Организация рабочих мест на основе метода 5S как инструмент управления производством

Размещено на http://www.allbest.ru/

Правительство Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

"Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики"

Нижний Новгород

Курсовая работа

Организация рабочих мест на основе метода 5S как инструмент управления производством

г. Н. Новгород

2013г

Содержание

Введение

1. Понятие и основные признаки системы 5S

1.1 Краткое описание системы 5S

1.2 Все буквы "S". Подробное описание действий

1.3 Цели 5S

2. Практика. Внедрение 5S на предприятия

2.1 Схема преобразования производственной культуры на основе метода "5S" ("5s + 1")

2.2 Маркетинговое исследование отношения к данной Японской системе в регионе нашей страны

2.3 Практика 5S

2.4 ОАО "УАЗ"

3. Ошибки при внедрении системы

Заключение

Список использованной литературы

организация рабочий уборка маркетинговый

Введение

Актуальность исследования. В последнее время ветер перемен приносит с собой множество новых концепций, подходов, методов, которые призваны помочь компаниям в проведении организационных изменений. Приняв решение о преобразовании компании, важно определить - с чего начинать.

Японские специалисты по управлению считают, что никакие компании и нововведения, направленные на улучшение производственных показателей не принесут должного эффекта без создания соответствующей производственной культуры. Например, Масааки Имаи в своей книге "Кейдзен : ключ к успеху японских компаний" обращает внимание на то, что именно с уборки, очистки оборудования и других работ по приведению предприятия в порядок надо начинать любые действия по совершенствованию. Эту идею поддерживают и менеджеры японских компаний, отмечая, что в первую очередь должны быть решаться фундаментальные проблемы человеческих отношений, порядка этикета, самодисциплины. В качестве одного из методов их решения, безусловно, признан метод 5s.

Поскольку в настоящее время в публикациях на эту тему уделено достаточное внимание самому методу 5s и полученным результатам, я остановлюсь на вопросах закрепления достигнутых успехов и культурных изменениях.

Объект исследования - Японская система 5S.

Предмет исследования - предприятия, офисы и т.д., которые уже имели опыт внедрения данной системы на производство.

Цель данной работы состоит в изучении организации рабочих мест на основе метода 5S как инструмент управления производством.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие и основные признаки розничных сетей.

2. Проанализировать собственные торговые марки розничных торговых сетей в России и в мире.

3. Определить направления повышения эффективности использования СТМ торговыми розничными сетями.

Структура исследования определяется поставленными задачами Работа состоит из введения, трёх глав, заключения.

1. Понятие и основные признаки системы 5S

1.1 Описание Системы 5S

1 Описание Системы 5S

5S - это система рациональной организации рабочего окружения. В Японии системный подход к организации, наведению порядка и уборке рабочего места возник в послевоенный период, точнее, в середине 50-х годов XX века. В то время японские предприятия были вынуждены работать в условиях дефицита ресурсов. Поэтому они разработали для своего производства метод, при котором учитывалось все и не было места никаким потерям.

Первоначально в японской системе было только 4 действия. Слова, обозначающие эти действия, в японском языке начинаются с буквы "S":

Seiri Sorting - сортировка.

Seiton - Straighten or Set in Order - рациональное расположение.

Seiso - Sweeping - уборка.

Seiketsu - Standardizing - стандартизация работ.

Позже добавилось пятое действие, его назвали Shitsuke - Sustaining - поддержание достигнутого и совершенствование, и оно завершило цепочку элементов, которые теперь известны как 5S.

Сейчас система 5S обладает фундаментальной мощью для того, чтобы изменять рабочие места и вовлекать в процесс улучшений всех работников.

Использование системы 5S позволяет достичь рациональной организации рабочего окружения и как следствие:

· устранить соответствующие потери;

· повысить качество продукции;

· повысить безопасность и производительность труда;

· улучшить морально-психологическую обстановку в коллективе.

1.2 Все буквы "S". Подробное описание действий

В систему 5S входят пять действий:

1) Сортировка - означает, что вы высвобождаете рабочее место от всего, что не понадобится при выполнении текущих производственных операций.

