Оценка эффективности управления ООО "Стандарт"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Характеристика ООО “Стандарт”, состояние и проблемы стратегического планирования

1.1 Общая характеристика ООО “Стандарт”

1.2 Характеристика состояния и стратегический анализ внешней среды ООО “Стандарт”

Глава 2. Разработка путей решения проблем, существующей в подразделении ООО “Стандарт”

2.1 Методологическая формулировка проблем и разработка подходов для решения проблем ООО “Стандарт”

2.2 Оценка эффективности управления ООО “Стандарт”

Заключение

Список использованных источников

Индивидуальное задание

Введение

ООО “Стандарт”-- одна из лидирующих компаний в России по продаже бытовой техники и электроники на территории Удмуртии, Татарстана, Башкортостана, Мордовии, Чувашии, Республики Коми, Марий Эл, Алтайского края, Пермского края, Ханты-Мансийского автономного округа, Кемеровской, Кировской, Курганской, Новосибирской, Оренбургской, Пензенской, Самарской, Саратовской, Свердловской, Томской, Тюменской, Ульяновской и Челябинской областей.

Целью данной практики является закрепление теоретических знаний, полученных в ходе обучения базовых экономических дисциплин, получение представления о внутренних и внешних факторах функционирования организации в реальных условиях, приобретение навыков исследования этих факторов. региональный планирование стратегический регламент

Мое место прохождения практики - ООО “Стандарт”, корпорация «Центр» Саратовской области.

Передо мной была поставлена цель - расширить теоретические знания, полученные мною в процессе изучения специальных дисциплин учебного плана; овладеть методами управления и получить практический опыт в сфере продажи бытовой техники.

Для этого я обязана выполнить следующие задачи практики:

1. Изучить Профиль и статус организации, ее роль в национальной и региональной экономике.

2. Ознакомиться с особенности руководства. Изучить внутренний регламент, общую и производственную структуру, тип производственных процессов.

3. Изучить организацию системы управления (включая анализ схемы управления, а также экономических взаимоотношений предприятия с его подразделениями и подразделений между собой.)

4. Рассмотреть систему сбора и обработки экономической информации. Состояние и проблемы информатизации управления.

Глава 1. Характеристика ООО “Стандарт”, состояние и проблемы стратегического планирования

1.1 Общая характеристика ООО “Стандарт”

ООО “Стандарт”-- одна из лидирующих компаний в России по продаже бытовой техники и электроники на территории Удмуртии, Татарстана, Башкортостана, Мордовии, Чувашии, Республики Коми, Марий Эл, Алтайского края, Пермского края, Ханты-Мансийского автономного округа, Кемеровской, Кировской, Курганской, Новосибирской, Оренбургской, Пензенской, Самарской, Саратовской, Свердловской, Томской, Тюменской, Ульяновской и Челябинской областей.

История компании началась в 1990 году, когда открылся первый магазин. В 1996 году компания шагнула за пределы Удмуртии и задался уверенный курс на расширение сети в другие регионы. Сейчас примерно 7000 сотрудников работает для наших покупателей более чем в 220 магазинах по всей России.

Ощущение маленькой радости от приобретения желанных вещей, которое мы дарим десяткам тысяч покупателей- вот что наполняет нашу работу смыслом и стремлением совершенствоваться.

Полное официальное название	Корпорация “Центр”, ООО “Стандарт”
ОГРН	1091841004419
Адрес Корпорации “Центр”	412309, Саратовская обл, Балашов г. Володарского ул. 55
Телефон	8-800-100-3000
Электронный адрес Корпорации “Центр”	http://www.corpcentre.ru/

Высшим органом управления Общества является Общее собрание учредителей, к компетенции которого относятся следующие вопросы:

- изменение устава, включая изменение размера уставного капитала;

- образование исполнительных органов и досрочное прекращение их полномочий;

- утверждение годовых отчетов и балансов, распределение прибыли и убытков;

- избрание ревизионной комиссии;

- реорганизация и ликвидация общества.

Оперативное руководство осуществляет генеральный директор.

