Стратегии международного развития организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Начиная с 1980-х гг. глобальная конкуренция становится столь важным фактором развития мировой и национальной экономик, что она начинает решающим образом влиять на стратегическое планирование и управление не только транснациональных компаний, но и компаний, работающих только на национальных рынках. Это обусловлено всё более быстро набирающим обороты процессом глобализации, в результате которого происходит активная интеграция экономик развитых государств. Российская Федерация занимает одну из лидирующих позиций в рейтинге мировых экономик.

Международный бизнес во многом схож с национальным бизнесом, однако имеются и существенные различия, которые необходимо принимать во внимание для успешной реализации международных стратегий. Главная проблема -- преодоление различий национальных культур, которые проявляются в особенностях ведения дела. Международный бизнес работает в странах с разной культурой, поэтому одни и те же формальные параметры начала" бизнеса (объем привлеченного капитала, численность служащих, производственные фонды, методы стимулирования производительности и т.п.) могут при реализации в разной культурной среде давать различные результаты. Особенно это различие важно для бизнеса в России и его выхода на международный рынок, так как опыт международной деятельности большинства российских компаний ограничен относительно узкими временными рамками.

Большинство российских предприятий в том числе и такая масштабная организация как ФГУП «Почта России» в настоящее время не готовы к ведению конкурентной борьбы в глобальной экономике.

В связи с этим все большую актуальность приобретает вопрос: как обеспечить конкурентоспособность отечественного предприятия «Почта России» в глобальной экономике. Это особенно трудная задача для предприятия, которые ранее обслуживали только внутренний рынок и не имело частых внешнеторговых связей вызванных с ростом интернет-магазинов и транснациональных компаний. Международные сделки и поставки обычно занимают больше времени, часто требуют использования новых видов транспорта и подвержены влиянию не только местных, но и иностранных законодательных актов.

Несмотря на все трудности, связанные с выходом на внешние рынки, разработка международной стратегии сбыта продукции является необходимым условиям успеха современного предприятия в условиях жесткой международной конкуренции.



1. Стратегии международного развития организации

1.1 Причины выбора международных стратегий

Существует множество причин, почему организация может разрабатывать международный вариант стратегического развития Элитариум: www.elitarium.ru. Стратегии международного развития организации Автор:Анатолий Тимофеевич Зуб, профессор кафедры теории и технологии управления факультета государственного управления МГУ им. М.В. Ломоносова, специалист в области корпоративного управления и стратегического менеджмента.. Известный американский теоретик менеджмента П. Копер (1980) выделил две группы факторов, которые определяют, будет ли для компании привлекательным международный вариант развития бизнеса или нет:

Факторы выталкивания. Они порождаются недостатком возможностей для развития бизнеса на местном рынке в связи с низкими ценами на продукцию или ограничениями со стороны правительства (например, антимонопольное законодательство), что часто является причиной обращения компании к изучению возможностей деятельности на международных рынках;

Факторы втягивания. Они возникают при существовании за рубежом лучших условий для развития бизнеса, например льготного налогообложения и других факторов. Не секрет, что многие западные фирмы размещают свои производства за рубежом, прежде всего в странах Азии, из-за относительной дешевизны там рабочей силы.

Выбор международной стратегии ведения бизнеса связан с достаточно высокими рисками. Типичными трудностями международных стратегий являются следующие:

проблемы в решении того, какими и насколько разными должны быть продукты (услуги), чтобы быть привлекательными для различных иностранных рынков; сложности с переводом валюты и курсами обмена валют; вопросы, связанные с предсказанием затрат и прибыльности, должны основываться на прогнозировании движения курсов валют, а неправильное прогнозирование в этой области может стоить компании очень дорого; компания будет подвергаться воздействию различных культур, что может создать значительные управленческие проблемы, особенно в случаях, если существует практика перехода управляющих из страны в страну; обычно имеются и структурные проблемы; при выборе международных стратегий часто возникает вопрос: какую структуру лучше принять организации, действующей в международной экономической среде; проблемы с налогами: компания будет искать возможности решения проблем, связанных с переводными процедурами, чтобы уменьшить налоги и показать максимальную прибыль в той стране, где налоги самые низкие; присутствие политического риска, связанного с вероятностью того, что зарубежные вклады предприятия будут скованы политикой правительства страны-хозяина.