Рабочие и руководители часто не имеют привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости "на всякий пожарный случай". Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию препятствий для труда. . Все материалы, оборудование и инструмент сортируют на: нужные всегда - материалы, которые используются в работе в данный момент, нужные иногда - материалы, которые могут использоваться в работе, но в данный момент не востребованы; ненужные - брак, неиспользуемые инструменты, тара, посторонние предметы. Чтобы более наглядно продемонстрировать, сколько лишнего скопилось на рабочем месте, можно на каждый предмет-кандидат на удаление из рабочей зоны повесить красный ярлык (флажок).

Все сотрудники вовлекаются в сортировку и выявление предметов, которые:

должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы;

должны быть перемещены в более подходящее место для хранения;

должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места;

Необходимо четко обозначить "зону красных ярлыков" предметов с красными флажками и тщательно её контролировать. Предметы, остающиеся нетронутыми свыше 30 дней, подлежат переработке, продаже или удалению.

2) Рациональное расположение (Соблюдение порядка) - означает определить оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать её. Расположение предметов отвечает требованиям: безопасности; качества; эффективности работы. Четыре правила расположения вещей: на видном месте; легко взять; легко использовать; легко вернуть на место.

3) Уборка (Содержание в чистоте) в начале и в конце каждой смены обеспечивает немедленное определение потенциальных проблем, которые могут приостановить работу или даже привести к остановке всего участка, цеха или завода. Рабочая зона должна поддерживаться в идеальной чистоте. Порядок действий: Разбить линию на зоны, создать схемы и карты с обозначением рабочих мест, мест расположения оборудования и т.п. Определить специальную группу, за которыми будет закреплена зона для уборки. Определить время проведения уборки: утренняя: 5-10 мин. до начала рабочего дня; обеденная: 5-10 мин. после обеда; по окончании работы: после прекращения работы, во время простоев.

4) Стандартизация - это метод, при помощи которого можно добиться стабильности при выполнении процедур первых трех этапов 5S - значит разработать такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании. Продумать необходимые стандарты чистоты оборудования и рабочих мест, также вести разработки новых методов контроля и вознаграждения отличившихся сотрудников и каждый в организации должен знать, как это важно для общего успеха.

5) Совершенствование - означает то, чтобы выполнение установленных процедур превратилось в привычку. Выработка привычки ухода за рабочим местом в соответствии с уже существующими процедурами а также неуклонное совершенствование самой системы. Важные моменты: Наблюдение за работой оборудования, за рабочим местом, чтобы облегчить их обслуживание. Использование фотографий ДО(ПОСЛЕ) для сравнения того, что было, и какой конечный результат. Организация аудитов, чтобы оценить эффективность внедрения программы 5S.

Мероприятия, лежащие в основе 5S (сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация и совершенствование), абсолютно логичны. Они представляют собой базовые правила управления любым продуктивно работающим отделом. Однако именно системный подход, который система 5S применяет к этим мероприятиям, и делает ее уникальной.

1.3 Цели 5S

Целями системы 5S являются:

Снижение числа несчастных случаев

Повышение уровня качества продукции, снижение количества дефектов

Создание комфортного психологического климата, стимулирование желания работать

Повышение производительности труда ( что в свою очередь ведет к повышению прибыли предприятия и соответственно повешению уровня дохода рабочих).

Сейчас я попробую это все растолковать поэтапно:

Цель первого этапа - освободить рабочее пространство от ненужных предметов (материалов, инструментов, деталей).

Рассортируйте все предметы на нужные (используемые в работе в настоящее время) и неиспользуемые.

Пометьте все неиспользуемые предметы ярлыками и поместите их в специально отведенную зону карантина.

Если предмет из зоны карантина потребовался в работе, то он переводится в рабочую зону, а ярлык с него удаляется.

Предметы. оставшиеся в зоне карантина более 30 дней подлежат утилизации, переработке или продаже.

Цель второго этапа - устранить любые проявления хаоса при хранении материалов, деталей, инструмента, оснастки, изделий.

Каждый предмет должен иметь свое место хранения, которое должно отвечать следующим условиям:

§ доступность (легко взять предмет и вернуть его на место);

§ наглядность (видно, находится ли предмет на своем месте);

§ безопасность (предмет не мешает проведению работ).

Для устранения лишних движений место хранения должно быть как можно ближе к месту использования.

Используйте визуальную разметку рабочего пространства. Границы стандартных зон размещения предметов должны быть очерчены и по возможности подписаны.

При посменной работе наилучший порядок расположения предметов определяется совместно работниками всех смен.

