Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Всероссийский заочный финансово-экономический институт»

(ВЗФЭИ)

Филиал ВЗФЭИ в г.Туле

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

на тему: «Управление персоналом предприятия»

Выполнил: студент 3 курса

факультета МиМ

специальности маркетинг

группы дневной

Киселева Т.С.

Проверил: Ефремова Н.Е.

Тула 2012 г.

Содержание

Введение

Глава 1. Система управления персоналом, его содержание, методы управления персоналом

1. Управление персоналом

1.1 Система управления персоналом

1.2 Методы управления персоналом

2. Технико-экономическая характеристика предприятия, расчет потребности в персонале и планирование его численности

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

2.2 Расчет потребности в персонале

2.3 Планирование численности персонала

3. Наем, отбор и профессиональная подготовка персонала предприятия

3.1 Подбор и отбор персонала

3.2 Профессиональная подготовка

Глава 2. Характеристика предприятия МУП «Жилкомсервис»

Глава 3. Влияние изменения численности персонала на производительность предприятия

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Управление на предприятии осуществляется практически во всех сферах деятельности. Это научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, опытное и постоянное серийное производство, маркетинг, плановая и финансовая деятельность, техники и технология, работа с персоналом и т. п.

Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям.

При открытии, расширении предприятии одним из первых возникает вопрос персонала: определение численности, подбор и отбор персонала, его профессиональная подготовка, система вознаграждения за труд по результатам выполненной работы, мотивация, создание благоприятных условий для работы, организация системы управления персоналом и многое другое.

Управление персоналом является составной частью менеджмента. Оно направлено на достижение эффективности деятельности и справедливости во взаимоотношениях между работниками.

Целью курсовой работы - раскрыть основные понятия «Управления персоналом предприятия», охарактеризовать объект исследования, выявить его сильные и слабые стороны, проанализировать сложившуюся ситуацию на конкретном предприятии и использовать полученные знания для дальнейшей работы.

Объектом изучения данной курсовой работы является организация ООО «Гарант-Тула», отдел телемаркетинга (ТМО). Предметом написания курсовой работы является управление персоналом ТМО.

ГЛАВА 1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, ЕГО СОДЕРЖАНИЕ, МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ, ЕГО СУЩНОСТЬ

1.1 Система управления персоналом

Управление персоналом - это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.

Главной задачей управления персоналом организации является создание условий для реализации возможностей работников и поиск инструментов воздействия на человека в целях решения поставленных задач.

Управление людьми на производстве можно рассматривать как систему.

Система управления персоналом -- это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.

Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры. Организационная структура определяет взаимоотношение между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей и т.д.

Организационная структура системы управления персоналом -- это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Управление персоналом организации или менеджмент персонала - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегий кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Персонал является одним из важнейших ресурсов организации, необходимых для достижения всех её целей и задач. Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры.

Объекты системы управления персоналом:

· работники;

· рабочие группы;

· трудовой коллектив.

Субъекты системы управления персоналом:

· функциональный управленческий персонал;

· линейный управленческий персонал.

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления:

· планирование ресурсов (в данном случае людских) ;

· набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

· отбор персонала: отбор лучших кандидатур;

· определение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот;

· профориентация и адаптация;

· обучение персонала: разработка программ обучения для эффективного выполнения работы;

· повышение, понижение, перевод, увольнение работников;

· подготовка руководящих кадров.

Системы управления персоналом различаются. Связано это с тем, что в нашей стране система управления персоналом как значимое направление экономики стала формироваться сравнительно недавно.

Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом :

· подсистему общего и линейного руководства;

· подсистему планирования и маркетинга персонала;

· подсистему найма и учета персонала

· подсистему трудовых отношений;

· подсистему условий труда;

· подсистему развития персонала;

· подсистему социального развития;

· подсистему развития организационных структур управления;

· подсистему информационно-правового обеспечения;

· и тд.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Эффективность функционирования любой системы управления организацией определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д.

Модно выделить следующие категории целей организации:

· Экономические цели (направлены на достижение расчетной величины прибыли).

· Научно-технические цели (связаны с обеспечением заданного научно-технического уровня продукции, а также с повышением производительности труда за счет совершенствования технологий).

