбора дополнительной программы обучения, которая не включена в их план индивидуального развития в текущем году.

При этом, мотивируя наставников, важно не переусердствовать. Желательно создать такую атмосферу, чтобы сотрудники стремились получить статус наставника, но это при этом дели свою основную работу качественно и в срок.

При разработке и внедрении института наставничества может возникнуть вопрос, кто должен выполнять функции наставника. В некоторых компаниях наставником, как правило, становится опытный сотрудник с большим стажем работы в данной организации. Но большинство специалистов сходятся во мнении, что им должен быть человек, прежде всего умеющий слушать и быть терпимым.

Таким образом, не каждый хороший работник может стать хорошим наставником. Важно не ошибиться при выборе того специалиста, в которого компания будет инвестировать средства для подготовки его в качестве наставника.

Кандидат в наставники может быть или самовыдвиженцем, или предложен руководителем. После чего кандидаты проходят оценочные процедуры, организованные службой персонала.

Хорошо, если в компании разработан профиль компетенции для наставника. В качестве примера ниже приведены несколько компетенций. Профиль компетенции наставника подразумевает владение сотрудником этими компетенциями на уровне руководителей.

2. Анализ системы адаптации персонала в учреждении здравоохранения

2.1 Особенности адаптации медицинских работников

Многопрофильный медицинский центр ООО «ЛОДЭ» работает с 1992 года и среди широкого спектра частных медицинских фирм сохраняет лидирующие позиции на рынке медицинских услуг Беларуси. Залогом успешной работы медицинского центра ООО «ЛОДЭ» являются:

- тщательный подбор кадров;

- широкий спектр предоставляемых услуг;

- оптимальное соотношение цены и качества;

- постоянное внедрение современных технологий и оборудования.

В ООО «ЛОДЭ» работает более 800 сотрудников и осуществляются консультации более чем по 30 специальностям.

Центр осуществляет медицинскую практику по оказанию профилактической, лечебно-диагностической, консультативной и реабилитационной помощи населению, комплексному медобслуживанию пациентов с заключением долгосрочных договоров, занимается курортологией.

В своей работе специалисты ООО «ЛОДЭ» используют только проверенные на практике методики, технологии и медицинские средства.

За годы плодотворной работы усилиями специалистов Профессорского лечебно-консультативного центра (ПЛКЦ) тысячам пациентов возвращены здоровье и трудоспособность. И, что очень важно, они окончательно забыли такие понятия, как очередь к врачу, невнимательное или неквалифицированное отношение к пациенту.

Одной из отличительных особенностей деятельности ПЛКЦ является сотрудничество с ведущими клиницистами Республики Беларусь, докторами медицинских наук, доцентами кафедр Белорусского государственного медицинского университета, Белорусской академии постдипломного образования, Республиканскими НИИ и специализированными центрами.

Медицинский персонал постоянно повышает свой профессиональный уровень путем периодической учебы в Академии постдипломного образования врачей и курсов повышения квалификации средних медработников, посещая международные выставки, семинары, конференции. Руководство ООО «ЛОДЭ» постоянно контролирует качество оказываемых услуг, следит за тем, чтобы пациенты получали медицинскую помощь, соответствующую самым высоким мировым стандартам.

В медицинских учреждениях сложному и многогранному процессу адаптации не уделяется большого внимания. Хотя государственные организации в целом имеют богатейший опыт наставничества как формы работы по адаптации молодых специалистов, но он практически никогда не применяется при вторичной адаптации. Сегодня этот опыт используется крайне редко. Причина - в излишней формализованности деятельности медицинских учреждений. В сложившейся ситуации нет возможности ввести новую форму работы с персоналом принятием административного решения.

Кадровая политика любого учреждения здравоохранения должна быть направлена на формирование высокого профессионального потенциала коллектива, который создает предпосылки для реализации выбранной стратегии развития учреждения и увеличения его конкурентоспособности. Во многом этот потенциал зависит от того, насколько грамотно в медицинском учреждении выстроены адаптационные мероприятия для новых сотрудников.

Адаптация медицинских работников имеет свою специфику. Важной особенностью ООО «ЛОДЭ» является то, что подавляющее большинство ее персонала составляют женщины, что создает характерный психологический климат с ярким доминированием эмоциональности во взаимоотношениях. Лояльность сотрудниц к медицинскому учреждению в максимальной степени зависит именно от климата в рабочем коллективе; даже уровень зарплаты не имеет такого значения.