В соответствии с целями своей деятельности ООО “Стандарт” осуществляет сотрудничество с юридическими и физическими лицами. На договорной основе определяет взаимоотношения с поставщиками и покупателями, а также самостоятельно планирует и осуществляет хозяйственную деятельность. Имущество общества принадлежит ему на праве собственности, и образовалось из вкладов учредителей в Уставной капитал. Учредители вправе раз в год принимать решение о распределении своей чистой прибыли, получаемой Обществом после уплаты налогов и других обязательных платежей в государственные внебюджетные фонды между участниками, формирование фондов Общества. Решение об определении части прибыли, разделенной между его участниками, принимается Общим собранием участников. Имущество, принадлежащее Обществу, учитывается на его балансе в соответствии с правилами бухгалтерского учета. Уставной капитал определяет минимальный размер имущества Общества, гарантирующего интересы его кредиторов.

Основное направление деятельности - розничная торговля бытовой техникой.

Корпорацию возглавляет начальник - Кмита Кристина Ивановна.

Начальник инспекции:

- организует и осуществляет на принципах единоначалия общее руководство и контроль за деятельностью Корпорации;

- распределяет обязанности между своими заместителями;

- представляет на утверждение в Управление структуру Корпорации и смету доходов и расходов на ее содержание;

- утверждает в пределах установленной численности и фонда оплаты труда штатное расписание, а также положения о структурных подразделениях корпорации и должностные инструкции ее работников;

- издает приказы, распоряжения и дает указания по вопросам деятельности корпорации, обязательные для исполнения всеми работниками;

- назначает на должность и освобождает от должности в установленном порядке работников Корпорации.

В составе ООО “Стандарт” ,Корпорации “Центр” 6 отделов:

· Отдел по работе с корпоративными клиентами
и оптовых продаж

· Отдел закупок

· Отдел рассрочки

· Отдел развития сети

· Отдел маркетинга и рекламы

· Отдел общего обеспечен Департамент экономической безопасности

Главные задачи Корпорации “Центр”:

Основная стратегия ООО “Стандарт”, Корпорации “Центр”- предложение лучшего на рынке бытовой техники и электроники соотношения «цена/качество/сервис». В ассортименте более 10 тысяч наименований товаров, только качественная техника ведущих мировых производителей - Sony , Panasonic, Bosch, Indesit, Ariston, Siemens, Zanussi, Sharp, Phillips, Samsung, Toshiba, Braun, Delonghi, Electrolux, HP, LG, Moulinex, Tefal и многих других, не менее известных брэндов. Весь товар сертифицирован и имеет гарантию 1-2 года.

Совместно с банками-партнерами (“Альфа банк”, “Русский стандарт”, “Русфинанс банк”, “Хоум кредит энд Финанс Банк”) ведет программы потребительского кредитования, благодаря которым вся техника в Корпорации “Центр” стала ещё доступнее для самого широкого круга покупателей.

1.2 Характеристика состояния и стратегический анализ внешней среды ООО “Стандарт”

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля, ориентировано на выработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления организацией.

Анализ потребителей:

покупателями бытовой техники являются жители г. Балашова и других близлежащих населенных пунктов. Мотивы: появление новой усовершенствованной техники, покупки совершаются непосредственно в магазине

Уровень жизни потребителей в городе, хотя и снизился в связи с финансовым кризисом, однако у достаточно широких слоев горожан достаточен для того, чтобы население могло позволить себе удовлетворять не только базовые потребности (питание, коммунальные расходы и т.п), но и время от времени покупать необходимую бытовую технику.

Технологические факторы:

В силу достаточно развитых и постоянно совершенствующихся технологий продукция корпорации “Центр” (главным образом, производимая за рубежом) технологические факторы практически не влияют на деятельность рассматриваемой организации.

Стратегическая цель корпорации “Центр”, достижение которой рассчитано на 5-7 лет является более активный выход на региональные рынки, открывая свои филиалы, занять на них устойчивые позиции и обеспечить себе хорошую репутацию у потребителей.

