Закон развития организаций. Основные и дополнительные базовые стратегии современных организаций

В научной литературе отсутствует единое мнение относительно определения «экономическое развитие предприятия». Развитие предприятия отождествляется и с эволюцией, и с экономическим ростом, и с процессом достижения основной цели организации. Не трудно заметить, что при данных подходах организация предстает как закрытая система, так как не учитывается ее взаимодействие с окружающей средой. По мнению М.Ю. Тютриной, под развитием следует понимать качественное изменение и обновление предприятия, повышение его конкурентоспособности Тютрина М.Ю. Формирование стратегии развития предприятия на основе выявления точек роста // Налоги. Инвестиции. Капитал, №3-4, 2002..

В условиях ужесточающейся конкуренции развитие предприятия зависит от трех групп факторов: внутренней среды, внешней среды, динамических способностей.

Внешняя среда рассматривается нами как условно состоящая из микросреды (среды ближайшего окружения) и макросреды, которая не оказывает непосредственного влияния на деятельность организации.

Макросреда состоит из сил, проявляющихся время от времени и оказывающих косвенное влияние на деятельность организации. Сюда относятся политика, право, технология, экономика, социокультурные и природно-географические факторы.

Внутренняя среда предприятия, анализ и выявление ее резервов являются определяющими при выработке стратегии его развития.

Основными составляющими внутренней среды являются трудовые ресурсы, материальные ресурсы, инновационные ресурсы, производство, финансы, организационные ресурсы, маркетинг.

Динамические способности отражают способность предприятия быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять имеющимися знаниями.

Стержнем стратегии является комплекс мер, ориентированных на эффективную адаптацию к внешним изменениям и на использование ключевых конкурентных преимуществ (точек роста), которыми обладает предприятие.

Под внутренними и внешними точками роста следует понимать только такие ресурсы, которые обеспечивают предприятию существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами Тютрина М.Ю. Формирование стратегии развития предприятия на основе выявления точек роста // Налоги. Инвестиции. Капитал, №3-4, 2002..

К внутренним точкам роста относятся следующие: уникальные технологии, ноу-хау; эффективные бизнес-процессы (бюджетирование, управление проектами, система сбыта); наличие высококвалифицированного персонала.

К внешним точкам роста относятся источники дешевого сырья и материалов; способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме (связи с финансовыми институтами и инвесторами); возможности лоббирования (связи с органами государственного управления).

Таким образом, стратегия предприятия должна быть направлена на усиление и создание внутренних и внешних точек роста, а также на развитие динамических способностей предприятия.

Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому индивидуально и определение его стратегии, которая зависит от его потенциала, а также от многих внешних факторов. Однако представляется возможным выделить определенные основополагающие нормы и сформировать обобщенную модель выработки стратегии развития.

Основные этапы стратегического управления, на наш взгляд, выглядят следующим образом:

- Анализ внешней среды организации, оценка сильных и слабых сторон организации. Результатом данного этапа является SWOT-анализ и составление профиля среды.

- Определение миссии и целей организации. Результат - выработка наиболее общей цели и стратегических целевых приоритетов.

- Оценка внутреннего потенциала предприятия. Результат - определение узких мест и ключевых конкурентных преимуществ (точек роста) предприятия.

При разработке мер, направленных на стратегическое развитие, важнейшей задачей управления становится наращивание внутренних возможностей предприятия. Потенциал организации должен обладать следующими свойствами:

1. Способностью приспосабливаться к внешним условиям (адаптивностью).

2. Достаточностью для обеспечения стратегического развития.

3. Саморегулированием в соответствии с динамикой внутренней среды.

Достаточность потенциала свидетельствует о наличии у предприятия начальных возможностей для роста и развития.

В связи с большим количеством внутренних факторов, влияющих на формирование потенциала предприятия, представим его в виде составляющих подсистем (локальных потенциалов) (рис. 1).

Рис. 1 Потенциал предприятия в виде составляющих подсистем

4. Разработка и выбор альтернативных стратегий по конкретным подсистемам организации. Результат - разработка функциональных стратегий организации как составных частей корпоративной стратегии.

5. Разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как программы конкретных действий. Результат - программа развития предприятия.

В качестве ведущей ключевой стратегии выбирается функциональная стратегия локального потенциала, имеющего высокую оценку и являющегося приоритетным с точки зрения предоставляемых им конкурентных преимуществ.

Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, объединяет понятие базовой конкурентной стратегии. В основе концепции базовой конкурентной стратегии лежит идея, что каждая из таких стратегий базируется на определенном конкурентном преимуществе. Выбор базовой конкурентной стратегии на основе преимуществ организации представлен в табл.1.

Таблица 1

Базовые конкурентные стратегии предприятия

6. Реализация стратегии. Результат - мониторинг реализации стратегии и ее соответствия ключевым стратегическим целям.

7. Оценка результатов и обратная связь. Результатом этого этапа является оценка эффективности стратегии развития и корректировка программы развития с учетом изменений внутренней и внешней среды.

2. Анализ стратегического управления организацией

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Элиот»

Фирма «Элиот» является обществом с ограниченной ответственностью, созданным в соответствии с законодательством Российской Федерации. Уставный капитал общества составляет 50 тыс. рублей, поделен между двумя учредителями в равных долях. Дочерних и зависимых предприятий не имеет. ООО «Элиот» является юридическим лицом и пользуется всеми правами, вытекающими из своего правового статуса - осуществлять хозяйственную деятельность, заключать договоры и т.д.

Предприятие «Элиот» осуществляет свою деятельность в сфере производства мебели. В Российской Федерации в этой отрасли работают свыше тысячи предприятий. В Кемерове предприятий, производящих различные виды мебели насчитывается несколько десятков.

Рынок реализации продукции фирмы определён не только границами Кемерова и Кемеровской области, но и близлежащими областями: Новосибирская, Томская.

Преимуществом выбранного направления деятельности является отсутствие проблемы нехватки трудовых ресурсов. Набор рабочей силы осуществляется путем заключения контрактов с работниками на любой оговоренный срок.

Потенциальными потребителями продукции являются как юридические лица (небольшие фирмы), учебные учреждения, бюджетные организации, так и самый широкий круг населения со средними доходами («средний класс»).

На собственных площадях (800 кв.м) размещается производство по выпуску корпусной мебели. С этой целью созданы 3 производственных участка: распиловочный, сборочный и отделочный. Размещены 2 склада - для материалов и для готовой продукции.

Продукция обладает высокими потребительскими свойствами благодаря применению высокоэффективного конверсионного оборудования. Продукцию отличает от импортных и отечественных аналогов низкая конкурентная цена.

Функциональные требования предусматривают проектирование и изготовление мебели, которая по всей номенклатуре, форме, размерам, степени обеспечения необходимыми удобствами, взаимосвязи изделий в общем, ансамбле удовлетворяла бы современным потребностям человека. Конструкция детской мебели должна способствовать физическому, умственному и эстетическому развитию ребёнка, быть лёгкой, простой по форме, локальной по цвету.

Эстетические требования предъявляются к мебели для достижения гармоничного сочетания в ней красивых, удобных, целесообразных, простых и лаконичных форм. Эстетичность мебели и её современность определяются функциональным совершенством, единством формы, конструкции, материала и технологии и зависит от отделки, которая обеспечивает целостность восприятия формы, её гармоничность.

К недостаткам продукции можно отнести неизвестность торговой марки фирмы ООО «Элиот» на рынке.

Организационная схема данного предприятия представлена на рис.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Рис. 1 Организационная структура ООО «Элиот»

Предприятие является коммерческой организацией, созданной для осуществления финансово-хозяйственной деятельности. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование, товарный знак. Предприятие действует на основе хозяйственного расчета и самофинансирования.

Предприятие несет ответственность, установленную законодательством Российской Федерации и Кемеровской области, за результаты своей производственной и финансовой деятельности и выполнение обязательств перед собственником имущества, поставщиками, потребителями, бюджетом, банками и другими юридическими и физическими лицами.

Предприятие подотчетно: Учредителям по вопросам целевого использования и сохранности переданного ему имущества; налоговым органам и Учредителям по вопросу перечисления в соответствующий бюджет части полученной прибыли в соответствии с действующим законодательством в виде налогов, настоящим Уставом и нормативно-правовыми актами Кемеровской области; иным органам исполнительной власти Липецкого района по вопросам относящимся к их компетенции в соответствии с действующим законодательством. Место нахождения предприятия: г.Кемерово, пр. Октябрьский, д.59

2.2 Оценка стратегического потенциала организации ООО «Элиот»

Прежде всего, следует отметить, что стратегия ООО «Элиот» может быть охарактеризована как стратегия быстрого роста. Необходимо произвести анализ внешней среды ООО «Элиот» для оценки возможных вариантов оптимизации стратегии. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Угрозы и возможности среды косвенного воздействия, с которыми сталкивается организация, можно выделить в PEST-факторы:

Р - политические факторы.