1.2 Направления международного стратегического развития

Существует ряд специфических стратегических альтернатив, которые могут быть полезными в международном контексте. Рассмотрим следующие:

1) Дочернее предприятие в полной собственности;

2) Совместное предприятие;

3) Договор о франшизе;

4) Оффшорное производство;

5) Экспорт и импорт.

1.2.1 Дочернее предприятие в полной собственности

Дочернее предприятие в полной собственности. Когда применяется этот тип международной стратегии, организация -- в данном случае это будет транснациональная компания (ТНК) -- создает зарубежное предприятие, которое полностью ей принадлежит и ею контролируется. Примером такого дочернего предприятия может стать кондитерская фабрика «Россия», которой владеет корпорация Nestle. Дочернее предприятие может возникнуть на пустом месте -- в этом случае образуется новое предприятие в иностранном государстве, или быть создано в результате частичного или полного поглощения зарубежных предприятий.

Можно привести ряд аргументов как в пользу создания предприятия на пустом месте, так и поглощения как международных стратегий.

Создание предприятия на пустом месте:

Более дешевая форма прямого проникновения;

Является подходящим для малых фирм, которые имеют ограниченные финансовые ресурсы;

Целесообразно, когда нет желания унаследовать проблемы существующей национальной фирмы (фабрики, завода и пр.);

Может включать наиболее современные методы и технологии производства (иногда перестройка устаревших технологий производства бывает дороже, чем создание нового передового предприятия);

Возможность выбрать более удобное место для нового предприятия -- может быть найден участок с минимальной стоимостью или в регионе, где не будет проблем с наймом работников;

Правительства в странах внедрения обычно поддерживают создание предприятия на пустом месте, поэтому возможно предоставление субсидий или налоговых скидок.

Поглощение:

Позволяет осуществить быстрое проникновение на иностранный рынок;

Дает гораздо более быструю отдачу на используемый капитал;

Предупреждает действия фирмы-конкурента;

Можно избежать ряда культурных, юридических и управленческих проблем путем поглощения действующего предприятия;

В результате поглощения корпорация может отчасти использовать имеющиеся на предприятии управленческий аппарат, торговые марки, устоявшиеся связи с поставщиками и потребителями;

Не нарушает существующего конкурентного соотношения в стране-хозяине.

Создание дочерних предприятий зарубежными фирмами -- достаточно распространенная бизнес-стратегия в современном мире. Примером такого стратегического решения может стать организация собственного производства по сборке печатных машин в России немецким концерном Heidelberg -- одним из крупнейших в мире производителей полиграфического оборудования. Концерн сделал ставку на проект создания нового предприятия на пустом месте, рассчитывая, что его будущая продукция будет пользоваться спросом со стороны российских типографий. Другую стратегию -- поглощение -- избрала американская корпорация Procter&Gamble по отношению к известной немецкой компании Wella, производящей краски для волос и шампуни. P&G сделало этой компании несколько предложений о покупке, надеясь с помощью такого приобретения укрепить свои позиции в производстве косметики для ухода за волосами и использовать имеющиеся у Wella каналы распределения продукции.

1.2.2 Совместные предприятия (СП)

Другой распространенной международной стратегией является создание совместных предприятий. Совместное предприятие базируется на соглашении, согласно которому два или более партнера владеют и управляют зарубежным предприятием. Это предприятие обычно размещается в родной стране одного из партнеров.

Совместные предприятия обеспечивают участникам бизнеса следующие преимущества:

Партнеры могут дополнять друг друга и благодаря этому снижать риск, связанный с ведением бизнеса; примером может быть маленькая компания, которая обладает технологией, но не имеет производственных мощностей. Она, наиболее вероятно, войдет в соглашение с другой компанией, которая такими мощностями располагает;

Фирма, имеющая ограниченные денежные средства, но значительный международный опыт, может составить команду с компанией, у которой много средств, но мало опыта;

Совместное предприятие может обеспечить быстрый доступ к сетям распределения;

Такие предприятия легко приспосабливаются к изменениям внешней среды, поэтому их создание является часто используемым средством организации предпринимательства в странах с формируемой экономикой (например, в России, странах СНГ и Восточной Европы).

