Складові інноваційного потенціалу організації

Размещено на http://allbest.ru

Зміст

1. Науково-технічний і інноваційний потенціал підприємства

2. Графоаналітичний метод оцінки потенціалу підприємства

3. Особливості потенціалу підприємства, як об'єкта оцінки

Література



1. Науково-технічний і інноваційний потенціал підприємства

Одним з головних чинників сприйнятливості до нововведень є інноваційний потенціал організації. Термін «потенціал» (лат. potentia -- сила, потужність) означає здатність і готовність будь-якої організації здійснювати реалізацію інноваційного процесу.

Здатність -- це наявність і збалансованість структури інноваційного потенціалу, а саме ресурсів, необхідних для інноваційної діяльності, як-от: наявність висококваліфікованих спеціалістів-учених, розробників-інженерів, інноваторів, системних організаторів, винахідників тощо; наявність матеріально-технічної бази -- устаткування, обладнання, інформаційно-комунікаційних систем, забезпеченість необхідними матеріалами, реактивами, лабораторним, офісним обладнанням; забезпеченість науковою інформацією й інформацією про інновації та інноваційну діяльність у країні і за кордоном: науково-технічною літературою, літературою з питань патентів, винаходів, нових наукомістких технологій; наявність фінансових ресурсів, що забезпечують інноваційну діяльність у рамках довгострокової перспективи, виконання цільових програм та проектів, витрати на НДДКР.

Готовність -- це достатність потенціалу та існуючих ресурсів для здійснення інноваційної діяльності. Рівень готовності інноваційного потенціалу може бути визначений за допомогою низки параметрів, які відображають ступінь розвитку НДДКР та інших напрямів діяльності підприємства, яке створює і впроваджує нововведення. До них належать: виробничий потенціал підприємства; рівень розвитку техніки порівняно зі світовим (технічний потенціал); характеристика тривалості життєвого циклу продукції, яку виготовляє підприємство; частка дослідно-конструкторських розробок у загальних витратах на НДДКР; ступінь інтеграції різних підрозділів між собою; рівень централізації і децентралізації управління; можливість подальшого вдосконалення нововведень, появи на їх основі інших інновацій, а також їхнього поширення на нові сфери науково-практичної діяльності; наявність венчурного капіталу і можливість створення венчурних малих підприємств у складі компанії; рівень використання ефективних методів управління нововведеннями з позиції виходу кінцевого наукомісткого матеріального чи інтелектуального продукту; доступ до наукової інформації та інформації про інновації, патенти, винаходи, до міжнародних інформаційних каналів. Оцінку загальної готовності організації (фірми) до сприйняття інновацій можна здійснювати за допомогою матриці інноваційного потенціалу (рис. 7.12), де ресурси підприємства визначаються як засоби, необхідні для досягнення цілей опанування нововведень та їх реалізації.

Із взаємодії всіх складових матриці отримують нові характеристики, які не є властивими для кожного окремого елементу матриці, і свідчать про додаткові можливості підприємства, що створює поле інноваційної діяльності, формуючи інноваційний потенціал зони ймовірного опору інноваційним змінам.

Основу інноваційного потенціалу підприємства складають кадрові та матеріально-технічні складові, а також наявність науково-технічної й інтелектуальної власності. Особливо важливою є наявність кадрів спеціалістів і вчених, що забезпечують інноваційний процес новими знаннями, ідеями, винаходами, ноу-хау, новими технологіями. Саме цій складовій інноваційного потенціалу має приділятися головна увага в стратегії її підтримки, розвитку і перебудови.

Перш за все виникає потреба в нових знаннях, винаходах, технологіях, ядром яких є фундаментальні дослідження і розробки, користь яких виявляється не тільки в тому, що фундаментальні знання ведуть до зниження витрат на прикладні дослідження внаслідок зменшення кількості проб і помилок, а й у накопиченні цінних ідей, які можуть використовуватись у довгостроковій перспективі для розроблення інновацій.

Важливе значення для формування інноваційного потенціалу організації має потенціал інноваційного менеджменту.