Е - экономические факторы. Необходимо постоянно диагностировать и оценивать такие экономические факторы окружающей среды, как темпы инфляции, стабильность рубля и налоговые ставки.

S - социальные факторы. Они включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.

Т - технологические факторы. Необходимо постоянно следить за изменениями в технологической внешней среде. Анализ этой среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг.

С помощью метода составления профиля макроокружения и непосредственного окружения удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных факторов внешней среды. В матрицу профиля внешней среды вписываются отдельные факторы среды, каждому из которых экспертным путём даются следующие оценки:

- важность для отрасли по шкале:

3-большая, 2-умеренная, 1-слабая;

- влияние на организацию по шкале:

3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутсвие влияния;

- направленность влияния по шкале:

+1-позитивное, -1-негативное.

Далее все три экспертные оценки перемножаются и получается общая интегральная оценка, показывающая степень важности конкретного фактора для организации. По этой оценке руководство компании может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьёзного внимания.

Таблица 2

Матрица профиля внешней среды для ООО «Элиот»

Согласно составленному профилю внешней среды для ООО «Элиот» наибольшую угрозу представляют конкурентные факторы. В тоже время большие возможности предприятию дают экономические, рыночные и технологические факторы внешней среды.

Рыночные факторы это появление конкурентов в данной отрасли производства, проведение сертфицирования продукции, появление новых методов работы с покупателями, с учетом всех их требований. Всё это подстёгивает предприятие к более эффективной работе и заставляет следить за постоянно изменяющимися факторами внешней среды, и адекватное на них реагирование позволит фирме наладить свою производственную деятельность в наиболее перспективном направлении и повысить конкурентоспособность своего товара.

Таблица 3

Микросреда потенциала фирмы

Процесс выбора стратегии для ООО «Элиот», как один из этапов стратегического планирования, состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором -- стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем -- анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

При анализе микроокружения ООО «Элиот» также следует изучить конкурентов. В Кемеровской области конкуренция у предприятия высокая, так как довольно много местных организаций занимается производством данных видов продукции.

2.3 Анализ внутренней среды

Предприятие осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности: изготовление и продажа корпусной мебели по размерам и эскизам заказчика, при необходимости предоставляются услуги дизайнера, изготовление производится из материалов: ЛДСП, ДСП - разной толщины, размеров и расцветок.

Для осуществления анализа основных показателей финансово-хозяйственной деятельности, прежде всего, необходимо проанализировать динамику обобщающих показателей, отраженных в формах №1 «Бухгалтерский баланс» и №2 «Отчет о прибылях и убытках».

Таблица 4

Анализ данных отчета о прибылях и убытках на 1 октября 2012 г

На основании данных, представленных в данной таблице, можно сделать вывод о том, что в отчетном периоде по сравнению с предыдущим периодом наблюдаются положительные тенденции результатов финансово-хозяйственной деятельности ООО «Элиот». Непосредственно выручка от продаж возросла всего в 1.19 раз тогда как коммерческие расходы увеличились в 1,49 раз. Далее следует отметить, что в базисном периоде (01.10.11) имело место наличие прибыли (8 тыс. руб.), тогда как в отчетном периоде наблюдается прибыль от продаж (696 тыс. руб.). конечным результатом финансово-хозяйственной деятельности стала прибыль в размере 696 тыс. руб., т.е. на отчетную дату ООО «Элиот» являлось прибыльным.

Далее, для осуществления анализа деятельности целесообразно в графической форме отобразить динамику продаж «Элиота», которая имеет сезонный характер.

Рис. 2 Динамика продаж «Элиота»

Сложность взаимоотношений на мебельном рынке определяется наличием различных типов покупателей (потребителей) товаров. Выделяются три группы:

1. Институциональные потребители - потребители-организации, в качестве которых могут выступать государственные и коммерческие предприятия, приобретающие товары для дальнейшего использования в рамках организации.

2. Конечные потребители - семья, приобретающие товары для личного или семейного использования.

3. Промежуточные потребители - магазины или фирмы посредники, изготавливающие мебель.

Технологический цикл производства мебели состоит из трех частей: со склада материалов комплектующие поступают на распиловочный участок, где изготовляются составные части мебели. Дальше направляются на сборочный участок, где собираются готовые секции. Затем они направляются на участок отделки, где производятся отделочные работы - окраска, отделка специальным покрытием и т.д. Затем продукция направляется на склад готовой продукции.

Таблица 5

Схема производственных потоков