Примером такого совместного предприятия может быть «Инструм-Рэнд» -- СП, созданное на базе небольшого механического завода в Нижнем Новгороде, которое первым в России смогло стать одним из поставщиков всемирно известной своими требованиями к качеству компании Mercedes-Benz. На заводе сегодня производятся рулевые колонки уникальной конструкции.

1.2.3 Договор о франшизе (франчайзинг)

Договор о франшизе может принимать множество форм, он в своей основе представляет деловое соглашение, по которому одна сторона разрешает другой вести деятельность, используя ее товарный знак, логотип, продукцию, а также методы ведения операций в обмен на вознаграждение.

Часто такие договоры используются в розничной торговле, работе закусочных, гостиничном деле и широко применяется в международном масштабе (например, McDonalds или сеть отелей Holiday Inn). Договор о франшизе обычно требует выплаты вознаграждения вперед, а затем процентов с прибыли. В обмен на это предоставляющая привилегию корпорация обеспечит необходимую помощь, а в некоторых случаях может потребовать закупки товаров у определенных производителей, чтобы поддерживался уровень качества.

Договор о франшизе дает ряд выгод, в частности следующие:

Обеспечивает предоставляющего франшизу доходом, а ее получившего -- товаром (услугой), уже завоевавшим место на рынке;

Позволяет компании, предоставляющей франшизу, быстро расти в нескольких местах без значительных вложений капитала, который мог бы понадобиться, если бы компания росла иным способом;

Устраняет часть потребностей в развитии управленческих навыков, необходимых для того, чтобы справиться с большой распыленной организацией, -- компании, получившие франшизу, осуществляют управление сами; Является подходящей стратегией для вовлечения в нее малых фирм, при этом риск для этих фирм при покупке франшизы значительно меньше, чем при независимом начале дела.

Именно на основании договоров о франшизе действует большое количество автозаправочных станций. Владельцы нескольких АЗС заключают договор о франшизе с крупными корпорациями -- British Petroleum, Shell или подобными им -- об использовании их товарной марки на своих предприятиях и берут при этом на себя определенные обязательства о качестве отпускаемого на заправках бензина. Заправки раскрашиваются в цвета крупной, узнаваемой потребителями фирмы, что обеспечивает им приток покупателей, а для фирмы, которая позволила использовать свою торговую марку, такой договор означает своеобразную рекламу и географический рост.

Существует несколько факторов риска, связанных с договором о франшизе. Прежде всего, это проблемы контроля качества: продолжая приведенный выше пример, можно сказать, что если качество бензина на заправке не будет отвечать принятым нормам, то это может привести к росту недоверия со стороны потребителей к известной марке. Поэтому крупные нефтяные компании, заключая договоры о франшизе с мелкими владельцами, как правило, оговаривают, кем будет поставляться бензин на эти заправки.

1.2.4 Оффшорное производство

Оффшорное производство означает, что одна стадия производственного процесса размещается за рубежом для того, чтобы уменьшить затраты. Оффшорная фирма обычно размещается в стране с невысокой стоимостью рабочей силы, а конечный продукт продается на внутреннем рынке страны, в которой зарегистрирована корпорация. Это довольно распространенная стратегия в области, например, электроники и текстиля.

Оффшорное производство целесообразно использовать в случаях, когда:

Продукция требует значительных затрат из-за больших объемов неквалифицированного труда;

Вес продукции относительно мал в сравнении с ее стоимостью. Это необходимо для снижения транспортных расходов;

В стране, выбранной для производства продукции, низкие тарифы на сырье и энергию;

Продукция стандартизирована и имеет стандартный производственный процесс, поэтому контроль за качеством продукции облегчен.

Оффшорное производство обычно имеет следующие преимущества:

Являться источником значительного конкурентного преимущества;

стандартизация продукции и процесса производства существенно облегчает решение управленческих задач;

Существует большое количество стран, которые могут использоваться для организации оффшорного производства;

Электронная связь намного облегчает процесс управления на значительных расстояниях.

Многие известные сегодня фирмы по производству одежды -- Gap, Unlimited, Sisley и другие -- проектируют и разрабатывают модели одежды у себя в стране, а производство размещают в странах Юго-Восточной Азии из-за дешевизны там рабочей силы. Похожая ситуация сложилась во французской косметической промышленности: в стране осталось всего около пяти крупных косметических фабрик, все остальное производство выведено за пределы Франции, в страны с более дешевой энергией, водой, рабочей силой.