· Производственно-коммерческая цель (связана с производством и реализацией продукции в объемах, необходимых для получения планового уровня прибыли).

· Социальные цели (заключаются в достижении заданного уровня удовлетворенности работников).

1.2 Методы управления персоналом

персонал управление подготовка производительность

Методы управления персоналом - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.

Методы управления персоналом предприятия подразделяются на три группы:

· Административные («методы кнута»);

· Экономические («методы пряника»);

· Cоциально-психологические («методы убеждения»).

При их помощи вырабатываются способы воздействия на коллективы и отдельных работников для осуществления их деятельности.

Административные методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Они основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Выделяют следующие способы административного воздействия:

1. Организационное воздействие. Основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации.

2. Распорядительное воздействие. Оно направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят:

· приказы (обязывает подчиненных точно исполнять принятые решения в установленные сроки),

· распоряжения (обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения),

· указания и инструкции (направлены на ограниченное число сотрудников),

· нормирование труда,

· координацию работ и контроль исполнения.

3. Дисциплинарная ответственность и взыскания. Дисциплина -- это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенными в соответствии с Трудовым кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором и локальными нормативными актами организации. За совершение дисциплинарного проступка работодатель имеет право применить дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.

4. Материальная ответственность.

Экономические методы -- это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления [16] 16. Управление персоналом организации : Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2 - ое изд., доп. и перараб. - М.: ИНФРА-М - М.- 2002. - 567 с..

Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п.

Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом на: соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда. Основными инструментами хозяйственного расчета являются: самостоятельность подразделения, самоокупаемость, самофинансирование, фонды экономического стимулирования (оплаты труда).

Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот.

Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность приемов и способов социального и психологического воздействия на коллектив и отдельные личности для повышения их трудовой и творческой активности.

К этим методам можно отнести следующие мероприятия:

· общие собрания работников, участие в работе общественных советов и т. п.,

· формирование структуры коллектива, обмен передовым опытом работы,

· ведение рейтингов, проведение конкурсов, торжественных собраний, вечеров и т. п.,

· стимулирование личной инициативы, выдвижение работника в резерв на вышестоящую должность,

· передача подчиненным отдельных прав руководства и т. п.

Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны.

Методы управления персоналом играют немаловажную роль в организации. Именно от методов управления зависит как деятельность подразделений, так и функционирование организации в целом.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ, РАСЧЕТ В ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

ООО «Гарант-Тула» относится к розничному предприятию торговли, действует на основании устава.

· вид предприятия: коммерческое.

· специализация: оказание информационного обслуживания для пользователей справочно-правовой системы «ГАРАНТ» (законодательство с комментариями в электронном виде), предоставление юридических услуг и обслуживание оргтехники.

· форма обслуживания покупателей обусловлена спецификой предоставляемых услуг - это комплекс проводимых компанией периодических мероприятий по оказанию услуг Клиенту на протяжении всего срока действия договора с Клиентом, включающий в себя обновление системы ГАРАНТ, информирование пользователей о новостях законодательства, услугах и продуктах, предоставляемых сервисной компанией, условиях и порядке предоставления услуг, консультирование по вопросам работы с системой ГАРАНТ.

· функциональные особенности:

o содействие формированию единого открытого информационного пространства Российской Федерации в области правовой и экономической информации, росту интеллектуального потенциала страны,

o доведение правовой информации до широкого круга пользователей (как юридических лиц, так и граждан Российской Федерации).

Директор ООО «Гарант-Тула» осуществляет контроль над внедрением маркетинговой стратегии предприятия и принятие решений по оперативному реагированию на изменения во внешней и внутренней среде организации.

Заместитель директора занимается мониторинг внешней и внутренней среды организации с целью выработки предложений в адрес руководства по оперативному реагированию на них

Главный бухгалтер занимается оптимизацией процесса распределения финансовых ресурсов предприятия с участием руководства

Последовательность выполнения технологических процессов:

1) первичную работу проводит телемаркетинговый отдел - обзвон организаций и назначение встреч с потенциальными клиентами.

2) на встречу выезжают менеджеры отдела продаж.

3) после оплаты оформляется вся документация (акт выполненных работ, счет-фактура, внутренние документы, сопроводительная записка и т.п.) и передается в клиентский отдел.

