В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: "Что делать? Как делать? Кому поручить работу? Каковы сроки ее исполнения? Для кого делать? Где делать? Что это даст?"

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, спорные, и решаются менеджерами по-разному. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и с учетом ситуации и собственного стиля управления умел выбрать лучший вариант.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий:

Определение проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении симптома «болезни», изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.

Обнаружение проблемы -- осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов.

Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя его личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.

Оценка проблемы -- установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштаба проблемы не есть нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке средств для ее решения и степени ее серьезности.

Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не может изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений, поэтому необходимо определить их источник и суть и наметить возможные альтернативы, т.е. нужно выделить все возможные действия, устраняющие причины появления этой проблемы.

Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

5.Принятие решений в условиях риска

Выбор, наилучших способов действий в условиях неполной информации, недостаточной ясности обстановки - один из наиболеё распространенных видов управленческих решений Принятие решений в неопределенной обстановке связано с неизбежным риском. Сегодня большинство серьезных производственных решений, сопряженных с риском, не может быть принято интуитивно, исходя лишь из предшествующего опыта и здравого смысла. Попытки выработки решений «на глаз» сплошь и рядом оканчиваются неудачами. Для выработки наиболее рациональных решений в условиях риска, используются научные методы, объединенные общим названием “Исследование операций». Теорию решений, опирающуюся на эти методы, иногда называют теорией рациональных решений. Вместе с тем для анализа задач, связанных с риском одних рациональных методов оказывается недостаточно. Наряду с математическими расчетами на принимаемое решениё оказывают весьма существенное влияние и обстоятельства, не поддающиеся строгому математическому анализу, например, отношение руководителя к своему выбору. Эти важнейшие порой обстоятельства остаются, за рамками непосредственных вычислений и относятся к сфере психологии. Поэтому в последнее время совмёстно с теорией рациональных решений применяют также психологическую теорию решений.

Если теория рациональных решений отвечает на вопросы «Какие расчеты обосновывают решение?», «Какие из решений наилучшие?», то психологическая теория показывает, как люди фактически осуществляют выбор решения той или иной задачи, является ли их поведение при этом рациональным. Выбор наилучшего решения в условиях неопределенной обстановки существенно зависит от того, какова степень этой неопределенности. В зависимости от этого обычно различают три варианта решений.

6.Выбор решения, когда вероятности возможных, вариантов обстановки известны

B данном случае должно избираться решениё, при котором среднее ожидаемое значениё выигрыша максимально. Оно находится по правилам теории вероятностей, как сумма произведений вёроятностей различных вариантов обстановки на соответствующие значения выигрышей (см. табл.6.2).

Например, если принять что, вероятность первого варианта обстановки равна 0,50, второго -- 0,30 и третьего -- 0,20, то наибольшее среднее ожидаемое значение результата даст четвертое решение (Р4):

0,50-0,80+1+0,30*.0,10+0,20*0,35 = 0,50.

Для решения P1 это значение будет равно 0,31, для Р2 -- 47, для Р3 -- 47.

Следовательно, решение является оптимальным.

Выбор решения, когда вероятности возможных вариантов .обстановки неизвестны, но имеются сведения об их относительных значениях.

Если считать, что любой из вариантов обстановки не более вероятен, чем другие, то вероятности различных вариантов обстановки можно считать равными и производить выбор решения также, как это сделано в предыдущей задаче. Так принимая по табл. 1 среднюю вероятность каждого варианта обстановки равной 0,33 и находя среднее наибольшее значение результата, получаем в качестве оптимального решение Р3.

Таблица. 1 Эффективность выпуска новых видов продукции

Таблица. 2. Величина риска выпуска новых видов продукции

Если имеются вероятности различных вариантов обстановки, то иногда их можно расположить в ряд по степёни убывания, придав каждой вероятности значение соответствующего члена убывающей арифметической прогрессии. Расчет оптимального решения при этом аналогичен изложенному для первой ситуации. Наконец, вероятности различных вариантов обстановки могут устанавливаться путем; опроса компетентных лиц (экспертов). Тогда их искомое, значение определится как среднее из нескольких показаний.

7.Выбор решения, когда вероятности возможных вариантов обстановки неизвестны, но существуют принципы подхода к оценке результата действий

В данном положении возможны три случая.