1.2.5 Экспортные и импортные операции

Участие в экспортно-импортных операциях часто является единственным выбором для малой фирмы, которая стремится выйти на международный рынок. Это также вариант для более крупных компаний, которые хотят прорваться на международный рынок с минимальным объемом вложений. Как правило, установка на экспорт-импорт является лишь переходной стратегией, первым шагом вовлечения в международный бизнес.

Отметим основные преимущества и недостатки экспортно-импортного варианта международной стратегии.

Преимущества:

Это относительно дешевый и малорисковый метод продажи за рубеж;

Бумажная работа с документацией и иностранной валютой, требующая определенных навыков, может проводиться внешними экспертами;

Это стратегия, открытая для компании любых размеров;

Банки могут быть более подготовлены для оказания финансовой помощи для компании, осуществляющей экспортно-импортную стратегию.

Недостатки:

Возможны значительные затраты на адаптацию производства, его приспособление к требованиям потребителей из другой страны или стран;

Если иностранный дистрибьютор (распространитель продукции) работает плохо, фирма может оказаться не способной отделаться от него, так как в некоторых странах существуют строгие законы, создающие препятствия для прекращения отношений с ним;

Компания часто сталкивается с таможенными трудностями;

Компания может быть слабо представлена на иностранном рынке.

Самые наглядные результаты осуществления экспортно-импортной стратегии различными предприятиями мы каждый день видим вокруг себя, покупая в магазинах импортные товары.

Компании обращаются к международной стратегии развития в результате действия двух групп факторов: факторов выталкивания (когда их возможности развития внутри страны наталкиваются на препятствия) и факторов вытягивания (когда появляется привлекательная перспектива ведения бизнеса за рубежом).

Международный бизнес сталкивается с рядом трудностей: различиями в культуре, возможными проблемами с курсами и переводами валют, сложностями налогообложения и ценообразования, приспособлением продуктов к требованиям иностранных потребителей, сложностями выбора оптимальной структуры организации для ведения международного бизнеса, высоким политическим риском.

Наиболее распространенными являются следующие формы ведения международного бизнеса: дочерние предприятия, совместные предприятия, лицензирование, договор о франшизе, оффшорное производство, экспорт и импорт.



2. Стратегии международного развития Федерального Государственного Унитарного Предприятия «Почта России»

2.1 Текущее состояние ФГУП «Почта России»

Почта России - один из ключевых элементов национальной инфраструктуры. Предприятие имеет большое влияние на развитие других отраслей, предоставляя услуги по доставке товаров, поддерживая обмен корпоративной документацией, оказывая услуги прямой рекламы. Почта России также несет высокую социальную нагрузку, обеспечивая информационный обмен между регионами страны и являясь одним из крупнейших работодателей. Ежегодно Почта России обслуживает десятки

миллионов клиентов по всей стране, оказывая широкий перечень почтовых и финансовых услуг, доставляя ежегодно:

1,5 млрд писем;

48 млн посылок;

2,8 млн экспресс-отправлений;

1,7 млрд экземпляров газет и журналов;

113 млн единиц денежных переводов;

595 млн единиц коммунальных и иных платежей;

488 млн единиц выплат пенсий и пособий.

Не являясь банковским институтом и предоставляя ограниченный перечень финансовых услуг, Почта России по объему финансовых операций входит в число крупнейших компаний, оказывающих розничные платежно-расчетные услуги. Бренд Почты России остается одним из самых узнаваемых и вызывающих доверие - в рейтинге доверия брендам, составленном исследовательским холдингом «Ромир» в 2010 году. Почта России занимает первое место.

В 2009 году, впервые за последние годы, компании удалось выйти на безубыточную деятельность за счет опережающего темпа роста доходов над расходами. В 2011 году рентабельность предприятия по выручке составила порядка 0,5%. Также к 2010 году предприятие увеличило годовые объемы инвестиций в 4 раза по сравнению с 2008 годом, хотя их уровень остался значительно ниже требуемого для масштабного обновления инфраструктуры и перехода на современные технологии производства. Показатель выручки на одного работника имеет положительную динамику.