4) Сотрудник клиентского отдела заказывает в техническом отделе необходимый комплект, после его изготовления выезжает в организацию и устанавливает систему (или передает рабочий диск), и оформляет заявку на обучение в методическую группу.

5) в процессе работы сотрудники клиентского отдела совершают сервисные выезды в обслуживаемую организацию.

За последние 5 лет существования компании «Гарант-Тула» отделом телемаркетинга и отделом продаж были достигнуты следующие результаты:

Год	2007	2008	2009	2010	2011
Прирост клиентов, по отношению к пред. году, шт.	80	140	120	140	100
Всего клиентов, шт.	350	490	610	750	850
Оборот, средний за месяц, тыс. руб.	1000	1600	2200	2900	3600
Средняя выручка с клиента, руб.	2900	3250	3600	3850	4250

На данный момент компанией предусмотрен следующий штат сотрудников:

· Высшее руководство (директор, зам. директора) - 2 человека

· Бухгалтерия (главный бухгалтер, бухгалтер) - 2 человека

· Отдел кадров - 1 сотрудник

· Юридический отдел - 1 руководитель, 10 юристов

· Отдел продаж - 1 руководитель, 6 менеджеров

· Отдел телемаркетинга - 1 руководитель, 6 менеджеров

· Отдел внешних связей - 1 руководитель, 5 менеджеров

· Отдел развития дополнительных услуг - 1 ведущий менеджер, 1 старший менеджер, 3 менеджера

· Клиентский отдел - 1 руководитель, 3 старших менеджера, 12 менеджеров

· Административно-офисная группа - 1 старший менеджер, 4 офис-менеджера

· Технический отдел - 1 руководитель, 3 специалиста

Итого: 68 человек

2.2. Расчет потребности в персонале.

Нужно понимать, что важно предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии и с потребностями, способностями как людей, так и производства.

Определение потребности в персонале является одной из важнейших задач на предприятии. потребность в кадрах планируется раздельно по группам и категориям работающих. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале:

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки (времени), планируемый рост повышения производительности труда и структура работ. (времени)

Существует упрощенная формула расчета потребности предприятия в персонале:

Ч = О п : В

Где О п - объем производства

В - выработка на одного работающего

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч -- базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП -- дополнительная потребность в кадрах.

Дополнительная потребность в кадрах ДП рассчитывается на плановый год и на каждый квартал, посколько объем производства и убыль рабочих по кварталам неравномерны. Определяют по числу вакантных должностей исходя из утвержденных штатов, с учетом ожидаемого выбытия этих работников по различным причинам.

ри расчете дополнительной потребности учитываются

* развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = Апл - Аб,

где Апл и Аб -- общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

* частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП=Апл ґ Кв,

где Кв -- коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 -- 4 % от общей численности в год);

* возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности...);

* вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А = Чр ґ Кн,

где Чр -- среднесписочная численность работающих;

Кн -- нормативный коэффициент насыщенности специалистами. Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

· рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

· рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

· ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

· обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

· руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости)..

Очевидно, что планирование потребности в персонале -- часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

· сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

· каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

· как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

· каким образом обеспечить условия для развития персонала;

· каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Существует упрощенная формула расчета потребности предприятия в персонале:

Ч = О п : В

где О п - объем производства

В - выработка на одного работающего

В среднем один сотрудник отдела телемаркетинга назначает 2 встречи с потенциальными клиентами за один рабочий день. Отдел продаж в день заказывает по 2 встречи на каждого из своих сотрудников.

Рассчитаем потребность в персонале ТМО исходя из 1 рабочего дня: Объем производства равен 12 встречам, выработка на одного человека равна 2 встречам. Ч = 12 : 2 = 6

Следовательно, для выполнения плана требуется 6 человек.

2.3 Планирование численности персонала

Основная цель планирования численности персонала - обеспечение реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора - работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм [19, 217].

Потребность в кадрах планируется отдельно по группам и категориям работающих. Наиболее распространенными методами расчета потребности в рабочих кадрах является:

* по трудоемкости производственной программы;

* по нормам обслуживания.

Первый метод используется при определении численности рабочих, занятых на нормируемых работах. Для этого рассчитывается их среднесписочный состав.