Цель третьего этапа - устранение загрязнения рабочего окружения, которое является потенциальным источником возникновения проблем или скрывает уже существующие проблемы.

В процессе уборки следует обращать внимания на источники потенциальных проблем. Все проблемы должны регистрироваться в специальных контрольных листках. Следует создать механизм информирования о проблемах лиц, ответственных за их устранение.

Мероприятия по уборке рабочего окружения:

§ создайте график регулярной уборки каждого рабочего места.

§ распределите ответственность за соблюдение графика.

§ осуществляйте непрерывный контроль его выполнения.

Цель четвертого этапа - разработка стандартов контроля и поддержания в порядке рабочего окружения.

Проведите анализ эффективности реализации предыдущих этапов. Используйте наиболее эффективные подходы для разработки стандартов (рабочих инструкций) осуществления деятельности.

Распространите стандарты на все рабочие места.

Проведите обучение сотрудников новым стандартам деятельности по организации рабочего окружения. Введите регулярную аттестацию.

Своевременно обучайте вновь принятых сотрудников.

Разработайте систему мотивации-стимулирования особо отличившихся сотрудников.

Цель пятого этапа - непрерывное повышение эффективности методов по поддержанию рабочего окружения.

Деятельность в соответствии с методикой 5S должна стать неотъемлемой частью рабочего дня и войти в привычку. Для этого следует наглядно демонстрировать работникам результаты их деятельности (было/стало, статистика несчастных случаев, процент брака и т.п.)

Особо следует поощрять тех работников, которые предлагают меры по совершенствованию существующих стандартов, сокращению времени и трудоемкости работ по уборке и профилактике рабочих мест.

Для контроля актуальности стандартов 5S следует проводить регулярные аудиты и актуализировать рабочие процедуры в соответствии с изменившимися условиями.

2. Практика. Внедрение 5S на предприятия

2.1 Схема преобразования производственной культуры на основе метода "5S" ("5s + 1")

В настоящее время в публикациях уделено достаточно внимания содержанию метода "5S" ("5S+1") и примерам его введения в компаниях. Несмотря на это, по-прежнему руководители и специалисты компаний часто задаются вопросами, как наиболее эффективно ввести метод "5S" и, самое главное, закрепить достигнутые успехи на уровне производственной культуры компании. В своей курсовой мне бы хотелось поделиться опытом предприятий РФ ориентированных на создание различных проектов по преобразованию производственных систем в рамках подхода "бережливое производство" и метода "5S" в частности.

Японские специалисты по управлению считают, что никакие компании и нововведения, направленные на улучшение производственных показателей, не принесут должного эффекта без создания соответствующей производственной культуры. По мнению Масааки Имаи, любые действия по совершенствованию следует начинать с работ по приведению предприятия в порядок. С ним согласны и менеджеры ведущих японских компаний, отмечая, что в первую очередь внимание должно быть уделено проблемам человеческих отношений, порядка, этикета и самодисциплины. Помочь этому призван метод "5S".

В социологии под культурой понимается совокупность духовных норм, присущих большой социальной группе, общности, народу или нации. Для предприятия, где социальной группой выступает коллектив работников, это производственная культура. Целенаправленная трансформация сложившейся производственной культуры - чрезвычайно сложная задача. Ее решение часто связано с изменением ряда элементов общей культуры, носителем которой являются сотрудники предприятия. Рассмотрим введение метода "5S" в компании на основе цепочки "пример-привычка-традиция", заимствуя ее из социологии. В качестве примера возьмем работу по "5S" на нескольких рабочих местах, в качестве привычки - воспроизводство на пилотных участках ( практика "5S" ), традиции - закрепление практики в нормах и правилах.

Первый этап. Первой нашей целью является наработка собственных примеров организации рабочих мест в соответствии с критериями метода "5S" . Следствием этого должно быть появление определенного образца "5S" в компании.

Достаточно выбрать несколько рабочих мест в каждом цехе или участке для получения примеров "5S" и формирования группы работников - носителей идеи "5S" (сторонников изменений). Тем самым мы не только отработаем проект организации рабочего места, но и получим первый видимый результат введения "5S" в компании, мотивирующий в дальнейшем действиям.

В этот период освоение метода "5S" происходит на уровне знаний (чтение специализированной литературы, тренинги и обмен опытом с другими компаниями). Параллельно выполняется подготовка к следующему этапу работ по "5S" в масштабах участников, где уже есть примеры "5S".