Накопичений досвід у різних за рівнем розвитку країнах світу свідчить, що серед усіх ресурсів підприємства (матеріальних, трудових, фінансових) найважливішим є саме ресурс управління, тобто здатність управлінської ланки оперативно приймати рішення, визначати правильні інноваційні цілі, ціннісні орієнтири та координувати виконання завдань і функцій, об'єднавши колектив людей з різним рівнем кваліфікації, освіти, досвіду, з творчою цільовою орієнтацією на розроблення та впровадження нових ідей, тобто спільну творчу працю.

Приймаючи інноваційні рішення, слід ураховувати не тільки внутрішні, а й зовнішні чинники. Тому процес прийняття інноваційних рішень являє собою систему з багатьма зв'язками, де вихідним пунктами є порівняння запланованих цільових настанов з досягнутими (наприклад, зміна ринкової ситуації, витрат, прибутку тощо). Управління інноваційним процесом спричиняє проблеми, які потребують більших зусиль, ніж інші сфери виробництва. Це, як уже раніше зазначалось, зумовлено особливістю інноваційного циклу (процесу), оскільки він охоплює цілий спектр видів діяльності й робіт -- від фундаментальних досліджень через прикладні до розроблення зразка, експериментування, проектування, виробництва, упровадження на ринок і знову вдосконалення і т. д.



Кожна стадія має свої специфічні риси і вносить в загальний процес управління відповідні вимоги до методів управління. Така специфіка, з одного боку, передбачає гнучкість процедури управління, а з іншого -- потребує відносно стабільної системи, нормативної, стандартизованої бази, обов'язкової при створенні складних науково-технічних продуктів.

У табл. 7.7 наведена характеристика елементів організаційного механізму управління і його вплив на інноваційний потенціал підприємства.

Як свідчить світовий досвід, передові фірми розвинених країн під час управління інноваціями використовують комплекс прогресивних систем загального управління, що позитивно впливає на інноваційну сферу діяльності будь-якої організації.

Серед цих систем слід назвати такі: стратегічного планування; активізації персоналу (включаючи системи участі у власності, прибутках і управлінні); раціоналізації, збагачення праці і ротації; забезпечення матеріальними запасами (у тому числі системи «Канбан», «точно в строк»); субпідрядних відносин з постачальниками комплектуючих виробів; комплексного управління якістю; логістичні системи управління; системи трансфертного управління інноваціями.

Усі ці системи взаємопов'язані і створюють можливість для підвищення потенціалу інноваційного менеджменту (рис. 7.13). Як уже зазначалось, сьогодні практика інноваційного управління є одним з найважливіших засобів накопичення потенціалу сприйнятливості організації до нововведень і творчого потенціалу шляхом залучення не тільки здібних наукових та технічних спеціалістів до участі в пошуку та розвитку нових ідей, а й усіх співробітників організації. Ідею може подати кожний працюючий.

Створюється база ідей і, як свідчить передовий досвід провідних фірм світу, вона перетворюється в основний актив компанії -- один з головних елементів наукового потенціалу.

Наприклад, компанія «Toyota» щорічно одержує від співробітників близько 2 млн пропозицій нових ідей, 85 % з яких упроваджується.

Проте для появи життєздатного технічного рішення необхідні критична маса ідей і умови для її розроблення. У теорії творчий пошук подається у вигляді ланцюга: синтез або запозичення ідей (перший етап) -- трансформація ідей у технічні рішення (другий етап) -- оцінка споживчої, технічної, економічної ефективності технічних рішень та вибір з них життєздатних (третій етап). Це початкова стадія створення нової техніки та технологій, яка має назву концептуальне проектуванні. За його результатами висувається концепція (головний технічний задум), яка оформлюється у вигляді проекту, супроводжується появою зразків-носіїв ідеї та є основою для подальшого технічного проектування й виготовлення.

Взаємозв'язки між учасниками розроблення проекту та послідовність вибору концепції технології в підрозділі можуть бути зображені у вигляді блок-схеми.