Норма численности -- это установленная численность работников определенного профессионально-квалификационного состава, необходимая для выполнения конкретных производственных, управленческих функций или объемов работ.

Различают списочную, явочную и среднесписочную численность работников.

Списочная численность работников предприятия -- это показатель численности работников списочного состава на определенное число или дату, например на 20 мая. Она учитывает численность всех работников предприятия, как выполняющих в данный момент работу, так и находящихся в очередных отпусках, командировках, выполняющие государственные обязанности, не явившиеся на работу по болезни или каким-либо другим причинам. Явочный состав характеризует число работников списочного состава, явившихся на работу в данный день, включая находящихся в командировках. Это необходимая численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции.

Среднесписочная численность -- численность работников в среднем за определенный период (месяц, квартал, с начала года, за год). Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней месяца.

Кадры предприятия не являются постоянной величиной: одни работники увольняются, другие принимаются на работу. Состояние кадров предприятия определяется с помощью следующих коэффициентов:

Коэффициент выбытия кадров (Квк) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период к среднесписочной численности работников за тот же период:

Квк = (Чув/Чср) 100

где Чув - количество работников, уволенных по всем причинам, чел.; Чср - среднесписочная численность работников, чел.

Коэффициент приема кадров (Кпк) определяется отношением количества работников, принятых на предприятие за определенный период времени, к среднегодовой численности персонала за этот же период:

Кпк = (Чпр /Чср) 100

где Чпр - численность принятых работников, чел.

Коэффициент текучести кадров (Ктк) рассчитывается делением численности работников, выбывших по собственному желанию и уволенных за нарушение трудовой дисциплины за данный период времени (Чув), на среднесписочную численность работников за тот же период.

Ктк = (Чув/Чср) 100

Определение потребности в персонале на предприятии ведется раздельно по группам промышленно-производственного и непромышленного персонала.

Основными методами расчета количественной потребности в персонале являются расчеты:

- по трудоемкости производственной программы;

- по нормам выработки;

- по нормам обслуживания;

- по рабочим местам.

3. НАЕМ, ОТБОР И ПОДГОТОВКА ПЕРСОНАЛА

3.1 Подбор и отбор персонала

Подбор персонала. Это, прежде всего изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность.

Среди назначений отметим три наиболее характерные разновидности; набор, выдвижение, ротация.

Набор - это назначение, связанное с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших. Выделение набора позволяет обратить внимание на ряд важных моментов. Например, именно здесь наиболее полно реализуются демократические основы управления: при наборе нет ограничений ни по полу, ни по национальности, ни по расовым признакам. С другой стороны, набор предполагает, что работник до перехода в сферу управления обязательно уже где-то работал. Сейчас активно обсуждается вопрос о том, чтобы при наборе большее внимание уделялось наличию у работника не просто образования, но и специальной подготовки. Именно при наборе происходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности в системе управления.

Выдвижение - назначение работника, уже работающего в системе управления, на новый, более высокий пост. Исключительно важное значение имеет назначение на руководящие посты, переход работника из категории специалистов в категорию руководителей. В последние годы много говорят о необходимости специальной подготовки в школах (институтах) управления, чтобы стать руководителем.

Ротация - это назначение, при котором либо название должности остается прежним, а меняется место работы, либо изменяется должность, но уровень поста остается тем же. Это перемещение по горизонтали, в отличии от выдвижения, где оно происходит по вертикали.

Выдвижение и ротация - это перемещение работников внутри системы управления. Подготовкой к выдвижению и ротации служит предварительное пребывание работника в резерве.

Резерв - еще один участок подбора кадров. Именно резерв должен стать основным питомником для выдвижений и ротации

Работник не только приходит в систему управления, но и уходит из неё. Он не только занимает, но и оставляет должность, поэтому уход - обязательный компонент подбора кадров, даже если он связан вообще с выходом из системы управления. В любом случае он создает вакансию, те. Является завершением данного цикла подбора кадров и началом нового.

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов [19 ,222]:

1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

3. Выезд в институты и другие учебные заведения. Сотрудники службы управления персоналом часто используют этот метод для привлечения «свежей крови» - молодых специалистов.