Выделим несколько полезных, на мой взгляд, методов, которые следует применить на первом этапе:

анкетирование персонала

составление диаграммы баланса сил

наблюдение за выполнением операции (проведение фото и видеосъемки).

Остановимся на анкетировании как способе определения отношения персонала к изменениям и готовности персонала к участию в них. Анкета также позволяет уточнить, какая помощь необходима участникам в первую очередь для улучшения своей работы. Так, на одном Российском предприятии мне предстояло провести исследование в виде анкетирования, в котором приняли участие 103 респондента, из них 67 рабочих, остальные - бригадиры, мастера, руководители и заместители руководителей структурных подразделений.

74% опрошенных подтвердили свою готовность участвовать в проектах по улучшениям, 24% респондентов согласны занимать лидерские и организаторские позиции ( 19% - в случае если это лежит в зоне их ответственности, 5% - независимо от специфики программы), 2% не ответили на вопросы. Из данных полученных по окончанию анкетирования можно сделать вывод, что для успешного продвижения программы улучшений, помимо материального вознаграждения, для персонала важно участие руководства в процессе изменений и постоянное внимание к результатам программ по улучшениям, что противоречит распространенному среди руководителей разного уровня мнению о том, что для вовлечения персонала нужно просто найти деньги на дополнительное вознаграждение за идеи и действия персонала по улучшениям. После первых видимых результатов улучшений фактор внимания руководства выходит на первый план как подтверждение для участников значимости их работ по "5S" и как признание достигнутых результатов.

Дополнительно к анкетированию целесообразно привести анализ соответствующих и препятствующих факторов, используя диаграмму баланса сил.

2.2 Маркетинговое исследование "отношение людей к Японской системе 5S в регионе нашей страны"

В ходе учебных семинаров, в которых участвовали специалисты и руководители различных Российских компаний, были выявлены следующие факторы, препятствующие введению и эффективному применению метода "5S" в компании:

1) напоминание целей изменений как рядовыми участниками пилотного проекта, так и остальными работниками компании;

2) неумение руководителей соотнести цели персонала с целями преобразований;

3) недостаточная воля руководителя;

4) отсутствие у самих руководителей глубокого и ясного понимания целей проводимых ими преобразований;

5) неоправданная экономия на обучении участников проекта;

6) неумение руководителей выстраивать партнерские отношения со своими подчиненными (неумение слушать и слышать своих подчиненных, признавать их достижения, говорить "спасибо" за предложения по улучшениям);

7) ориентация только на получение быстрых видимых результатов, а не на создание нового движения по влечению в изменения, т.е не на сам процесс. В данной ситуации приоритет должен быть отдан созданию движения, поскольку это связанно с изменением культуры людей, их взглядов, представлений, привычного образа жизни;

8) отсутствие налаженной системы снабжения и оснащения рабочих мест необходимыми материалами и инструментами;

9) система мотивации, основанная только на денежном стимулировании, а не на вовлечении и выстраивании честных и открытых отношений.

Без решения названных проблем надеяться на какие-либо существенные изменения в компании и тратить ресурсы, в том числе материальные, было бы опрометчиво. Чтобы их решить, руководству и лидерам потребуется следующее:

признать наличие проблем в компании и создать условия для их открытого обсуждения;

разработать четкую долгосрочную политику развития компании и конкретные действия;

использовать методы развертывания политики и целей по организации для их согласования и доведения до каждого сотрудника;

налаживать партнерские отношения между руководителем и подчиненными;

2.3 Практика 5S

Теперь, когда есть собственные пример и образец организации рабочих мест в соответствии с критериями 5S, можно распространять полученный опыт в большом масштабе, например, на уровне цеха, в масштабах участков, где уже есть "Примеры "5S""

Основной целью данного этапа является воспроизводство полученных навыков на групповом уровне и как следствие этого, улучшение в масштабах участников. Основные шаги на этом этапе: формирование команд "5S" на участках; проведение лидерами команд тренинга по методу "5S"; разработка членами команд программы введения метода на участке; реализация программы; оценка достигнутых результатов; проведение корректирующих действий (при необходимости); Оформление полученных результатов.