Керівник інноваційного проекту координує роботу групи, не втручаючись у творчий процес, а організуючи обговорення отриманих результатів, разом з тим він формулює завдання та затверджує кінцевий проект, який пропонується замовнику. Керівником проекту підбирається спеціаліст, який, з одного боку, має організаційні здібності, а з іншого -- достатньо компетентний у тематиці проекту. Він повинен системно оцінити, спираючись на результати роботи аналітиків та власний досвід, варіанти ідей і технічних рішень з точки зору максимально можливого задоволення споживачів, технічних та економічних вимог замовника.

Залежність між творчим потенціалом дослідників, критичною масою ідей та рівнем науково-технічної значущості останніх показана на рис. 7.15 у вигляді діаграми.

інноваційний менеджмент планування персонал

Крива М характеризує критичну масу ідей, яка забезпечує отримання одного життєздатного нового технічного рішення відповідно до певного рівня значущості. Чим вищий рівень значущості технічного нового рішення, тим більше ідей такого ж рівня необхідно акумулювати для формування їх критичної маси (більш складна проблема потребує більшого масштабу пошуку).

Крива П -- це крива творчого потенціалу дослідників, які входять до складу творчої групи. Чим нижче рівень значущості технічного рішення, тим більше ідей такого самого рівня вони здатні запропонувати (для менш складної проблеми легше знайти можливі способи її вирішення).

Криві М та П перетинаються в точці А проектного творчого потенціалу групи, де величини творчого потенціалу і критичної маси ідей збігаються. Це свідчить про здатність дослідників творчої групи синтезувати необхідну кількість ідей цього рівня значущості.

Для синтезу більшої кількості ідей, якої потребує відповідно вищий рівень науково-технічної значущості ідей та технічних рішень, потенціал творчої групи необхідно підвищити (крива ГТ на рис. 7.15). Проектний творчий потенціал групи може регулюватися зміною: кількості паралельно працюючих дослідників (див. рис. 7.12); складу дослідників з урахуванням різної продуктивності праці; терміну підготовки інноваційного проекту; поєднанням цих заходів.

Наведені пояснення базуються на теоретичних закономірностях, однакових для будь-яких нововведень. Конкретні ж кількісні значення кривих будуються на основі емпіричних даних для певних видів техніки і з урахуванням творчого потенціалу спеціалістів.

Таким чином, головним ресурсом інноваційного потенціалу організації є людський ресурс, і сприйнятливість до нововведень залежить від науково-технічної компетенції, творчої активності та методів інноваційного менеджменту.

У табл. 7.8 наведені методи інноваційного менеджменту як складова потенціалу інноваційного управління.



Таким чином, через розвиток інноваційного потенціалу йде розвиток організації, її підрозділів і всіх елементів виробничо-господарської системи. Розвиток організації розглядається як реакція на зміни зовнішнього середовища і тому має стратегічний характер.

Від стану інноваційного потенціалу залежить вибір та реалізація інноваційної стратегії і тому оцінка інноваційного потенціалу є необхідною умовою змін. Описання окремих методів розглядасться у відповідних параграфах цього посібника.

Інноваційний потенціал оцінюється за схемою: ресурси (Р) -- функції (Ф) -- проект (П). Завдання оцінки інноваційного потенціалу організації може розглядатись у різних площинах [28]: часткова оцінка готовності організації до реалізації одного нового проекту; інтегральна оцінка поточного стану організації відносно всіх або групи проектів, що вже реалізуються.

Практика спирається на два підходи до аналізу внутрішнього середовища й оцінки інноваційного потенціалу організації: детальний і діагностичний. Детально оцінюється інноваційний потенціал на стадії обґрунтування інновації та підготовки проекту до його розроблення і реалізації.