Необходимым условием достижения главной стратегической цели является завоевание высокого доверия у клиентов и поставщиков. Для этого необходимо показать постоянное развитие компании, совершенствование системы обслуживания. Одним из ключевых моментов является наличие высококвалифицированных сотрудников.

Масштабы конкуренции - ООО “Стандарт”, корпорация “Центр” является одной из самых крупных компаний Балашов в данной отрасли. В Балашов в последние годы прослеживается следующая тенденция: с рынка ушли мелкие организации и остались более крупные, способные предложить клиентам качественный уровень сервиса, широкий ассортимент товаров, разрабатывающие маркетинговые стратегии ведения своего бизнеса.

Основным конкурентом корпорации “Центр” на рынке бытовой техники является «Эльдорадо».

Перечень предоставляемых услуг компании «Эльдорадо» уступает ассортименту, представленным корпорации “Центр”. Структуру ассортимента услуг компании «Эльдорадо» составляют только позиции, имеющие высокий уровень продаж и оборачиваемости. корпорации “Центр” имеет в своем ассортименте редкие (дорогие) услуги для удовлетворения разнообразных запросов клиентов.

В корпорации “Центр” организован отдел маркетинга. Основные задачи которого заключаются в изучении конкурентов, организации эффек-тивной системы продвижения новых товаров, проведении гибкой ценовой политики, управление рекламной компанией.

Уровень обслуживания клиентов в обеих компаниях выше среднего. Высокого качества обслуживания корпорации “Центр” не может достичь из - за текучести кадров в компании. Основная причина ухода из компании высококвалифицированных сотрудников является то, что уровень заработной платы не отвечает требованиям рынка. Существующая система оплаты труда в компании, которая состоит только из фиксированной окладной части, не является стимулирующей к более производительному труду.

В корпорации “Центр” создан отдел персонала, одной из задач которого является разработка эффективных программ обучения. Но в компанию постоянно приходят специалисты без опыта. Обучение, передача опыта и знаний требует времени. Поэтому общий уровень квалификации персонала очень высоким назвать нельзя.

Таким образом, корпорации “Центр” занимает более выгодное положение на рынке продаж бытовой техники, по сравнению со своим основным конкурентом - компанией «Эльдорадо». Однако, как мы видим из позиционных карт «Эльдорадо» идет не далеко позади, а совсем рядом. По - этому корпорации “Центр” необходимо постоянно совершенствовать свою работу и укреплять свои позиции.

Успех в конкурентной борьбе определяется тем, что в компании постоянно ведется работа по повышению уровня продаж, разрабатываются маркетинговые стратегии компании, промоушн - акции.

Привлекательность отрасли заключается в том, что на предлагаемый ассортимент товаров компанией существует стабильный спрос на рынке. Компания является представителем ведущих брэндов бытовой техники. А производители в свою очередь вкладывают значительные средства в продвижение своих брэндов. Так как корпорация “Центр” является достаточно крупным игроком на рынке, она имеет эксклюзивное право на представление в сибирском регионе нескольких брэндов. Соответственно единолично получает средства от производителей на продвижении их продукции.

Сейчас для корпорации “Центр” существует угроза вхождения на рынок новых компаний, таких как «М.Видео», «Эксперт».

Крупные размеры оборо-та и отлаженный процесс сбыта может позволить данным компаниям создавать резервные мощности, которые могут быть использованы для быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка.

Поэтому стратегия развития корпорации “Центр” должна развиваться в сторону укрепления отношений с клиентами и развитие собственной сети, что создаст стабильный доход компании.

Глава 2. Разработка путей решения проблем, существующей в подразделении ООО “Стандарт”

2.1 Методологическая формулировка проблем и разработка подходов для решения проблем ООО “Стандарт”

Сегодня корпорация в состоянии удерживать лидирующую позицию на рынке, но существует угроза вхождения на рынок новых компаний, которые часто ведут стратегии привлечения персонала из аналогичных компаний для формирования своей команды. Учитывая то, то у этих компаний имеются более мощные финансовые ресурсы и они как правило имеют возможность платить более высокую заработную плату. Сегодня этот фактор, для корпорации «Центр», которая не имеет четкой и эффективной кадровой политики, становиться серьезной угрозой.