Остановимся отдельно на разработке программы введения метода на участке. Метод "5S" изначально предполагает пошаговое улучшение в 5 шагов, соответствующих каждому "S". Поэтому не следует смешивать действия по сортировке, улучшению расположения предметов, уборке и стандартизации в одну работу. Помочь правильно спланировать работу и наглядно представить шаги может Диаграмма Гантта. На ней представлен один из возможных вариантов программы "5S" на участке. Нужно обратить внимание на то, что шаги реализуются последовательно-параллельно, тем самым обеспечивая упорядоченность действий и достаточную скорость улучшений. Кроме того, для получения быстрых и видимых результатов, события, связанные с "5S", должны происходить каждый день. Условием перехода к очередному шагу должна быть положительная оценка результатов предыдущего, а сам переход должен сопровождаться целым экспресс обучением (несколько часов) персонала участка по новому шагу.

В дополнение к общему графику целесообразно составить детальный план развертывания "5S" и привести планируемые действия как по шагам, так и по конкретным объектам (например, стеллажам, тумбочкам, рабочим столам и т.д.) или зонам участка.

В качестве видимых результатов этапа 2 реализации "5S" на участках можно выделить следующие:

1) улучшение состояния участка по критериям "5S";

2) подготовительный персонал участка по программе "5S";

3) отработанный порядок действий по прохождению шагов "5S" в компании - воспроизводимая технология, которая по завершении этого этапа может быть оформлена как методика или процедура "5S". В ней участники систематизируют полученный опыт и устанавливают порядок действий по введению и применению метода "5S" для конкретного предприятия.

С точки зрения культурных аспектов компания получает лидеров "5S", носителей опыта проведений улучшений. Также у участников формируются новые привычки, стандарты действий в рамках метода "5S" через многократное повторение шагов, ежедневные усилия по улучшению своих рабочих мест и участка в целом; формируются группы по улучшениям.

Эффективным инструментом подведения итогов может стать проведение конференции в масштабах предприятия, посвященной "5S" и результатам проводимых улучшений. В её ходе участники проектов делятся своими успехами и обсуждают возникающие сложности друг с другом и непосредственно с руководством. Конференция может способствовать выявлению лидеров, признанию, стимулированию участников преобразований и распределению положительного опыта.

Но самое главное, таким образом изменяется культура взаимоотношений в компании, где сотрудники обмениваются знаниями, делятся опытом, демонстрируют успехи имеют возможность получить признание достижений со стороны высшего руководства, вместо использования традиционных совещаний с потенциальными виновниками существующих в компании проблем.

2.4 Внедрение системы 5S на примере ОАО "УАЗ"

Примеры успешного внедрения системы 5S на производство на крупных промышленных предприятиях. Первый мой выбор упал на Россию, а именно на автомобильный завод ОАО "УАЗ".

Производственная система ОАО "УАЗ" основана на принципах работы компании Тойота, но с учетом особенностей российского автопроизводства. Она представляет собой определенную форму организации труда, которая позволит работникам предприятия и специалистам выполнять свою работу качественно, быстро и с минимальными потерями.

Производственная система определяет саму основу организации труда и предполагает взаимодействие работников друг с другом без прямого вмешательства руководства. Это совершенно иная культура организации, принципиально иной стиль менеджмента и образ мышления. Хотя основные правила уже давно известны: четкое планирование, ритмичная работа, тщательный анализ всех отклонений на каждом рабочем месте, постоянное совершенствование системы мотивации и т.д.

Внедрение Производственной системы ОАО "УАЗ" было начато в апреле 2004 года, после завершения программы ТОП. Тогда был создан первый эталонный участок на одном из конвейеров по сборке кузовов легкового модельного ряда для проверки в действии основных принципов Производственной системы УАЗ.



Свою работу начали с определения операционной эффективности, выявление источников и потенциальных возможностей по всем этапам технологического процесса, были определены цели, которые необходимо достичь при оптимизации производственных процессов.

Один из принципов производственной системы ОАО "УАЗ" - "Люди - самый ценный актив нашей компании", поэтому свою работу группа начала с налаживания отношений со слесарями механосборочных работ.

Никто не может знать проблемы, возникающие на конкретном рабочем месте, лучше самого рабочего, поэтому отношения строились на взаимном уважении и доверии. Люди хотят (и должны!) работать в хороших условиях. Ни один слесарь-сборщик не был обделен вниманием, каждого выслушали, все проблемы были взяты "на карандаш" и на сегодняшний день большая часть основных проблем на рабочих местах решена. Работа специалистов рабочей группы и линейных руководителей непосредственно на местах позволила увидеть проблемы производства изнутри, а при появлении какого-либо несоответствия сразу найти его причину, устранить и не допустить появления в будущем. Проблемы, как болезнь, легче предупредить.