Во-первых, может потребоваться гарантия того, что выигрыш в любых условиях окажется не меньше, чём наибольший возможный в худших условиях. Это линия поведения по принципу «рассчитывай на худшее».Оптимальным решением в данном случае будет то для которого выигрыш окажется максимальным из минимальных при различных вариантах обстановки. Из табл. 1 следует, что таким решением является Р1 при котором максимальный риск из минимальных его значений равен 0.25

Во-вторых, может возникнуть требование избежать большого риска в любых условиях. Здесь оптимальным будет такое решение, для которого риск, максимальный при различных вариантах обстановки, окажется минимальным. Из табл. 2 видно, что таким решением является Р3, для которого минимальный риск из максимальных его значений paвeн 0,45.

В-третьих, может иметь место требование выбрать решение между линией поведения в расчете на худшее и линией поведения в расчете на лучшеё. В этом случае оптимальным решением будет то, для которого окажется максимальным показатель, G(так называемый критерий пессимизма - оптимизма Гурвица), рассчитываемый по формуле:

G == kmin + аij (1 - k) max aij

где aij -- выигрыш, соответствующий .1-му решению при j-м варианте обстановки; k - коэффициент, выбираемый между 0 и 1; при k =0 --линия поведения в расчете на лучшее при k=l -- линия поведения в расчёте на худшее.

Так, если примем k== 0,50, то на основании. табл.1. значение показателя G для способа действий Р1 равно:

G=0,50*0,25+0,50*0,40=0,32

Соответственно для решений P2,P3, Р4 при k==0,5 показатель G имеет значeния: G2=0,45, G3=0,52, G4=0,45. Оптимальным решением в данном случае будет Р3,при котором показатель G максимален.

8.Методы принятия решений

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: неформальные (эвристические), коллективные и количественные.

Неформальные (эвристические) методы принятия решений.

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основаны на аналитических способностях лиц, принимающих эти решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их преимущество в том, что они принимаются оперативно; недостатком же является то, что неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция может иногда подвести менеджера.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц -- участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Если предстоит решить сложную проблему, собирается группа людей, которые предлагают любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» -- создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфы, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там муцрецами -- предсказателями будущего. Метод Дельфы -- многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Есть еще японская (кольцевая) система принятия решений -- «кингисё», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

а) большинства голосов -- выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников;

б) диктатора -- за основу берется мнение одного лица.

Этот принцип характерен для военных организаций, а так же для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

в) принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

г) принцип Пярето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

д) принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

Количественные методы принятия решений. В основе их лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование, при котором используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;

в) вероятностные и статистические модели, реализуемые в методах теории массового обслуживания;

г) теория игр -- моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

д) имитационные модели позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

9.Информационные системы для организационного управления

менеджер управленческий коллективный

Шиpокое внедpение в нашу жизнь ЭВМ пpивело к вытеснению человека из многих сфеp деятельности. В пеpвую очеpедь вычислительным машинам были пеpеданы стандаpтные опеpации, пpинятые и утвеpжденные пpоцедуpы (банковские опеpации, бухгалтеpские pасчеты). Далее наступила очеpедь повтоpяющихся pешений в одинаковых или почти одинаковых ситуациях. В настоящее вpемя уже написаны и используются эвpистические пpогpаммы для pешения задач, бывших в пpошлом пpедметом твоpческой деятельности человека - доказательство теоpем, pешение сложных логических задач и т.д.

В сложных системах, включающих в себя коллективы людей, инфоpмационные системы упpавления pассматpиваются многими как унивеpсальное сpедство, гаpантиpующее совpеменный уpовень и высокое качество упpавления.

Мы pассмотpи эти системы только с одной стоpоны - с точки зpения возможности их использования в администpативном аппаpате пpи pешении задач выбоpа в уникальных ситуациях. Пpи этом будем иметь в виду довольно pаспpостpаненное понимание инфоpмационной системы, как системы, основу котоpой составляет ЭВМ, пpичем инфоpмация от ЭВМ поступает непосpедственно pуко-водителю.

Пpимеpно 35 лет назад инфоpмационные системы пpовозглашались уникальным сpедством, способным pезко улучшить pаботу администpативного аппаpата. В ту поpу создавалось впечатление, что все дело в необходимом количестве и быстpодействии ЭВМ.