Крупнейшими группами клиентов на рынках отправления корреспонденции, посылок и экспресс-доставки являются коммерческие организации, государственные организации и физические лица.

Среди потребителей сервиса денежных переводов выделяются следующие крупные группы:

Физические лица, отправляющие денежные переводы физическим лицам (родственникам и друзьям) с целью регулярной помощи или в качестве поздравления с праздниками;

Физические лица, отправляющие денежные переводы юридическим лицам с целью оплаты купленных товаров или услуг;

Физические лица, погашающие кредиты; юридические лица, отправляющие переводы физическим лицам в целях выплаты дивидендов, алиментов, заработной платы внештатным сотрудникам.

2.2 Совокупность факторов, оказывающих влияние на деятельность «Почты России»

Почта России претерпевает воздействие двух групп факторов - внутренних, исходящих из особенностей организации процессов внутри компании, и внешних, обусловленных внешними экономическими условиями.

Внутренние факторы, влияющие на деятельность Почты России:

высокая зависимость от ручного труда;

низкий уровень квалификации персонала;

низкий уровень информационных технологий (ИТ) и автоматизации, включая сортировку;

низкий уровень качества и эффективности ключевых процессов, влияющих на сроки доставки;

Внешние факторы, влияющие на деятельность Почты России:

замещение услуг почтовой связи телекоммуникационными услугами;

рост конкуренции по ключевым услугам;

экономическая конъюнктура, в том числе влияние мирового экономического кризиса.

Вступление в ВТО не значительно повлияет на деятельность Почты России, так как большую часть доходов компания получает внутри страны. Тем не менее, участие в ВТО произведет положительное воздействие на потенциальные доходы предприятия. В частности, ожидается активный рост международных перевозок грузов свыше 32 и меньше 100 кг - сегмент, рассматриваемый компанией как плодотворный для дальнейшего развития.

2.3 Существующие направления и перспективы развития совместно с международными почтовыми службами

В 2005 году почтовая администрация России закрепила свое членство практически во всех рабочих органах Совета почтовой эксплуатации Всемирного почтового союза (СПЭ ВПС), избрана председателем Группы стратегического планирования (ГСП) ВПС - органа, призванного консультировать Административный Совет и СПЭ по вопросам, относящимся к сфере стратегического планирования деятельности ВПС. Данные и другие назначения позволяют активно участвовать в разработке и реализации стратегий почтовых администраций в таких областях, как управление качеством почтовой службы, методика взаиморасчетов за почтовый обмен, почтовая безопасность, директ-маркетинг, развитие рынка новых почтовых услуг. Сотрудничество и тесное взаимодействие национальных почтовых операторов, региональных почтовых союзов и ГСП является основополагающим фактором эффективной реализации Бухарестской почтовой стратегии, способствующей как совершенствованию мировой почтовой отрасли, так и развитию национальных почтовых администраций.

Результатом предварительных интенсивных контактов и переговоров с иностранными почтовыми операторами стало подписание в 2005 году Совместных протоколов о развитии сотрудничества ФГУП «Почта России» с Корпорацией «Почта Финляндии», государственным предприятием «Азерпочт» (Азербайджан), Почтовой Администрацией Израиля, La Poste Group (Франция), Почтовой Корпорацией Эмиратов (ОАЭ) и Государственным почтовым бюро Китайской Народной Республики. Приоритетными направлениями в двухстороннем сотрудничестве являются развитие обмена электронными почтовыми денежными переводами, совершенствование механизмов международной почтовой логистики, осуществление совместных действий в целях повышения объемов посылочной почты, укрепление контактов в области почтовой безопасности и другие.

Сегодня, когда целостность российской почтовой системы практически восстановлена, ФГУП «Почта России» предстоит сконцентрироваться на её дальнейшем развитии - сделать управление российской почтой более эффективным, стандартизировать весь спектр почтовых услуг и привести уровень их качества в соответствие с международными стандартами, сделать сеть почтовых отделений востребованной клиентами.

Сотрудничества с зарубежными предприятиями Почта России активно развивает с почтовыми операторами других стран в целях использования успешного опыта в различных областях деятельности. Взаимодействие Почты России с почтовыми предприятиями стран СНГ направлено на расширение клиентской базы и повышение эффективности сотрудничества в условиях роста экспорта в страны СНГ.