Проводимые на участке хронометраж, фотография рабочего дня с анализом причин потерь рабочего времени помогли выявить моменты, тормозящие производственный процесс (это еще один из принципов ПС - "Борьба с расточительством"). Рабочей группе удалось стандартизировать рабочие места за счет исключения лишних переходов, движений операторов, уменьшить задел ТМЦ до 2-х часового задела, убрать переработку и исправление.

Например, с целью исключения непроизводительных потерь, трап вдоль конвейера был сделан несколько шире, стеллажи с деталями подвинуты вплотную к трапу. Работники стали меньше уставать и больше времени уделять качеству выполняемой работы. Громоздкие стеллажи для хранения деталей были переделаны по эскизам рабочей группы. Теперь они выглядят более компактно, т.к. деталей размешается на 2-2,5 часа работы, а не на целую смену, как это было раньше, и детали не складируются "навалом", а разложены по ячейкам.

Здесь я хотел бы отметить оперативную работу не только рабочей группы, но и работников цеха. Рабочая группа буквально в течение нескольких часов рисовала эскиз нового компактного и более удобного стеллажа или стола, показывала этот эскиз рабочим и, если слесарь соглашался с эскизом, то специалист рабочей группы отдавал эскиз в работу. Буквально через пару дней на рабочем месте уже стоял новый стеллаж или стол.

"Качество не является затратной категорией". При работе над этим принципом Производственной системы рабочей группе пришлось хорошенько потрудиться. Каждый член рабочей группы следил за тем, как слесарь заворачивает винт, болт, гайку, устанавливает тот или иной узел. И если болт не заворачивается или узел не устанавливается, моментально выяснял причину несоответствия, вызывал на конвейер специалистов смежных производств, дирекции по закупкам и решал проблему буквально в течение нескольких дней, а иногда и часов без всяких проволочек и излишней бюрократии.

Что же касается дефектов исполнительского характера, то здесь очень сложно изменить психологию людей. Не все пока понимают, что заказчик (потребитель) - это тот, кто стоит на операции после тебя, а ты являешься поставщиком. Работник должен понять, что его работа - это его маленький бизнес и, если сделал работу не качественно, то соответственно ничего и не заработаешь. "Потребитель всегда прав!" - основной принцип ПС ОАО "УАЗ".

Специалисты рабочей группы занимались очень сложной, но нужной работой - расписывали применяемость входящих деталей и узлов на каждом рабочем месте, с указанием веса детали (узла) и с какого склада и каким образом подается данная деталь (узел) на рабочее место. Из-за большого модельного ряда, слесарь порой не знает, какую деталь необходимо установить на тот или иной кузов. В данном случае рабочая группа отрабатывала сразу два основных принципа ПС: "Четкое планирование - ритмичная работа производства" и "Совершенная складская система". На этом этапе в 2004г. начал закладываться фундамент для внедрения системы "Just-in-Time".

В результате проделанной работы на данном эталонном участке удалось достигнуть серьезных результатов:

- уровень дефектности снижен на 40%;

- среднесуточные простои оборудования снижены на 79%;

- производительность труда повышена на 13%.

Полученный положительный результат в августе 2004г. был распространен на 5 эталонных участков. К концу 2005 г. таких участков стало 13, в начале 2006 г. - 26, а к концу 2006г. внедрением новой Производственной системой охвачены все производственные участки.



В 2005 году на основании полученного опыта и знаний была разработана модель Производственной системы ОАО "УАЗ". Идея создания модели ПС УАЗ была взята из книги Джеффри К. Лайкера "Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира" и представлена в виде дома, как целостная структура.

Фундаментом дома служит стабильность. В основе фундамента заложены: система 5С, стандартизированные, стабильные и надежные процессы, выравнивание производства и комплекс количественных показателей, позволяющий оценить надежность и прочность фундамента.

Затем идут две внешние опоры:

1. Планирование производства и жесткая закладка, т.е. такой производственный график, при котором колебания объемов и ассортимента будут минимальными. Сбалансированный производственный график поддерживает стабильность системы, помогая свести запасы к минимуму.