Для корпорации «Центр», исходя из ее существующего положения на рынке, вопрос построения эффективной системы управления персоналом является достаточно актуальным, т.к существует проблема высокой текучести кадров. Необходимо отметить, что с персоналом из компании уходят технологии, коммерческая информация и т.д. Поэтому одной из важнейших проблем, которую необходимо решать в компании, для успешного конкурирования на рынке - это: создание и внедрение активной кадровой политики и разработка системы адаптации персонала.

Исследование системы регулирования движения персонала в «Центр», позволило нам провести диагностику внешнего и внутреннего движения персонала организации в целом, ее развития, сильных и слабых сторон деятельности.

Для оптимизации кадровой политики в условиях экономического кризиса, рекомендуется регламентировать мероприятия по приведению в соответствие конкурентоспособности работника сложности выполняемой работы.

Для оптимизации этапа найма персонала в организации, необходимо:

1.Скорректировать сроки принимаемых решений о приеме подходящего кандидата. Цель данного предложения, в минимизации возможностей потерять подходящего кандидата. Эту проблему нужно решать в совокупности со следующей, а именно с определением необходимых требований к качествам принимаемых работников в зависимости от должности.

Для этого необходимо:

1) Для каждой должности определить необходимый набор качеств. (при необходимости корректировать, после поступлении заявки, совместно с заказчиком). Для этого были разработан примерный перечень требований к каждой должности.

2) В соответствии с требованиями была разработана новая форма заявки, для подбора.

3) Необходимо установить срок принятия решения о приеме кандидата, в случае прохождения испытаний и соответствия заявленным качествам в 7 календарных дней. Для этого нужно, чтобы руководитель отдела персонала, довел до сведения всех руководителей информацию о необходимости такого решения.

Так-же для улучшения процесса найма, наладить систему информирования персонала как вновь принимаемого, так и уже работающего.

Для этого менеджеры по персоналу должны при собеседовании давать более полную информацию о компании, о возможностях которые открываются перед претендентами на должность. Директору по персоналу необходимо провести собрание со специалистами по персоналу на предмет «осведомленность сотрудника».

А для работающих сотрудников информация о вновь открывающихся вакансиях должна размещаться на внутреннем сайте. Чтобы внутренние кандидаты имели преимущественное право занять должность.

Немаловажное значение для регулирования движения имеет система адаптации. Так как в компании она отсутствует, ее необходимо разработать.

Главным предложением, является создание и внедрение системы стажировок для вновь принятых сотрудников.

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:

1) Выделения соответствующего подразделения (группы, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управления адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2) Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.

3) Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые специалисты, положительно зарекомендовавшие себя.

Вопросу о наставничестве необходимо уделить внимание, этот вопрос можно рассмотреть в ходе проектирования планов индивидуального профессионально-квалификационного продвижения персонала;

В качестве возможных организационных решений по технологии процесса управления адаптацией могут быть предложены следующие:

- организация семинаров, курсов и т.д. по различным аспектам адаптации;

- проведения индивидуальных бесед руководителя, наставника с новыми сотрудниками;

- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступившие в эту должность;

- проведение организационно - подготовительной работы при введении новшеств;

- специальные курсы подготовки наставников;

- использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудников за успешное решение поставленных задач;

- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

- проведение в коллективе подразделения ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

2.2 Оценка эффективности управления ООО “Стандарт”

Осуществление и совершенствование управленческой деятельности вызывают необходимость определения результатов функционирования системы управления и проводимых по ее улучшению мероприятий. Эффективность менеджмента - это результативность управленческой деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых, трудовых и людских ресурсов. Функциональная роль эффективности менеджмента - отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса. Для измерения эффективности существует система критериев и показателей, тесно взаимосвязанных между собой.