Еще одна из особенностей труда медицинского персонала детской поликлиники - общение с пациентами, как взрослыми так и детьми.

Дополнительное влияние на процесс адаптации медицинского персонала поликлиники (как положительное, так и отрицательное) оказывают такие факторы, как: небольшое количество женщин-руководителей, способных оказать психологическую помощь и поддержку; излишняя эмоциональность, агрессивность, подверженность стрессам.

К свойствам натуры, которые облегчают адаптацию медицинских работников, относятся:

- высокая социальная ориентированность;

коммуникабельность, способность легко устанавливать неформальные отношения, урегулировать конфликты;

- терпение, высокая дисциплина, организованность.

Таким образом, трудовая деятельность медицинских работников ООО «ЛОДЭ» имеет свои особенности, которые необходимо учитывать при организации адаптационных мероприятий для новых сотрудников.

В современных экономических условиях для эффективного и успешного проведения адаптации медицинских работников можно использовать различные формы и методы. Целенаправленная работа по адаптации сотрудников к условиям трудовой деятельности в ООО «ЛОДЭ» является одним из важнейших направлений работы с персоналом. Для этого необходимо осуществлять управление процессом адаптации, которое предполагает ряд шагов:

- прояснение и конкретизация целей адаптации в организации новых работников или переведенных на другую должность;

- выявление совокупности факторов, влияющих на адаптацию, анализ значимости каждого из них;

- разработка объективных и субъективных критериев адаптации новых работников;

- разработка методов оценки успешности процесса адаптации (как отдельных работников, так и разных профессиональных групп);

- внесение необходимых корректив в работу по адаптации новых работников.

Таким образом, адаптация медицинских работников медицинских учреждений к труду зависит от многих факторов, поэтому и оценка успешности адаптации может осуществляться лишь на основании одновременного учета значительного числа тех аспектов трудовой деятельности, которые определяют желание (или нежелание) работника продолжать работу на новом месте. Профессиональная адаптация оценивается как по объективным, так и субъективным показателям. К первым относятся выполнение должностных обязанностей, норм выработки, квалификация работника и наличие специальных знаний и навыков. Ко вторым принадлежат мотивы выбора профессии, эмоциональная оценка работы (удовлетворенность трудом) и планы относительно изменения и сохранения профессии.

2.2 Совершенствование системы работы по адаптации персонала организации

Показателем успешности адаптации медицинского работника к профессиональной деятельности может служить уровень удовлетворенности выбранной профессией. Впрочем, выбор профессии, который подходит под индивидуально-психологические особенности личности, - важный, но не единственный фактор, определяющий степень будущей профессиональной успешности человека.

ООО «ЛОДЭ» - современное медицинское учреждение, которое представляет собой достаточно крупный комплекс различных структурных подразделений, имеющих целую систему взаимосвязей.

Практика учреждения показывает, что медицинские работники в своем большинстве очень загружены работой, что сокращает время на изучение внутренней жизни учреждения. Вновь поступившему работнику крайне сложно разобраться в ней самостоятельно. В результате работу новичка приходится контролировать очень долго, отвлекая на это опытных специалистов. Начальник отдела кадров также отмечает, что совершенствование системы адаптации необходимо, поскольку уровень заработной платы в здравоохранении до сих пор недостаточен для квалифицированных специалистов. А молодые специалисты, основной целью которых, как правило, является получение практического опыта, стажа, во время адаптации должны убедиться в том, что именно здесь они получат возможность для профессионального роста, причем как администрация, так и коллектив в целом готовы ему способствовать и приветствуют его профессиональные амбиции.

Также следует отметить, что в обязанности сотрудников отдела кадров в ООО «ЛОДЭ» входит только документальное оформление трудовых отношений и общие вопросы документационного обеспечения управления. Управление персоналом в целом входит в сферу полномочий главного врача и заведующих отделений, а эти руководители сосредоточены непосредственно на лечебной работе. Определенная работа по совершенствованию системы адаптации в ООО «ЛОДЭ» ведется, но не на достаточном уровне. Так, например, заведующая и ее заместители периодически повышают свою квалификацию как в области менеджмента и управления персоналом, посещают семинары, курсы, в том числе по различным направлениям адаптации; заведующей или ее заместителями проводятся индивидуальные беседы с новыми сотрудниками.

Таким образом, приходится можно сделать вывод, что в данном учреждении, как и во многих других учреждениях здравоохранения, еще не сложилась школа профессиональных администраторов, вернее, идет процесс ее становления.