2. Контроль качества на рабочем месте, визуализация и выявление проблем, цель которой - не допустить передачи дефектных деталей на следующую стадию процесса и освободить людей от машин, то есть обеспечить автоматизацию с человеческим интеллектом.

В центре дома - цеха, производственные площадки и люди, поскольку добиться необходимой стабильности можно лишь благодаря их неустанному совершенствованию. Персонал следует обучить замечать потери и выявлять первопричины проблем. Для этого на ОАО УАЗ было выпущено :

"Положение о работе с Кайдзен-предложениями в производственных цехах". В положении четко прописана процедура подачи предложений по улучшению, а также система мотивации за поданные, признанные перспективными и внедренные Кайдзен-предложения.

Основной целью Производственной системы ОАО "УАЗ" и главной задачей высшего руководства является реализация концепции QCDSM - "отличное качество, низкие затраты, минимальное время выполнения заказа, высокий уровень безопасности и высокий моральный дух", используя при этом имеющиеся ресурсы - "люди, оборудование, материалы, технология и средства контроля".

Факт внедрения основных принципов Производственной системы ОАО "УАЗ" позволил понять, что можно повышать качество, снижать издержки, повышать производительность без потерь для производственного процесса. Для этого специалистами отдела совершенствования производственной системы ОАО УАЗ была разработана методика внедрения принципов производственной системы и организована учеба среди основных и вспомогательных рабочих производственных цехов, специалистов и служащих цеховых служб и конструкторско-технологических отделов.

К концу 2006 года обучение прошли 1424 человека, работников ОАО УАЗ.

В результате внедрения Производственной системы ОАО "УАЗ" на производственных участках в 2006 году (по отношению к 2004 г.) удалось значительно улучшить качество выпускаемой продукции (в среднем на 63,33%), снизить уровень незавершенного производства (в среднем на 73,46%), сократить простои оборудования (в среднем на 84,78%), повысить производительность труда (в среднем на 16%).

3. Ошибки при внедрении

Большинство людей любит порядок. Почему? Потому что попробовав соблюдать порядок любой убеждается, что это намного удобнее. Потому что с порядком легче жить. Потому что на порядок приятнее смотреть. Потому что порядок это чистота, которая- залог здоровья. Это прекрасно в теории, а что же происходит на практике? Мы наводим порядок, а через какое-то время опять его наводим, потому что он нарушился... Замкнутый круг. Как же сократить эту нужную, но скучную работу?

Итак, ошибочно: 1. Пытаться внедрить 5S без поддержки руководства. Это значит, что роль руководства- одобрить, быть в курсе, когда-то поддержать морально и материально, а в идеале- быть примером. 2. Пытаться "внедрять" систему насильно. Когда что-то не получается, то кажется, что достаточно рявкнуть и всё пойдет как нужно. Да, действительно пойдет, НО только первые 15 минут, пока Вы смотрите. К счастью времена, когда у каждого работника был свой надсмотрщик- прошли, да и тогда отдача была не шибко большая. Основной трудностью является то, что нужно увлечь коллектив идеями системы 5С, чтобы люди сами спрашивали: "А что это такое?", чтобы был интерес. Когда появится интерес, тогда и раскрываются карты и описываются преимущества. В этот момент главное, чтобы каждый член коллектива понял, чем лично ему полезна эта система. А для того, кто внедряет эта беседа будет полезна тем, что он может обнаружить неожиданные и порой совсем им не предполагаемые мотивы. 3. Думать ВМЕСТО работника, а не ВМЕСТЕ с ним. Что бы Вы ни придумали и каким бы умным не были- человек, который фактически работает больше полугода на рабочем месте знает проблем и способов их решения намного больше, чем кто-то другой. 4. Думать, что внедрение когда-то закончится. Как Вам, так и работнику. 5ый "С" - это совершенствование, а оно как известно бесконечно. Кроме того всё меняется и стандарты, замечательно помогающие сегодня, могут стать серьезной помехой завтра. 5. Пытаться внедрить "с наскока" и "одним махом". Система на то и система, чтобы внедрять её по этапам, проверяя каждый этап на практике "работает/ не работает". Продвигайтесь по пути внедрения, как по болоту, проверяя каждый шаг. Иначе не сделать следующего шага. 6. Пытаться внедрить систему с теми работниками, которые не понимают её сути. Это все равно, что слепому объяснять про зеленый цвет. Люди должны понимать суть и цель каждого шага, а также конечную цель всей системы - чтобы ИМ было удобнее работать. Если же нет интереса и понимания системы, то и желания тоже не возникнет что-либо делать. 7. Внедрять систему, но не измерять результаты. Хотя на первый взгляд измерение сделать сложно, но всегда можно выявить какие-то показатели в численном выражении, которые покажут, есть улучшения или их нет. Это могут быть как объективные измерения, субъективные наблюдения, так и различные события, которых мы ожидаем после мероприятий. Причем, чем жестче и беспристрастнее мы будем проверять, тем проще нам будет даваться следующий уровень. 8. Измерять результаты, но не реагировать. Предположим мы определили показатели, провели мероприятия, измерили, а они показывают, что мало что изменилось. Тут всего три варианта: мероприятия по факту не провели, мероприятия не влияют на показатели, показатели не показывают. В любом случае нужно найти- что вы сделали (или не сделали) не так. И сделать по-другому. 9. Пытаться внедрять Lean для сокращения затрат или персонала. Это самая фундаментальная ошибка при внедрении. Потом, чтобы восстановить доверие к Бережливому производству, у Вас уйдет в 30 раз больше сил, чем если Вы не будете сокращать зарплату или увольнять кого-то. Если произошла существенная экономия трудозатрат, то более мудрым было бы использовать освободившиеся силы в другом направлении, чем избавляться от тех, кто успешно сэкономил Вам деньги. 10. Слишком основательный анализ. Внедрение системы 5С Бережливого производства не должно быть идеалистичным. Есть одно простое правило: лучше сегодня внедрить 3 предложения на 3 копейки, чем через 3 дня, после анализа, внедрить предложение на рубль. Работник должен чувствовать пользу здесь и сейчас, чтобы было постоянное движение к лучшему. Это стимулирует гораздо эффективнее, чем отдаленный результат.