4. Частные агентства по подбору персонала. Обратившись в одно из частных агентств сотрудники службы управления персоналом облегчают себе работу по первоначальному отбору кандидатов, рассматривая только кандидатуры, предложенные специалистами агентства.

Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

3.2 Профессиональная подготовка и развитие деловой карьеры работника.

Выбор и проведение программ обучения персонала

Система повышения квалификации персонала - важное условие сохранения конкурентоспособности организации. Даже при высочайшем качестве товара или услуги, производимой компанией, для достижения успеха необходимо чтобы все звенья компании работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения организации, невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период.

Все это требует высокого уровня квалификации персонала организации, умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко взаимодействовать друг с другом с использованием самых современных знаний в различных областях организационной деятельности. Не случайно признано, что высококвалифицированные кадры являются самым ценным капиталом любой организации.

Программы повышения квалификации составляются для сотрудников различных уровней иерархии:

* рядовых сотрудников организации;

* руководителей среднего звена;

* руководителей высшего звена.

Цель:

* увлечение производства товаров или услуг за счет интенсивного (а не экстенсивного) пути развития организации;

* увеличение качества работы;

* повышение уровня регулярного менеджмента организации.

Программы повышения квалификации составляются с учетом специфики каждого сотрудника и области его профессиональной деятельности и могут быть разработаны для:

* типовых рабочих мест (например, менеджеры по продажам и менеджеры по ведению договоров отдела сбыта);

* групп сотрудников (например, отдел сбыта в целом);

* персонально.

Программы повышения квалификации могут затрагивать следующие области: управление персоналом, time-management, team-building, управление проектами, внешняя среда организации, управление деятельностью, системный анализ (основы системного управления организацией, анализ проблем и так далее).

Методы: курс лекций по различным дисциплинам; тренинги, семинары; индивидуальное консультирование.

Результаты: повышение эффективности работы персонала; повышение качества продукции; улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем; повышения уровня регулярного менеджмента; стабилизации кадрового состава на основе предоставления; организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам.

Глава 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ МУП «ЖИЛКОМСЕРВИС» ВОЛОДАРСКОГО РАЙОНА

Организация МУП «Жилкомсервис» Володарского района существует с 3 октября 2005 года. Начальником организации является Петр Васильевич Протасов, главным бухгалтером - Луиза Ивановна Карпинская. В состав организации входят 5 жилищно-эксплуатационных участков (ЖЕУ). На сегодняшний день персонал организации составляет 585 человек.

Главной целью организации является эксплуатация, техническое обслуживание и ремонт жилищного фонда.

Основной задачей МУП «Жилкомсервис» является внутреннее и внешнее благоустройство жилых домов и прилегающих к ним территорий.

Так же организация отвечает за освещение как внутреннее, так и внешнее; за уборку жилых домов и территорий, за вывоз крупногабаритного мусора. Организация отвечает за водоснабжение, электроснабжение, теплоснабжение жилых домов. Обслуживает и ремонтирует сантехнику, электропроводку и иные коммуникации жилых домов.

МУП «Жилкомсервис» -- коммерческая организация, не наделённая правом собственности на закреплённое за ней собственником имущество. Такие предприятия именуются унитарными, поскольку их имущество является неделимым и не может быть распределено по вкладам, паям, долям, акциям. В такой форме могут быть созданы только государственные и муниципальные предприятия. Имущество (соответственно государственное или муниципальное) принадлежит унитарному предприятию на праве хозяйственного ведения.

Унитарное предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, но не несет ответственности по обязательствам собственника его имущества.

Унитарное предприятие не вправе создавать в качестве юридического лица другое унитарное предприятие путем передачи ему части своего имущества (дочернее предприятие).[1] Унитарные предприятия обязаны в случаях, определенных собственником имущества, проводить ежегодный обязательный аудит. При этом договор на проведение обязательного аудита отчетности унитарных предприятий должен быть заключен по итогам размещения заказа путем проведения торгов в форме открытого конкурса, в порядке, предусмотренном Федеральным законом от 21 июля 2005 года № 94-ФЗ «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд».[2]

Данные расчета и показатели предприятия МУП «Жилкомсервис» представлены в нижеследующих таблицах.

Таблица 1. Основные экономические показатели деятельности предприятия.