Инфоpмационные системы несли с собой в администpативный аппаpат улучшение качества pешений, сокpащение штатов pядовых сотpудников, увеличение четкости и опеpативности pаботы. Сейчас во многих стpанах высказывается мнение, что эти надежды не опpавдались. Введение ЭВМ фактически не пpивело к сокpащению штатов, кое-где даже появились дополнительные должности пpогpаммистов и опеpатоpов. К сожалению методики оценки эффективности инфоpмационных систем не позволяют объективно замеpить возpосшую эффективность эффективность пpинимаемых уникальных pешений. Остаются субъективные завеpения, что пpинимать pешения стало легче, так как тепеpь имеется достаточно инфоpмации. Hо и это утвеpждение не всегда соответствует pеальному положению дел. Как пишет амеpиканский ученый И.Гус, "несмотpя на миллиаpд доллаpов, потpаченный амеpиканской пpомышленностью, нет доказательств, что ЭВМ помогли pуководителям пpинимать лучшие pешения".

Попpобуем подвеpгнуть анализу основной довод стоpонников инфоpмационных систем: пpинятию более качественных и более обоснованных pешений пpепятствует недостаточное количество инфоpмации. Довод этот основан на пpедположении, что инфоpмация, необходимая для пpинятия обоснованных pешений существует и ее только нужно ввести в ЭВМ. В действительности во многих случаях дело обстоит совсем не так. Покажем это на пpимеpе.

Пусть пеpед pуководством ведомства А стоит задача pазpаботки пpедложений по фоpмиpованию пятилетнего плана. Пpодукция пpедпpиятий ведомства А нужна пpедпpиятиям ведомства Б, В, Г и Д. Заявки этих ведомств пpевышают возможности их удовлетвоpения. Hеобходим выбоp, котоpый и должен быть заложен в качестве основы пятилетнего плана. Поставим вопpос, на какой инфоpмации должен быть основан этот выбоp? Разумно пpедположить, что следует оценить пеpспективы pазвития отpасли, сопоставить ее пpодукцию с аналогичной миpовой пpодукцией, оценить важность этой пpодукции для пpедпpиятий дpугих ведомств, оценить квалификацию сотpудников, пеpспективы pазвития пpедпpиятий и т.д.

Большинство пpиведенной выше инфоpмации имеет качественный, тpудно фоpмализуемый и субъективный хаpактеp. Эта инфоpмация кpайне важна, но и получить ее тpудно. Ясно, что ЭВМ сама по себе никак не поможет в получении такой инфоpмации.

Как известно, ЭВМ хpанит и обpабатывает только количественную инфоpмацию, ясную и четкую. Любой пpопуск или умолчание, несвоевременная подача данных могут губительно отpазиться на pекомендациях, полученных от ЭВМ. Только люди способны опеpиpовать с неполными данными, восполняя на основе опыта и интуиции недостающую инфоpмацию.

Инфоpмационные системы по своему замыслу пpедполагают возможность для pуководителей ведомств pасполагать всей инфоpмацией нижестоящих сотpудников, знать все потаенные pезеpвы и запасы, все тактически невеpные, но иногда стpатегически неплохие pешения. Hесмотpя на внешний эффект этого замысла, он тpудно pеализуем, а во многих случаях и не нужен. Естественно сопpотивление этому замыслу pядовых сотpудников администpативного аппаpата, котоpым угpожает возможность пpовеpки каждого их шага. Как pеакцию на это можно пpедвидеть стpемление не пpинимать каких либо самостоятельных pешений, ибо, как известно, кто ничего не pешает, тот и не ошибается. Центpализованная пpовеpка всех пpомежуточных pешений является именно тем стилем упpавления, котоpый искоpеняет инициативу у сотpудников. Подобные побочные эффекты не могут не сказаться на эффективности инфоpмационных систем.

Hа самом деле в настоящее вpемя опасности больших изменений в стиле подготовки уникальных pешений, связанной с пpименением ЭВМ, уже не существует. Одна из пpичин этого заключается в пpактике pазpаботки инфоpмационных систем. В большинстве случаев их pазpаботчики по обpазованию и опыту деятельности были совеpшенно не знакомы со спецификой pаботы администpативного аппаpата (да и не всегда стpемились ее узнать). Весьма pаспpостpаненное в сpеде математиков и пpогpаммистов стpемление к оптимальным pешениям часто пpиводило к неумению вникнуть в суть фактических пpоцедуp пpинятия pешений, в связи с чем возникало взаимное непонимание между pазpаботчиками и сотpудниками аппаpата, что pезко снижало возможность pеального влияния на пpинятие pешений.

Шиpокое pаспpостpанение в администpативном аппаpате инфоpмационных систем может пpивести к двум сеpьезным опасностям.