Сотрудничество Почты России с аналогичными службами Германии и стран Юго-Восточной Азии направлено на развитие спектра услуг и клиентских сервисов. Улучшение качества услуг позволит использовать весь потенциал по росту объема взаимного почтового обмена, включая увеличение В2С-потока Предприятие-Клиент .

Почта Китая решает схожие с Почтой России задачи по обслуживанию обширных территорий, поэтому сотрудничество развивается в области почтовых технологий, при этом особенно актуальны оптимизация обработки почтовых отправлений и сокращение сроков оказания почтовых услуг. Повысить эффективность взаимодействия почтовых предприятий двух стран можно, направив дальнейшие совместные действия на увеличение объемов и совершенствование качества услуг обоюдного почтового обмена, укрепление взаимодействия в области почтового регулирования и приграничного обмена посылочной почтой, а также обмен электронными почтовыми переводами.

Сотрудничество с почтой Италии преследует цель исследовать и перенять успешный опыт внедрения CRM-системы Система управления взаимоотношений с клиентами и определения операционных решений, а также передовую практику в сфере предоставления электронных и мобильных услуг.

Взаимодействие с почтовыми предприятиями Швейцарии и Франции строится в контексте создания гибкой системы тарификации и использования опыта этих стран в области таможенного регулирования.

В русле сотрудничества с почтовыми предприятиями Финляндии и Норвегии путем создания специальных условий развивается приграничный обмен посылочной почтой и увеличение B2B-потока Предприятие-Предприятие взаимного почтового обмена.



2.4 Деятельность предприятия в сравнении с сопоставимыми международными компаниями

В рамках разработки Стратегии развития было проведено сравнение ФГУП «Почта России» с зарубежными аналогами - национальными почтовыми операторами других стран. Результаты операции помогли оценить текущий уровень эффективности компании, определить стратегический потенциал развития предприятия.

Несмотря на крупнейшую в мире сеть отделений почтовой связи (сопоставимое количество отделений есть только в Китае), в аспекте объема выручки Почта России занимает не самое высокое положение (десятое место) - на уровне почты Финляндии и почты Австралии, размеры сети отделений которых в 8-10 раз меньше. Крупнейшие почтовые компании - американская «USPS» и немецкая «Deutsche Post DHL» по годовой выручке опережают Почту России в 20-25 раз. По чистой прибыли Почта России отстает от большинства почтовых операторов, однако значительно опережает субсидируемые американскую «USPS» и «Royal Mail Holdings» из Великобритании.

Финансовый масштаб деятельности Почты России значительно меньше, чем у большинства зарубежных аналогов, что наглядно представлено на рис.1, где проранжированы почтовые службы различных стран мира с точки зрения финансовой успешности.



Рис.1. Выручка крупнейших международных почтовых компаний в 2009 г., млрд евро

Рис.2 - Чистая прибыль крупнейших международных почтовых компаний в 2009 г., млрд евро

«Почта России» - одна из самых диверсифицированных почтовых компаний: на доходы от обработки писем и посылок падает не более 40% от общей выручки. Несмотря на отсутствие в составе Почты России банковской организации, около 40% зарабатываемых средств добываются предоставлением финансовых услуг, около 20% приходится на прочие доходы - подписка, розничная торговля, внешние логистические услуги и др. Структура доходов Почты России сопоставима только с итальянской, в то время как почты США, Канады и Австралии гораздо больше сфокусированы на собственно почтовом деле.

Почта России имеет самую большую инфраструктуру, однако же при этом самую неэффективную с точки зрения количества отправлений на одно отделение и на одного работника. Это объясняется двумя основными причинами: избыточностью сетевой инфраструктуры и низким количеством почтовых отправлений на одно домохозяйство в России.

Количество почтовых отделений на миллион домохозяйств у Почты России на 40% выше, чем у стран с аналогичной плотностью населения. Например, в Канаде при плотности населения 3,4 чел./кв.км значение показателя равно 496 отделений на миллион домохозяйств, в Австралии при плотности 2,8 чел./кв.км - 55311 почтовых отделения на миллион домохозяйств, в России при плотности 8,3 чел./кв.км значение показателя составляет 768 отделений на миллион домохозяйств.