Показатели	2008г.	2009г.	2010г.	Изменение 2010 к 2008 г.
				абсолютное	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6
Выручка-нетто, тыс.руб.	104419	125662	133531	29112	21,8
Себестоимость, тыс.руб.	(106268)	(128205)	(133013)	26745	20,1
Прибыль от продаж, тыс.руб.	(1849)	(2543)	518	19017	3671
Прибыль(убыток)от налогообложения, тыс.руб.	929	761	509	(420)	(840)
Чистая прибыль, тыс.руб.	593	492	161	(432)	(268)
Среднегодовая стоимость имущества, тыс.руб.	3280914	525889	1003239	(2277675)	(227)
В том числе: основные средства	3238997	466323	226014	(3012983)	(1333)
Оборотные средства	41917	59566	777225	735308	94,6
Среднесписочная численность работников, чел.	728	672	617	(111)	(17,9)
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	43967	56028	56857	12890	22,6
Таблица 1. Продолжение.
1	2	3	4	5	6
Среднемесячная заработная плата, руб.	60,4	83,4	92,15	31.75	34,45
Производительность труда, тыс. руб./чел.	143	187	216	73	33,8
Оборачиваемость оборотных средств, раз.	2,49	2,11	0,17	(2,32)	(1364)
Рентабельность (убыточность) имущества, %	3,18	23,9	13,31	10,13	76
Рентабельность (убыточность) продаж, %	(1,77)	(2,02)	0,39	2,16	553

Таблица 2-Состав и структура основных фондов предприятия

Виды основных средств	2008г.	2009г.	2010г.	Изменение 2010 к 2008г.
	тыс. руб	Удельный вес,%	тыс.руб.	Удельный вес,%	тыс. руб.	Удельный вес.%	Абсолютное, тыс.руб.	Темп прироста,%
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Здания	481236	99,72	448843	99,46			(481236)	0
Машины и оборудование	413	0,087	611	0,135	1115	37,1	702	62,96
Транспортные средства	934	0,19	1820	0,41	1890	62,9	956	50,58
Итого	482583	100	451274	100	3005	100	479578	113,54

Таблица 3-Состояние и воспроизводство основных фондов на предприятии

Показатели	2008г.	2009г.	2010г.	Отклонения 2010г. от :
				2008г.	2009г.
1	2	3	4	5	6
Коэффициент износа (на конец года)	0,1	0,17	0,66	0,56	0,49
Коэффициент годности (на конец года)	0,9	0,83	0,34	(0,56)	(0,49)
Коэффициент выбытия	71,2	8,46	99,46	28,26	91
Таблица 3. Продолжение
1	2	3	4	5	6
Коэффициент обновления	0,34	1,97	0,13	(0,21)	(1,84)
Коэффициент роста	(70,86)	(6,49)	(99,33)	(28,47)	(92,84)

Таблица 4-Показатели эффективности использования основных фондов предприятия

Показатели	2008г.	2009г.	2010г.	Изменение 2010 к 2008г.
				абсолютное	Темп роста,%
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.	3238997	466323	226014	(3012983)	(13,33)
Фондовооруженность, руб./чел.	4449	694	366,3	(4083)	(11,15)
Фондоотдача, руб./руб.	0,0322	0,269	0,59	0,5578	0,95
Фондоемкость, руб./руб.	31	3,71	1,69	(29,31	(17,34)
Рентабельность основных фондов, %	0,018	0,106	0,071	0,053	0,75

Таблица 5-Динамика и структура оборотных фондов предприятия

Виды основных средств	2008г.	2009г.	2010г.	Изменение 2010г к 2009г.
	тыс.руб.	Удельный вес.%	тыс.руб.	Удельный вес.%	тыс. руб.	Удельный вес.%	Абсолютное, тыс. руб.	Темп прироста, %
Запасы	3003,5	7,17	2569	4,32	2052	2,64	(517)	0,25
НДС по приобретенным ценностям	2	0,005
Дебиторская задолженность в теч 12 месяцев после отчетной даты	38864	92,7	56939	95,6	75608	97,3	18670	0,25
Денежные средства	49	0,12	60	0,1	63	0,08	3	0,05
ИТОГО	41918,5		59568		77723		18156	0,55

Таблица 6-Динамика показателей оборачиваемости предприятия в

2008-2010г.