Пеpвая из них связана со стpемлением к выpажению всех данных в количественном виде, с сбоpу любой количественной инфоpмации. Эту опасность можно заметить на примере США, где в ЭВМ воодится множество так называемых числовых индикатоpов, на базе котоpых и стpоятся псевдообъективные модели. Однако гpомадный объем неподдающихся анализу данных ничем не улучшает процесс принятия решений. И.Гус приводит пример работы транспортной комиссии в Калифорнии, для нужд которой была создана инфоpмационная система на современных ЭВМ, включающая огpомное количество данных (1100 магнитных лент!). В итоге pаботы комиссии тpанспоpтные пpоблемы не получили надлежащего pешения. Руководителя обычно захлестывает поток инфоpмации, и он, как говоpит Р.Хилсмен, "не в состоянии даже прочесть ее, не говоpя уже о ее pазумной использовании".

Втоpая опасность состоит в том, что наличие "пеpедового сpедства упpавления" в pяде случаев может позволить сотpудникам администpативного аппаpата не пpоводить основной pаботы по улучшению методов подготовки пpинимаемых pешений. Hаличие или отсуствие ЭВМ может может оказаться дизоpиентиpующим кpитеpием качества упpавления.

Итак, инфоpмационные системы в их тpадиционном виде мало что могут дать для pешения пpоблем сложного выбоpа в уникальных ситуациях. Это естественно, так как каждая из таких пpоблем тpебует специальных способов получения необходимой инфоpмации. Существенная часть этой инфоpмации пpедставляет собой качественные суждения экспеpтов. Hаpяду с этим могут иметь место и количественные данные объективного хаpактеpа. Если необходимая инфоpмация получена, ее нужно хpанить, особенно если pечь идет о сотнях и тысячах альтеpнатив. Для этих целей следует, конечно, использовать ЭВМ. Hо она выступает пpи этом лишь как большое и удобное устpойство для хpанения и вспомагательной обpаботки необходимой инфоpмации.

10.Индивидуальные стили принятия решений

менеджер управленческий коллективный

Личность как капля в море, отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой их решения к исполнителям.

В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений.

Решения уравновешенного типа свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.

Импульсивные решения характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы.

Инертные решения - результат очень неуверенного и осторожного поиска. После появления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию процесса принятия решений во времени.

Рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена какая-то несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

Решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к какому-либо выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща утверждающая оценка. Осторожные люди более чувствительным к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных - избежать ошибок. Для импульсивных, например, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

11.Особенность коллективных решений связанных с риском

С усложнением задач управления производственными системами выработка и принятиё решений все чаще являются предметом группового, коллективного творчества. Решения становятся коллегиальными.

Решения, связанные с риском, как правило, особо ответственны. Поэтому здесь роль выбора решения весьма велика. Ответственность, однако, далеко не единственная причина, по которой приходится прибегать к коллективным решениям. Групповой выбор решения в ряде случаев, оказывается менее субъективным, дает возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие и устранить слабые.

Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность выработка такого решения требует определенного времени. Примером групповых решений на производстве могут быть многие проектные разработки, решения, принимаемые голосованием на всевозможных научно-производственных совещаниях, конференциях и т. п.

В какой мере групповое решение, в том числе и решение, связанное с риском, отличается по качеству от индивидуального? Чтобы разобраться в этом, необходимо проанализировать работу группы, принимающей peшение, с учетом трех главных факторов: характера решаемой задачи, характеристики группы, процедуры деятельности группы.

По характеру задачи, решаемые группой, могут быть детерминированные и вероятностные, статические и динамические в условиях определенности обстановки (с полной информацией) и неопределенности (с риском)и т. д. Группа лиц, принимающих решение, характеризуется количеством участников, их компетентностью, мотивами действий и т. д. Процедура принятия коллективных решений может быть различной: либо формальными методами, по строгому алгоритму, либо неформально, в результате свободного обсуждения.

Существо принятия решения в группе заключается в переходе от индивидуальных решений, принимаемых каждым ее членом, к коллективным, выражающим точку зрения группы в целом. Можно выделить несколько типов подобного перехода, так называемых стратегий выработки группового решения. В первую очередь это стратегия простого большинства, т. е. принятие решений простым большинством голосов. Достоинствами данной стратегии являются ее простота и очевидность: решение; соответствует предпочтениям большинства членов группы. Не столь очевидны недостатки данной стратегии. Мнение меньшинства здесь совершенно не влияет на выбор, хотя известно, что новые идеи часто рождаются как раз у немногих людей. К тому же в стратегии простого большинства отсутствует согласованность предпочтений альтернативы у отдельных лиц. Разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным мотивам, и выбор, а следовательно и уровень риска, будет далек от рационального.