Схема оцінювання інноваційного потенціалу за таким підходом передбачає: системне описання нормативної моделі стану внутрішнього середовища організації всіх складових інноваційного потенціалу, тобто чітко встановлюються якісні та кількісні вимоги до всіх компонентів, блоків і параметрів, які забезпечують досягнення інноваційної цілі та її підцілей (з допомогою дерева цілей); визначення фактичного стану інноваційного потенціалу з усіх його блоків; аналіз розбіжностей між нормативним і фактичним станом, визначення сильних і слабких сторін потенціалу; складання переліку робіт з метою посилення слабких сторін і гармонізації всіх блоків інноваційного потенціалу.

Діагностичний підхід реалізується в аналізі та діагнозі стану організації з обмеженого кола параметрів.

Обов'язковою умовою якісного проведення діагностичного аналізу є використання системної моделі досліджуваного об'єкта з тим, щоб виявити взаємозв'язок діагностичних параметрів з іншими важливими параметрами системи і за станом одного будь-якого діагностичного параметра оцінити стан усієї системи або її частини.

Наприклад, якщо діагностичним блоком системи є елемент «кадри» в інноваційному процесі, то за станом цього елементу можна виявити стан інноваторства в цілому в організації.

Проведення діагностичного аналізу потребує наявності відповідної інформаційної бази про всі складові внутрішнього середовища організації. На рис. 7.16 показані підходи до оцінки інноваційного потенціалу.



2. Графоаналітичний метод оцінки потенціалу підприємства

У 1998 році в наукових працях І.М. Рєпіної вперше запропоновано графоаналітичний метод діагностики підприємницького потенціалу підприємства, названий автором «Квадрат потенціалу».

Такий метод дає можливість системно встановити кількісні та якісні зв'язки між окремими елементами потенціалу, рівень його розвитку та конкурентоспроможності і на підставі цього обґрунтувати та своєчасно реалізувати управлінські рішення щодо підвищення ефективності функціонування підприємства. Метод має кілька теоретичних аспектів, які необхідно враховувати за обґрунтування управлінських рішень.

У найзагальнішому вигляді графічна модель потенціалу, призначена для проведення діагностики можливостей підприємства, має форму сфери. Така форма репрезентує всі напрямки діяльності підприємства і тим самим розкриває діалектику його потенціалу. Але на практиці важко користуватися сферичною формою для оцінки потенціалу підприємства.

Тому пропонуємо з метою аналізу спростити графічну модель до форми кола чи до іншої фігури залежно від вибору кількості напрямків діагностики потенційних можливостей підприємства.

Узагальнюючи наявний досвід у практиці діагностики, приходимо до висновку, що діагностику потенціалу підприємства доцільно проводити методом порівняльної комплексної рейтингової оцінки за допомогою системи показників за такими функціональними блоками:

1.Виробництво, розподіл та збут продукції.

2.Організаційна структура та менеджмент.

3.Маркетинг.

4.Фінанси.

За першим блоком - «Виробництво, розподіл та збут продукції» - необхідно проаналізувати:

1.Обсяг, структуру та темпи виробництва.

2.Фонди виробництва.

3.Наявний парк обладнання і рівень його використання.

4.Місцезнаходження виробництва та наявність інфраструктури.

5.Екологію виробництва.

6.Стан продажу.

За другим блоком - «Організаційна структура та менеджмент» - розглядається:

1.Організація і система управлінню.

2.Кількісний і якісний склад робітників.

3.Рівень менеджменту.

4.Фірмова культура.

Наступний, третій блок - «Маркетинг» - передбачає дослідження:

1.Ринку, товару та каналів збуту.

2.Нововведень.

3.Комунікаційних зв'язків. Інформації та реклами.

4.Маркетингових планів і програм.

І останній, четвертий блок - «Фінанси» - потребує аналізу фінансового стану підприємства за допомогою коефіцієнтів рентабельності, ефективності, ділової активності, ринкової стійкості, ліквідності тощо. Перелік показників повинен задовольняти такі вимоги; якнайповніше охоплення усіх сторін виробничо-господарської, фінансової та інших видів діяльності підприємства; простота збирання показників; брак дублювання показників.