Показатели	2008г.	2009г.	2010г.	Изменение (+, -)
				2009к 2008г.	2010 к 2009г.
1.Оборачиваемость активов
-коэффициент оборачиваемости	0,197	0,24	1,565	0,043	1,325
-время оборота, дней	360	360	360	0	0
2.Оборачиваемость оборотных активов
-коэффициент оборачиваемости	2,199	1,754	1,594	(0,445)	(0,16)
-время оборота, дней	360	360	360	0	0
3.Оборачиваемость дебиторской задолжности
-коэффициент оборачиваемости	2,346	1,812	1,632	(0,534)	(0,18)
-время оборота, дней	360	360	360	0	0
4.Оборачиваемость кредиторской задолжности
-коэффициент оборачиваемости	3,042	2,203	1,725	(0,839)	(0,478)
-время оборота, дней	360	360	360	0	0
5.Оборачиваемость материально-производственных запасов
-коэффициент оборачиваемости	35,541	57,145	70,095	21,604	12,95
-время оборота, дней	360	360	360	0	0

Рассчитаем коэффициенты прибытия персонала, выбытия, а также коэффициент текучести кадров за три года.

Коэффициент принятия равен отношению числа принятых к среднесписочной численности предприятия умноженной на 100%.

Коэффициент выбытия определяется отношением всех выбывших к среднесписочной численности предприятия.

Коэффициент текучести определяется отношением числа уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к числу среднесписочных работников предприятия.

За 2008 год среднесписочная численность предприятия МУП «Жилкомсервис» Володарского района составила 728 человек. Количество уволенных составило 208 человек. Из них по собственному желанию составило 198 человек, за нарушение трудовой дисциплины 3 человека, по выходу на пенсию 2 человека. Количество принятых равно 180 человек.

Следовательно, Кп = 180/728*100 = 24,72%

Кв = 208/728*100 = 28,57%

Кт = 201/728*100 = 27,61%

В 2009 году среднесписочная численность МУП «Жилкомсервис» составила 672 человека. Принято на работу 172 человека, уволено - 200 человек, из них за нарушение 1 человек, по выходу на пенсию 1 человек, по призыву в армию 1 человек, по собственному желанию 195 человек.

Следовательно, Кп = 172/672*100 = 25,6%

Кв = 200/672*100 = 29,76%

Кт = 196/672*100 = 29,17%

В 2010 году среднесписочная численность предприятия составила 617 человек. Принято 134 человека. Уволено 183 человека, из них за нарушение трудовой дисциплины 2 человека, по собственному желанию 174 человека.

Следовательно, Кп = 134/617*100 = 21,72%

Кв = 183/617*100 = 29,66%

Кт = 176/617*100 = 28,53%

Глава 3. ВЛИЯНИЕ ИЗМЕНЕНИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА НА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Эффективность использования трудовых ресурсов на предприятии выражается в изменении производительности труда, результирующего показателя работы предприятия, в котором отражаются как положительные стороны работы, так и все его недостатки.

Производительность труда, характеризуя эффективность затрат труда в материальном производстве, определяется количеством продукции, производимой в единицу рабочего времени, или затратами труда на единицу продукции. Различают производительность живого труда и производительность совокупного, общественного, труда.

Производительность живого труда определяется затратами рабочего времени в данном производстве, на данном предприятии, а производительность общественного труда - затратами живого и общественного труда. По мере научно-технического прогресса, совершенствования производства доля затрат общественного труда увеличивается, поскольку растет оснащенность работника все новыми средствами труда (от простейших машин до электронных комплексов). Однако основная тенденция в том, что абсолютная величина затрат как живого, так и общественного труда на единицу продукции сокращается. Именно в этом сущность повышения производительности общественного труда.

Уровень производительности труда характеризуется двумя показателями:

- выработкой продукции в единицу времени (прямой показатель);

- трудоемкостью изготовления продукции (обратный показатель).

Эти показатели выработки и трудоемкости могут быть представлены следующими формулами:

В = Q/T и Т = Т/Q,

Где В это выработка продукции,

Т это затраты труда на производство продукции,

Q это объем производимой продукции.