Заключение

После первого знакомства с методом у большинства может сложиться представление, что 5S - это просто. В действительности, наведение порядка, устранение лишних вещей, более удобное расположение инструментов на рабочем столе - это только вершина айсберга улучшений. Скрытая суть 5S - это выявление застарелых системных проблем в организации, налаживание отношений между подчиненными и руководителями для их решения, а также основа для дальнейших преобразований.

В заключение хочется так же отметить следующее: метод 5S далеко не панацея от всех бед компании. Его можно сравнить с зеркалом, которое в новом свете отражает многие закоренелые проблемы организации, которые уже давно воспринимались как что-то неизменное, как часть внешней среды, на которую невозможно повлиять. При этом стоит рассматривать метод 5S отдельно от других методов организационных изменений, которые и призваны решать выявляемые им проблемы. Метод 5S - это первый тест на готовность компании к изменениям.

Список использованной литературы

1. Стандарты и качество. Серия, Бессонова Л., Гарантия успеха. Использование метода 5S : научн. - техничю журнал / главный редактор Геннадий Воронин - 2008, № 12 -112 с.

2. Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента веду-щей компании мира / Джеффри Лайкер; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс

3. Кеннеди Р., Маца Л. Взаимодействие 5S и ТРМ в системе ТРМ3.// Методы менеджмента качества - 2004 - №8

4. http://www.bsuir.by/m/12_100229_1_72555.pdf

5. Гусаковский С., Шароглазова В. Пять шагов от хаоса к порядку// Бизнес-ревю - 2007 - №9

6. Растимешин В.Е., Куприянова Т.М. Упорядочение / 5S - система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины с участием всего персонала.

7. Левицкий М.А. Система "5S" - пять шагов к созданию ком-плексной качественной среды, направленной на повышение производитель-ности, качества и безопасности. - http://www.tuv-sud.com.ua/ukraine/ua/uslugi/

8. О.В. Аристов. Управление качеством.

9. Попов С. Г. Применение методик концепции "Бережливое про-иводство". - http://ria-stk/ru/mmg/berezhlivoe_proizvodstvo

10. Введение в систему 5S. - http://www.chiefengineer.ru / en-gine/cat.php/

11. О принципах 5S в бережливом производстве. -http://infomebel.bloger.am/?p=257

12. Википедия - свободная энциклопедия [Интернет-ресурс] : ru.wikipedia.org/wiki/5S

13. Имаи М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 274 с.

Размещено на Allbest.ru

...