В основу розрахунку кінцевої рейтингової оцінки покладається порівнювання підприємств за кожним показником з чотирьох названих функціональних блоків з умовним еталонним підприємством або з реальним підприємством, що має найліпші результати на ринку. Таким чином, базою для рейтингової оцінки стану та рівня використання підприємницького потенціалу є не суб'єктивні думки експертів, притаманні більшості інших методик оцінювання, й найвищі результати, досягнуті в реальній конкурентній боротьбі.

Цей підхід відповідає практиці ринкової конкуренції, де кожний самостійний товаровиробник намагається за всіма показниками діяльності бути ліпшим за свого конкурента.

Алгоритм графоаналітичною методу оцінки потенціалу підприємства «Квадрат потенціалу»:

1.Вихідні дані подаються у вигляді матриці, тобто таблиці, де в рядках записані номери показників, а в стовпцях - назви підприємств, потенціал яких аналізують.

2.Для кожного показника знаходять його найліпше значення з урахуванням коефіцієнта чутливості і проводять ранжирування підприємств з визначенням відповідного місця.

3.Для кожного підприємства знаходять суму місць.

4.Трансформуємо отриману в ході ранжирування суму місць у довжину вектора, що створює квадрат потенціалу підприємства. Квадрат потенціалу підприємства має чотири зони відповідно до розділів, які застосовані у розглянутій системі показників, та чотири вектори, що створюють його.

Визначивши довжину всіх векторів, накреслюємо квадрат потенціалу підприємства і робимо відповідні висновки.

Графоаналітичний метод аналізу «Квадрат потенціалу» має кілька особливих теоретичних аспектів, які необхідно враховувати при йога використанні.

1. Форма квадрата потенціалу може бути двох типів. Перший тип має правильну форму квадрата (тобто вектори, що створюють його, е однаковими або наближаються до цього). Таке підприємство матиме збалансований потенціал, що є запорукою успіху його діяльності.

Другий тип має спотворену форму квадрата з таких причин: або один вектор розвинутий більше за інші («хворобливий»вектор), або всі вектори розвинуті по-різному (дисгармонія векторів). Якщо квадрат потенціалу підприємства наближається до другого типу, то підприємницький потенціал потребує негайних перетворень у напрямку поліпшення збалансованості його елементів.

2. Потенціали підприємств можна класифікувати за розміром як великі, середні та малі. Великий потенціал мають підприємства, коли довжина векторів перебуває в межах 70-100; середній - у межах 30-70; малий - до 30 умовних одиниць.

3. Зовнішній контур квадрата окреслює можливості підприємства щодо досягнення оптимальних параметрів потенціалу.

4. Другий та третій вектори квадрата потенціалу («Організаційна структура та менеджмент» і «Маркетинг») свідчать про наявність передумов дальшого розвитку потенціалу підприємства.

5. Четвертий вектор - «Фінанси» - є результативним і характеризує успішність функціонування підприємства.

Існує зв'язок між формою та розміром квадрата потенціалу підприємства і його життєвим циклом.

На першій стадії - «стадії розвитку» - перебувають підприємства з формою потенціалу другого типу і можливостями його перетворення від малого до середнього за час проходження стадії.

На другій стадії - «стадії успіху» - розташовані підприємства, форма потенціалу яких належить до першого типу й існує можливість перетворення його із середнього щ велике. Стадія занепаду свідчить про негативні явища, що відбуваються з потенціалом підприємства, тобто про перехід до другої форми потенціалу та зменшення його розміру від великого до середнього, а потім і до малого.

3. Особливості потенціалу підприємства, як об'єкта оцінки

У ринкових умовах запорукою виживання й основою стабілізації становища підприємства є постійне зростання його внутрішнього потенціалу. Він відбиває такий стан його ресурсів, при якому організація, вільно маневруючи фінансовими, виробничими, інтелектуальними засобами, здатна шляхом їхнього доцільного використання забезпечити безперебійний процес виробництва й реалізації продукції на основі розробленої стратегії. Тому постає питання щодо правомірності формування потенціалу підприємства (організації).