Эффективность менеджмента, по своему содержанию, природе подразделяется прежде всего на экономическую и социальную составляющие. Это обусловлено различием, хотя и взаимосвязанных, целей и спецификой форм эффекта (социального и экономического) и вызывает необходимость раздельного рассмотрения и анализа указанных составляющих. Это позволяет более содержательно раскрывать взаимосвязь многообразных общественных явлений, с большей обоснованностью подходить к решению практических проблем повышения эффективности, ранжированию мероприятий по их актуальности и значимости.

Экономическая эффективность менеджмента выражает экономическую сущность управленческих отношений. Ее определение вызывает необходимость прежде всего исчисления соответствующих трудовых, материальных и финансовых ресурсов и затрат, обеспечивающих формирование управленческого потенциала, содержание и функционирование системы управления.

Значительную сложность представляет оценка результатов управленческой деятельности, ее продукта, т.к. выделить его в чистом виде, осуществить прямое измерение практически невозможно, о них нельзя судить по количеству затраченного труда или объемам переработанной информации. Конечным продуктом собственно управленческого труда принято считать совокупность управленческих решений - осуществленных, т.е. реализованных исполнителями.

Таким образом, результат управленческой деятельности проявляется лишь опосредованно, в конечном продукте хозяйствующего субъекта. В качестве его принимают результаты работы предприятия в целом. При этом обычно рассматривают прибыль, валовой доход или объем товарооборота.

Социальная эффективность менеджмента выражает социальный результат управленческой деятельности. Она характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач коллектива. При рассмотрении социальной эффективности в качестве социальных результатов деятельности выступают условия труда и быта, квалификация работников, организация труда и быта, квалификация работников, организация и мотивация их деятельности. В качестве затрат при этом могут выступать расходы на приобретение технических средств управления, подготовку и повышение квалификации кадров и пр. Это учитывается при анализе и планировании социального развития коллективов торговли и сферы услуг.

Социальная эффективность менеджмента оценивается с помощью системы показателей. К ней можно отнести группу показателей, характеризующих условия труда работников.

Показатели определяются с помощью экономической и статистической отчетности, анкетирования работников, метода экспертных оценок и других.

Заключение

Итак, в результате прохождения практики я выявила, что ООО “Стандарт”, Корпорация «Центр» является лидером среди российских розничных сетей по продаже электроники и бытовой техники в России.

По своей товарной специализации Корпорация «Центр» это специализированные магазины, ассортимент которых построен на базе узкой номенклатуры товарных групп. Торгово-технологический процесс в магазине представляет собой совокупность взаимосвязанных и последовательно выполняемых операций, целью которых является сохранение потребительских свойств товаров, их товарного вида и доведение до конечных потребителей с наименьшими затратами труда при высоком уровне обслуживания населения и получения прибыли.

Корпорация «Центр» добилась отличных результатов хозяйственной деятельности в 2013 году, т.е. работает стабильно, происходит внедрение технико-экономических показателей, которые способствуют дальнейшему укреплению состояния предприятия.

Необходимым условием достижения главной стратегической цели является завоевание высокого доверия у клиентов и поставщиков. Для этого необходимо показать постоянное развитие компании, совершенствование системы обслуживания. Одним из ключевых моментов является наличие высококвалифицированных сотрудников.

В результате проведенного мною анализа внутренней среды фирмы можно утверждать, что Корпорация «Центр» имеет хороший потенциал для дальнейшего роста.

Сегодня компания в состоянии удерживать лидирующую позицию на рынке, но существует угроза вхождения на рынок новых компаний, которые часто ведут стратегии привлечения персонала из аналогичных компаний для формирования своей команды. Учитывая то, что у этих компаний имеются более мощные финансовые ресурсы и они как правило имеют возможность платить более высокую заработную плату. Сегодня этот фактор, для Корпорации «Центр», которая не имеет четкой и эффективной кадровой политики, становиться серьезной угрозой.

Одной из важнейших проблем, которую необходимо решать в компании, для успешного конкурирования на рынке - это создание и внедрение активной кадровой политики и разработка системы адаптации персонала.