Также можно отметить, что в период адаптации новые сотрудники особенно восприимчивы к внутренним ценностям, принципам коллектива.

Так на первом этапе адаптации - (этапе информирования нового сотрудника) - осуществляется, довольно продуктивная деятельность: работнику объясняются его задачи и требования к его работе; сотрудник информируется о системе оценки, применяемой к его работе; руководители и специалисты учреждения отвечают на интересующие нового сотрудника вопросы, однако информация о тех или иных аспектах существующей в организации корпоративной культуры исходит, как правило, от самих сотрудников в процессе знакомства с новым работником, то есть не является запланированной деятельностью, а информация об организационной культуре не имеет целостного характера. Отрицательным фактором на этапе информирования нового сотрудника является, то, что не рассматриваются пожелания нового работника, хотя целесообразно было бы предположить, что новый сотрудник мог бы привнести что-то новое и перспективное в развитие организации на основе прошлого профессионального опыта.

Организация введения в должность нового сотрудника происходит в ООО «ЛОДЭ» следующим образом:

- нового работника представляют сотрудникам организации путем публикации официального сообщения в корпоративной сети;

- начальник или его заместитель лично представляет нового работника персоналу своего подразделения;

- новому сотруднику предлагается слово для самопрезентации;

- проводится обучение нового работника на его рабочем месте.

Организация работы нового сотрудника в должности происходит следующим образом:

- с новым сотрудником обсуждаются направления и основные задачи его профессиональной деятельности;

- новый сотрудник составляет план работы на 1 месяц.

Положительным моментом на этапе организации работы нового сотрудника является обсуждение направлений и основных задач его профессиональной деятельности. Однако, составление плана работы на период испытательного срока, могло бы существенно облегчить профессиональную адаптацию нового сотрудника.

На завершающем этапе адаптации нового сотрудника происходит:

- заполнение карты контроля введения в должность нового работника;

- передача копий документов в отдел кадров для контроля за правильностью введения нового сотрудника в должность и его адаптацией;

- по истечении испытательного срока сотрудник утверждается на должность.

Завершающий этап адаптации нового работника ограничивается формальным утверждением его на постоянную должность. Никакие документы о результатах адаптации сотрудника не заполняются и не передаются для оценки в отдел кадров.

Подводя итоги, можно отметить, что система адаптации персонала в ООО «ЛОДЭ» находится в стадии своего становления. К ее положительным характеристикам можно отнести:

- на этапе информирования нового сотрудника: объяснение работнику его задач и требований к его работе; информирование о системе оценки, применяемой к его работе; ответы на вопросы нового сотрудника;

- на этапе введения в должность нового сотрудника: начальник или его заместитель лично представляет нового работника персоналу своего подразделения;

- на этапе организации работы нового сотрудника в должности: с новым сотрудником обсуждаются направления и основные задачи его профессиональной деятельности.

К отрицательным характеристикам системы адаптации относятся:

- в сопровождении новых сотрудников не участвуют специалисты отдела кадров;

- на этапе информирования нового сотрудника: не рассматриваются пожелания нового работника, которые, возможно, могли бы внести положительные изменения в управление и организационное развитие медицинского учреждения;

- на этапе введения в должность нового сотрудника: отсутствие корпоративной сети, через которую можно было бы представить нового работника; отсутствие для нового сотрудника возможности самопрезентоваться; отсутствие для нового сотрудника возможности обучаться на новом рабочем месте;

- на этапе организации работы нового сотрудника в должности: новому сотруднику не предоставляется возможность составить план работы на период испытательного срока: это дало бы возможность руководителю оценить ряд профессиональных и личностных качеств сотрудника: умение планировать и организовывать свою деятельность, объемы работы, который сотрудник может взять на себя, темпы его деятельности, взгляды на организацию медицинской деятельности и т.д.

В настоящее время в учреждении ООО «ЛОДЭ» уделяется недостаточное внимание вопросам адаптации. О недооценке важности адаптационного периода свидетельствует отсутствие специальных подразделений, программ целенаправленной адаптации вновь принятого персонала.

3. Рекомендации по совершенствованию системы адаптации сотрудников медицинского центра «ЛОДЭ»

3.1 Примерная схема адаптации сотрудников ООО «ЛОДЭ»

Управление трудовой адаптацией медицинского персонала - процесс целенаправленного воздействия на взаимное приспособление медицинского работника и медицинского учреждения для повышения скорости и успешности адаптации. Управление трудовой адаптацией требует проработки трех организационных элементов:

- структурное закрепление функций управления адаптацией;

- технология процесса управления адаптацией;

- информационное обеспечение этого процесса.