Выработка продукции - наиболее распространенный и универсальный показатель производительности труда. В зависимости от того, в каких единицах измеряется объем продукции, различают определение выработки в натуральных показателях, а также показателях нормированного рабочего времени.

Наиболее наглядно производительность труда характеризует показатель выработки продукции в натуральном выражении. Это такие единицы измерения, как тонны, метры, штуки и др., как правило, характерные для предприятий, выпускающих однородную продукцию.

Если предприятие или цех выпускает несколько видов или марок однородной продукции, то выработка определяется в условных единицах. Показатель выработки продукции в денежном выражении применяется для определения производительности труда на предприятиях, выпускающих разнородную продукцию.

При использовании нормированного рабочего времени выработка определяется в нормочасах, в основном на отдельных рабочих местах, в бригадах, на участках, а также в цехах при выпуске разнородной и не завершенной производством продукции, которую нельзя измерить ни в натуральном, ни в денежном выражении.

Показатели выработки различаются также в зависимости от единицы измерения рабочего времени. Выработка может быть определена на один отработанный человекочас (часовая выработка), один отработанный человеко-день (дневная выработка), на одного среднесписочного рабочего в год, квартал или месяц (годовая, квартальная или месячная выработка).

Трудоемкость продукции выражает затраты рабочего времени на производство единицы продукции. Определяется на единицу продукции в натуральном выражении по всей номенклатуре изделий и услуг.

В зависимости от состава включаемых трудовых затрат различают:

- технологическую трудоемкость, включающую все затраты основных рабочих, сдельщиков и повременщиков,

- трудоемкость обслуживания производства, включающую за-траты труда вспомогательных рабочих,

- производственную трудоемкость -- затраты труда всех рабочих, как основных, так и вспомогательных:

- трудоемкость управления производством, включающую затраты труда ИТР, служащих, обслуживающего персонала и охраны,

- полную трудоемкость, представляющую собой затраты труда всех категорий промышленно-производственного персонала.

Важным этапом аналитической работы на предприятии является поиск резервов производительности труда, разработка организационно-технических мероприятий по реализации этих резервов и непосредственное внедрение этих мероприятий. Под резервами роста производительности труда понимаются не использованные еще возможности экономии затрат живого и овеществленного труда. Внутрипроизводственные резервы обусловлены совершенствованием и наиболее эффективным использованием техники и рабочей силы, сокращением рабочего времени, экономией сырья и материалов, рациональным использованием оборудования. Внутрипроизводственные резервы включают резервы снижения трудоемкости, резервы улучшения и использования рабочего времени, резервы совершенствования структуры кадров, резервы экономии предметов труда и резервы экономии средств труда.

На предприятии МУП «Жилкомсервис» получила распространение следующая классификация резервов повышения производительности труда.

1. Повышение технического уровня производства: механизация и автоматизация производства; внедрение новых видов оборудования.

2. Улучшение организации производства и труда: повышение норм и зон обслуживания; уменьшение числа рабочих, не выполняющих нормы; упрощение структуры управления; механизация учетных и вычислительных работ; изменение рабочего периода; повышение уровня специализации производства.

3. Структурные изменения в производстве: изменение трудоемкости производственной программы.

Предельная производительность труда - это приращение объема выпускаемой продукции, вызванное использованием дополнительной единицы труда при фиксированных остальных условиях.

Предельная производительность труда исчисляется исходя из предельного продукта труда, под которым понимается прирост продукции, произведенной в результате найма еще одной дополнительной единицы труда.

Следовательно, руководство предприятия, исходя из необходимости оптимизации всех привлекаемых ресурсов, будет применять или вытеснять труд, достигая уровня предельной производительности. И никто его не заставит поступать иначе, поскольку под угрозой оказываются интересы выживания предприятия в условиях конкурентной среды.

В такой ситуации возникает проблема излишней рабочей силы, т. е. безработицы, неполной занятости. Проблема рационального использования рабочей силы становится одинаково важной как для руководителей предприятия, т. е. работодателей, так и для государственных органов управления, которые должны решать вопросы социальной защиты людей, временно оказавшихся безработными.

Предприятие МУП «Жилкомсервис» не является производящим, основная сфера его деятельности это сфера оказания услуг. И продукцией выпускаемой данным предприятием являют...