Главным предложением улучшения кадровой политики является создание и внедрение системы стажировок для вновь принятых сотрудников.

Таким образом, считаем, что цель работы достигнута, т.к. решены все поставленные перед нами задачи.

Список использованных источников

1) Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Практическое пособие кадровика / В. М. Анисимов -М. : ЗАО «Издательство «Экономика», 2003. - 704 с. - ISBN 5-238-00810-4

2) Аширов, Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие. - М. : Проспект, - 2005. - 432 с. - ISBN 5-9512-0515-3

3) Белеевский, И.К. Маркетинговое исследование. - М. : Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 2006. - 304 с. - ISBN 5-257-01774

4) Веснин, В.Р. Управление персоналом: учеб. пособие. - М. : Проспект, 2006. - 240 с. - ISBN 5-2355-4445-4

5) Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика: Учебник / Е. П. Голубков, -- М. : Издательство «Финпресс», 2008. -- 496 с. - ISBN 978-5-8001-0093-8

6) Ильянкова, С.А.Экономика и статистика фирм: Учебник / Под ред. С.А. Ильянковой. - М. : финансы и статистика, 1997. - 240 с. - ISBN 5-983218-028-3

7) Кибанова, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. - М. : ИНФРА-М, 2006. - 638 с. - ISBN 5-98118-078-1

8) Костина, Г.Д. Поведение потребителя на рынке товаров и услуг / Г.Д. Костина, Н.К. Моисеева. - Изд. 5 - е, - М. : Омега - Л, - 2008. - 175 с. - ISBN 978-5-370-00640-1

Индивидуальное задание

Получение прибыли является основным мотивом для создания организации. Именно сумма прибыли лежит в основе расчета важнейших показателей рентабельности и ликвидности.

Для выявления влияния инфляции (особенно в период кризиса) на прибыль предприятия сделаем и рассмотрим следующие расчеты, основанные на ценах самых часто продаваемых товарах, делающих значительную часть выручки магазина.

Таблица 1

Расчетная таблица по товару №1

	Холодильник "Атлант" (товар №1)
год	месяц	цена	количество	количество	выручка	выручка	Коэффициент	Коэффициент	Упущенная
			план	факт	план	факт	динамики	инфляции	выгода
	май	14500	15	15	217500	217500	1,00	1,00	0
	июнь	14600	15	15	219000	219000	1,01	1,01	0
	июль	14600	15	25	219000	365000	1,00	1,01	146000
2008	август	14600	15	30	219000	438000	1,00	1,01	219000
	сентябрь	14700	15	25	220500	367500	1,01	1,01	147000
	октябрь	14700	15	15	220500	220500	1,00	1,01	0
	ноябрь	14700	15	10	220500	147000	1,00	1,01	-73500
	декабрь	16100	15	7	241500	112700	1,10	1,11	-128800
2009	январь	17800	15	5	267000	89000	1,11	1,23	-178000
	февраль	20000	15	3	300000	60000	1,12	1,38	-240000

Таблица 2

Расчетная таблица по товару №2

	ЖК-телевизор "Самсунг" (товар №2)
год	месяц	цена	количество	количество	выручка	выручка	Коэффициент	Коэффициент	Упущенная
			план	факт	план	факт	динамики	инфляции	выгода
	май	25000	10	10	250000	250000	1,00	1,00	0
	июнь	25000	10	10	250000	250000	1,00	1,00	0
	июль	25300	10	15	253000	379500	1,01	1,01	126500
2008	август	25300	10	11	253000	278300	1,00	1,01	25300
	сентябрь	25300	10	11	253000	278300	1,00	1,01	25300
	октябрь	25400	10	12	254000	304800	1,00	1,02	50800
	ноябрь	25500	10	15	255000	382500	1,00	1,02	127500
	декабрь	26900	10	20	269000	538000	1,05	1,08	269000
2009	январь	28500	10	5	285000	142500	1,06	1,14	-142500
	февраль	32000	10	3	320000	96000	1,12	1,28	-224000

Размещено на Allbest.ru

...