Структурное закрепление функции управления адаптацией выражается в следующем:

- выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в организационной структуре системы управления детской поликлиники. Это достаточно трудно в условиях дефицита кадров, поэтому можно предложить реорганизовать и расширить штатную численность отдела кадров;

- развитие наставничества. Наставниками могут быть как опытные врачи и медицинские сестры со стажем, заместители заведующей, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя.

Технология процесса управления адаптацией может включать в себя следующие мероприятия:

- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

- проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

- специальные курсы подготовки наставников; использование метода постепенного усложнения задании, выполняемых новым работником;

- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (совещания, "планерки" и т.п.);

- подготовка замены кадров при их ротации; проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе данных и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. По отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации [7; с. 46].

Процесс адаптации начинается задолго до первого рабочего дня специалиста. Подбор сотрудника должен быть связан с адаптационными мероприятиями, а данные мероприятия, в свою очередь, с системой оценки и развития кадров. Специалист отдела кадров еще при знакомстве должен выявить основные личностные мотивирующие факторы кандидата и сделать презентацию медицинского учреждения с учетом этого.

Непосредственный руководитель лично или через наставника (куратора) должен предоставлять новому сотруднику следующую информацию:

- функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; связь с другими службами; взаимоотношения внутри отдела;

- должностные обязанности и ответственность: описание технологии, процессов и медицинских манипуляций, ожидаемых результатов; разъяснение важности данной позиции, ее соотношение с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполненной работы; продолжительность и распорядок дня;

- правила: процедуры, характерные для конкретного вида работы или данного подразделения; отношения с сотрудниками из других отделов; поведение на рабочем месте; контроль нарушений;

- организация отдыха, приема пищи, перерывов, перекуров; возможность личных телефонных разговоров; использование оборудования; виды помощи, в каких случаях она может быть оказана;

- система внутреннего медицинского документооборота, требования, предъявляемые к отчетности; список документов, с которыми новичку необходимо ознакомиться в первую очередь;

- особенности и порядок работы с пациентами, требования к конфиденциальности используемой в работе информации.

При адаптации сотрудника необходима обратная связь, поэтому нужно запланировать периодические (примерно раз в неделю) беседы с новичком. В принципе, не важно, кто будет их проводить - кадровик, непосредственный руководитель или куратор [8; с. 36].

В любом случае, основная задача этих бесед - получение информации следующего характера:

- удовлетворен ли новый сотрудник содержанием и условиями выполнения работы, своим статусом, оплатой труда, перспективами, возможностями для реализации своего потенциала;

- сохраняется ли у него интерес к профессии, стремится ли он к профессиональному росту, соответствуют ли его возможностям сложность и ответственность выполняемых им задач;

- насколько комфортны для него взаимоотношения в коллективе, дает ли работа ощущение уверенности в своих силах, считает ли он справедливым оценку его работы со стороны сослуживцев и руководства;

- приемлем ли для него уровень психологического напряжения и физической усталости во время работы, не испытывает ли он воздействия каких-либо стрессовых факторов.

Своевременное получение информации о проблемах в процессе адаптации поможет сгладить затруднения и в итоге сохранить специалиста для учреждения, сформирует у него чувство защищенности и удовлетворенности своей работой, заложит основы для последующего профессионального и карьерного роста. Завершающим этапом этого пути является оценка успешности адаптации нового сотрудника. Как правило, она дается по окончании испытательного срока.

Заключение

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Система адаптации персонала включает в себя несколько этапов: оценка уровня подготовленности нового работника, ориентация, действенная адаптация, функционирование.

Выделяют следующие виды адаптации:

- организационную;

- социально - психологическую;

- профессиональную адаптацию.

В данной работе рассмотрена проблема адаптации сотрудников ООО «ЛОДЭ». Таким образом, можно говорить о том, что:

- адаптация - это социальное взаимодействие личности, социальной группы и социальной среды, в ходе которого, происходит взаимное приспособление личности, социальной группы к требованиям социальной среды и социальной среды к запросам и установкам личности, социальной группы;

- состояние адаптации - это характеристика отношений индивида с внешней средой, которая служит выражением успешности адаптации как процесса. Эти отношения могут быть конфронтационными, равновесными или гармоничными.