Избыточность количества отделений почтовой связи в сравнении с другими странами вызвана более высокими нормативами, к тому же значительно превышенными на практике. Действующие нормативы требуют наличия одного ОПС на каждые 2000 человек в сельской местности, в городской местности - на диапазон от 6000 до 25000 человек, в то время как в странах со схожей и более низкой плотностью населения норматив составляет около 4000 человек на отделение в сельской местности. Исторически сложившаяся сеть отделений почтовой связи де-факто на треть превышает действующие нормативы, избыточными являются более 11 тысяч отделений.

Действующее государственное регулирование ограничивает набор мер, которые могут быть предприняты Почтой России для реализации целей по росту доходов. Российский рынок письменной корреспонденции является наиболее регулируемым по сравнению с большинством стран, в отличие от которых в России под регулирование ценообразования попадают не только письма физических лиц, но и послания компаний, предприятий и государственных клиентов. Обычно бизнес-отправления не входят в регламентируемый сегмент, так как, с одной стороны, имеют ограниченную социальную значимость, а с другой - требуют немалой гибкости при ценообразовании.

2.5 Оценка рисков реализации стратегии международного развития «Почты России»

Почта России может столкнуться с рядом внешних и внутренних рисков, препятствующих реализации и/или удлиняющих сроки реализации Стратегии развития.

Внутренние риски:

нехватка управленческих ресурсов для реализации масштабных изменений;

медленное приведение системы мотивации и оценки менеджмента и специалистов к международному уровню;

длительные сроки реорганизации Почты России;

низкая скорость внедрения новой ИТ-системы и ее возможное не соответствие международным стандартам;

недостаток финансирования изменений в планируемые сроки.

Внешние риски:

отсутствие поддержки со стороны государства;

мировой финансовый кризис;

более сильные конкуренты, которые имеют узнаваемый бренд в своей стране и доверие своих граждан;

нецелесообразность внедрения объектов «Почты России» на международный рынок, в то время когда предприятие можно считать монополистом в своей стране и имеющие серьезные управленческие проблемы.

Данные риски еще раз подтверждают, что Почте России не стоит масштабно выходить на зарубежные рынки, так как она в перовую очередь несет социальную функцию по обеспечению информационного обмена для жителей России.

2.6 Возможные стратегии международного развития для «Почты России»

Если рассматривать стратегию международного развития для «Почты России», то самым наиболее подходящим будет участие в экспортно-импортных операциях, что позволит прорваться на международный рынок с минимальным объемом вложений и структурными изменениями.

Экспортно-импортные операции подразумевают под собой сотрудничество с крупными иностранными почтовыми службами, такие связи не только принесут прибыль, но и обмен опытом в данной отрасли.

Так же в эпоху интернет ресурсов популярны стали интернет-магазины, и граждане России все больше прибегают к данной услуге. Как правило крупные интернет-магазины принадлежат зарубежным странам, поэтому «Почта России» могла бы заключить договорные соглашения на более быструю и качественную пересылку заказанных товаров, а так же на быстрое таможенное оформление.

Прежде чем выйти на международный рынок Почта России должна не только закрепить свои позиции на территории России, но улучшить свою структуру работы, кадровую политику, а так же увеличить скорость и качество перевозок и сервис обслуживания.

Перед Почтой России стоит выбор между тремя сценариями дальнейшего развития. Критериями выбора являются: потенциал роста доходов, прибыльность, необходимость государственной поддержки, стоимость бизнеса. Первой схемой изменений является поддержание существующей модели бизнеса с умеренной реструктуризацией инфраструктуры и повышением эффективности - модель USPS (почтовая служба США). международный почтовый стратегия риск

Второй вариант, направленный на сокращение затрат - модель «Сбербанка». Этот вариант подразумевает агрессивное сокращение сети отделений почтовой связи (2/3 должны будут закрыться), ликвидацию убыточных отделений, концентрацию на ключевых услугах.

Третья модель Deutsche Post (почтовая служба Германии) - предполагает ориентацию на рост объемов оказанных услуг, преимущественно в письмах, посылках и финансовых/банковских услугах за счет перестройки логистических и сетевых процессов для повышения качества сервиса, ожидаемого потребителями.