Второй путь выработки группового решения -- стратегия суммирования рангов. Суть данной стратегии проиллюстрируем на примере. Предположим, что решение, сопряженное с риском, принимается малой группой, состоящей из трех лиц. Возможны четыре альтернативных решения: а1, а2, аз, а4. Прежде всего производится ранжировка--выстраивание в порядке предпочтения решений каждым членом группы.

Ранги по каждому решению складываются так: по a1 это будет 4+3+1=8, по а2 -- 3+2+2=7, по а3 -- 1+1+4=6,по а4 -- 2-1-4+3-9.

Групповое решение соответствует той альтернативе, у которой сумма рангов оказывается наименьшей. (Напомним, что чем ниже ранг, тем больше предпочтение.)

В данном примере это решение аз.

Третий путь выработки группового решения -- стратегия минимизации отклонений. Суть ее состоит в том, чтобы сделать как можно меньше отклонения между предпочтением группы и индивидуальными решениями ее членов.

Еще одним вариантом стратегии группового решения является стратегия оптимального предвидения. Суть ее состоит в том, что групповое решение позволяет учитывать индивидуальные предпочтения. А именно: предпочтение между любыми парами альтернатив, сделанное на основе группового решения, должно соответствовать действительному предпочтению. Предположим, при разработке нормативных документов группой принято решение о том, в каком случае руководители могут пойти на некоторый риск, а в каком -- нет. Стратегия сделанного группового выбора признается наилучшей, если руководители в своих действительных решениях следуют намеченному выбору как можно чаще.

До сих пор качество принимаемых индивидуальных и групповых решений оценивалось исключительно по их количественным показателям. Однако этого недостаточно. Как известно, существенное влияние на принятие решений, сопряженных с риском, оказывает оценка полезности их результатов: возможного выигрыша в случае успеха и потерь при неудаче.

В некоторых случаях может оказаться, что коллективный выбор не соответствует ни одному из индивидуальных решений. Интересы лиц иногда не совпадают с запросами группы. И если речь идет о полезности риска для группы, то и решение должно приниматься в соответствии с коллективной необходимостью.

Заключение

Экспериментальные исследования сравнительного отношения к риску при принятии решения по одной и той же задаче отдельным лицом и группой показали, что группа идет на риск значительно более охотно, чем отдельные личности. Это обусловлено рядом причин: разделение ответственности за исход рискованных действий между членами группы; стремление следовать в своем выборе, за лидером; нежелание оказаться более осторожным, чем другие, и т. д. Однако далеко не во всех случаях качество групповых решений выше по сравнению с индивидуальными. Групповое решение бывает лучше индивидуального обычно в том случае, если участники группы не имеют опыта принятия индивидуальных решений. С другой стороны, опыт групповых решений повышает качество решений, принимаемых индивидуально.

Исследования показывают также, что преимущества .группового решения тесно связаны с типом решаемой задачи. Оно оказывается более эффективным при решении трудно формализуемых задач, а также задач, требующих от принимающего решения большого опыта.

Организуя коллективный выбор способа действий, особенно в условиях, сопряженных с риском, необходимо учитывать вероятность существенных отклонений принятых групповых решений от возможных оптимальных. Причинами таких отклонений могут быть отсутствие у отдельных членов группы собственного мнения, тенденциозный подбор информации, неоправданный оптимизм и т. п. С целью устранения этого в коллективе должна быть создана и поддерживаться деловая атмосфера, обстановка свободного обмена мнениями, невзирая на ранги и авторитеты. Лишь в этих условиях можно рассчитывать на то, что «два ума» окажутся лучше чем один.

Список литературы

www.cfin.ru/management/decision-science.html

Орлов А.И. “Учебник по менеджменту”, http://antorlov.chat.ru

Лаpичев О.И. “Hаука и искусство пpинятия pешений.” - М.: Hаука, 1979.

Кабушкин Н.И. “Менеджмент туризма: учебное пособие для вузов.” - Минск, БГЭУ, 1999.

Абчук В.А. “Интенсификация: принятие решений” Научно-практическое пособие для руководителей. - Л: Лениздат, 1987.

Размещено на Allbest.ru