Тем самым, выделяются взаимосвязанные стороны адаптации: адаптивность (приспосабливаемость) личности, социальной группы и адаптируемость (приспособление и изменение социальной среды).

Важным компонентом социальной адаптации является согласование самооценок и притязаний субъекта с его возможностями и с реальностью социальной среды, включающей, как реальный уровень, так и потенциальные тенденции среды. Тем самым важно подчеркнуть: диапазон социальной среды зависит от человека. Такой подход (от человека) углубляет представление об адаптации как взаимодействии.

Спецификой адаптации является то, что этот процесс связан с социализацией человека, с процессом усвоения социальных норм поведения, с «врастанием в социальный мир». По существу социальная адаптация является важнейшим механизмом социализации. Но если «социализация» представляет собой постепенный процесс формирования личности в определенных социальных условиях, то понятие «социальная адаптация» подчеркивает, что в относительно короткий промежуток времени личность или группа активно осваивает новую социальную среду, которая возникает либо в результате социального или территориального перемещения, либо при изменении социальных условий.

Оценивая работу кадровых служб современных организаций в направлении адаптации персонала выделяются несколько основных подходов:

- оценка через удовлетворенность;

- оценка через разработку показателей эффективности.

Управление медицинским учреждением - сложнейшая организационная задача. Основной проблемой недостаточного уровня системы адаптации в медицинских учреждениях является крайняя ограниченность в ресурсах, причем не только кадровых и экономических, но и в ресурсах времени. С тем большим вниманием грамотный руководитель учреждения здравоохранения должен отнестись к любой возможности формирования и сохранения коллектива, способного успешно работать в столь непростых условиях. Построение системы управления адаптацией персонала - одна из таких возможностей. Анализ действующей системы адаптации сотрудников позволяет сделать вывод о том, что она нуждается в существенной доработке на каждом из этапов адаптации. Система адаптации персонала данного учреждения нуждается в дальнейшем совершенствовании.

Таким образом, адаптация персонала в организации будет эффективной, в случае реализации комплексного подхода, что предполагает:

- использование современных подходов к адаптации персонала;

- структурное закрепление функции управления адаптацией;

-разработку технологии процесса управления адаптацией в организации.

Список использованных источников

1. Андреева, В.И. Делопроизводство в кадровой службе / В.И.Андреева. - 3-е изд. - Москва: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000 - 135 с.

2. Анисимова, В.М. Энциклопедический словарь работника кадровой службы / В.М. Анисимова - Москва: ИНФРА, 2008 - 34 с.

3. Базарова, Т.Ю., Еремин Б.Л. Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - 2-е изд., перераб и доп. Москва: Юнити, 2002. - 560 с.

3. Беляцкий, Н.П., Велесько, С.Е., Ройш П.Г. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий. - Минск: Экоперспектива, 2000 - 144 с.

4. Брасс, А.А. Кадровый менеджмент : учеб.-метод. пособие.-- Минск: РИВШ, 2008. - 69 с.

5. Гусарова, Н.В. Строим эффетивную адаптацию / Н.В. Гусарова // Отдел кадров: профессиональный ежемесячный журнал. 2009.- №1.- С. 107-111.

6. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации/ А.Я.Кибанов. - Москва: ИНФРА, 2004 - 67 с.

7. Коханов, Е.Ф., Отбор персонала и введение в должность/ Е.Ф.Коханов. - Москва: ЭКСМО-Пресс, 2002 - 115 с.

8. Кузнецов, Ю.В. Основы менеджмента/Ю.В. Кузнецов. - Москва: ОЛЬИС, 2000 - 84 с.

9. Кулаков, М.Н. Персонал предприятий в условиях перехода к рынку/ М.Н.Кулаков. - Москва: РЭА, 1999 - 67 с.

10. Плешин, И.Ю. Управление персоналом/И.Ю. Плешин. - Москва: Прогресс, 2002 - 485 с.

11. Поршнев, А.Г. Управление организацией/А.Г.Поршнев. - Москва: ИНФРА, 2002 - 46 с.

12. Рогожин М.Е., Управление персоналом /М.Е.Рогожин. - Москва: Альфа - Пресс, 2009 - 64.

13. Тихоненко Е. Адаптация торгового персонала/ Е.Тихоненко // «Справочник по управлению персоналом». - 2011. - № 1. - С. 24

14. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. / С.В.Шекшня. - Москва Бизнес - школа «Интел - Синтез», 2006 - 34.

Размещено на Allbest.ru

...