Проведенный анализ трех парадигм развития показал предпочтительность модели интенсивного роста объемов за счет концентрации на повышении качества. Первый сценарий ведет к низким операционным и финансовым показателям деятельности и требует роста финансирования со стороны государства. Вторая схема может быть привлекательна с точки зрения финансов, но не позволяет выполнять социальную функцию Почты России. Третья модель - наиболее сложная с точки зрения реализации, требующей существенных финансовых и управленческих усилий. Однако именно она позволяет обеспечить долгосрочное развитие бизнеса и одновременное выполнение социальной задачи.

С принятием нового закона «О почтовой связи» ожидается дальнейшее усиление конкуренции, как за счет развития текущих игроков, выхода на рынок новых компаний, так и объединения существующих локальных компаний в рамках новых норм о присоединении сетей почтовой связи и пропуску почтового трафика. Уже сегодня имеющимися участниками рынка реализуются несколько крупных инвестиционных программ для расширения географии доставки и повышения качества логистики. Аффилированные курьерские компании из сектора электронной коммерции и розничной торговли начинают предоставлять услуги внешним сторонам. Расширение прав операторов почтовой связи приведет к увеличению числа компаний, оказывающих услуги международных отправлений и сопутствующих сервисов, что существенно усилит конкуренцию в этом сегменте. Международные перевозчики планируют выход и/или активное расширение своего присутствия на российском рынке. Альтернативные операторы рассчитывают расширить спектр оказываемых услуг за счет таможенного оформления почтовых отправлений и срочной доставки. Потенциальной угрозой является объединение локальных курьерских компаний в рамках союза или единой компании. В настоящее время городские курьерские компании обладают сильной позицией в своих городах, но не имеют инфраструктуры для того, чтобы обеспечить транспортировку за пределами города. Пример других стран показывает, что следующим этапом является объединение таких компаний и создание крупных посылочных игроков на рынке. Как следствие, в краткосрочной перспективе на рынке способны вырасти несколько альтернативных операторов почтовой связи федерального уровня. Это может существенно увеличить долю прочих участников на рынке почтовых отправлений в целом. Усиление конкуренции может привести к существенному снижению тарифов конкурентов, что сделает менее востребованными услуги Почты России, в том числе и универсальные.



Заключение

Почта России в первую очередь несет социальную функцию по обеспечению информационного обмена для жителей России, поэтому рассматривать стратегию международного развития стоит более детально и масштабно после укрепления своих позиции на Российском рынке.

Почте России чтобы составить сильную конкуренцию на международном рынке, необходимо соответствовать уровню основных игроков рынка, в том числе и признанных мировых лидеров, как по цене, так и по качеству оказываемых услуг. Технологическое отставание и высокие издержки, и как следствие - невозможность оперативно предложить рынку продукт с требуемым соотношением цены и качества создает риски потери наиболее привлекательных сегментов рынка.

Почта России претерпевает воздействие двух групп факторов-рисков - внутренних, исходящих из особенностей организации процессов внутри компании, и внешних, обусловленных внешними экономическими условиями преодолев их есть все шансы выйти на международный рынок.

Оценивая таких конкурентов как UPS (США) и DHL (Германия), которые являются национальными операторами в своих странах, а так же курьерскими службами в России, то можно сказать, что у Почты России в долгосрочной перспективе есть шансы внедрится в страны СНГ.



Список литературы

1. Тарасевича Международный менеджмент. Учебник для вузов/ под ред. С.Э. Пивоварова, Л.С., А. И. Майзеля.-СПб: Издательство “Питер”, 2000.

2. Белорусов А.С. Международный менеджмент. М., Юрист, 2000.

3. Аленина К.А. Методические указания, материалы и практические задания по курсу «Международный Менеджмент» (Учебно-методическое пособие для студентов дневного отделения). Пермь: ПФ ГУ-ВШЭ, 2007.

4. Аленина К.А. Сборник кейсов для международного менеджера. Пермь: ПФ ГУ-ВШЭ, 2004.

5. http://www.russianpost.ru - Официальный сайт «Почты России»

6. http://www.dhl.ru/ru.html - Официальный сайт DHL

7. http://www.ups.com - Официальный сайт UPS

8. http://www.un.org/ru/ecosoc/upu/ - сайт «Организация объединенных наций» - Всемирный почтовый союз.

Размещено на Allbest.ru

...