Вирішення викладених завдань можна з'ясувати за допомогою побудови системи оцінювання, що виступає як підґрунтя життєдіяльності суб'єкта хазяйнування.

Оцінювання - процес вираження інформації, яку включають у фінансову звітність, у грошовому (вартісному) вимірі. Вартісне оцінювання дає змогу отримати узагальнене уявлення про всю різноманітність господарських процесів, подій і явищ у межах одного підприємства та зробити висновок про результати його діяльності.

При виборі методу оцінювання враховують такі умови: підприємство постійно функціонує і продовжуватиме в майбутньому свою діяльність необмежений період часу, майно та зобов'язання оцінюються в балансі на дату його складання пооб'єктно (кожний елемент активу і пасиву оцінюється окремо), при складанні звіту про фінансові результати доходи й витрати оцінюються поза моментів, у яких здійснюється надходження і платежі, дотримання підприємством послідовності використовуваних принципів і методів оцінки для забезпечення порівняння інформації у фінансовій звітності. За допомогою оцінювання натуральні й трудові характеристики (вимірники) господарських засобів переводять у вартісні.

Слід звернути увагу на те, що нерідко в дослідженнях використовується такий різновид оцінювання, як оцінка економічна. Її призначення - це визначення кількісної міри впливу економічних процесів, господарських дій на результативність (ефективність) функціонування економічних систем чи структур. Економічне оцінювання визначається двома способами - ринковим і позаринковим (розрахунковим).

Економічне оцінювання як ринкова категорія фактично збігається з ринковою ціною. Поза-ринкова оцінка визначається розрахунковим методом за схемами (формулами, алгоритмами), які імітують з певним ступенем точності процес (процедуру) її ринкового визначення. В роботі пропонується застосовувати економічну позаринкову оцінку для визначення результативності дії організаційно-економічного механізму створення стратегічного потенціалу підприємства.

Вважаємо за доцільне здійснювати оцінювання потенціалу підприємства в певній послідовності її елементів (рис. 8.1.).

Перший крок - це усвідомлення та вибір цілей, які підприємство намагатиметься досягнути в результаті оцінювання.

На цьому етапі варто відсіяти зайві та несуттєві завдання діяльності організації. Збір і підготовка вхідних даних полягає у виборі точної і якісної інформації та відображенні необхідних рішень, які є основою розрахунку оціночних показників наступного етапу.

Другий крок системи оцінювання базується перш за все на доцільності та правомірності формування початого або додаткового потенціалу підприємства. Принципи оцінювання доцільності формування потенціалу підприємства можливо визначити за допомогою базисів прогнозування. Прогноз ( передбачення) - це спроба визначити стан якого-небудь явища чи процесу в майбутньому.

Процес складання (розробки) прогнозу називають прогнозуванням. Прогнозування розвитку (стану) підприємства або організації - це наукове обґрунтування можливих кількісних і якісних змін його (її) стану (рівня розвитку в цілому, окремих напрямків діяльності) у майбутньому, а також альтернативних способів і термінів досягнення очікуваного стану. Процес оцінювання доцільності формування потенціалу підприємства базується на певних принципах. Основні з них показані на рис. 8.2.

Система оцінювання формування потенціалу підприємства можлива за допомогою методів прогнозування, які формуються шляхом фіксації можливих і структурованих за певними ознаками методів розробки прогнозування майбутнього стану того чи іншого суб'єкта хазяйнування. В залежності від джерел інформації, технології її обробки та отриманих результатів методи оцінювання потенціалу поділяються на дві групи: 1) фактографічні, 2) евристичні (рис. 8.3) .



Фактографічні методи базуються на використанні фактичних матеріалів, які детально характеризують змінювання в часі всієї сукупності або окремих ознак (показників) об'єкта прогнозування. Основними в цій групі є методи екстраполяції, функцій, кореляційно-регресійних моделей. Метод екстраполяції є базисним для прогнозування розвитку складних виробничих систем: в його основу покладено припущення щодо незмінності факторів, що визначають розвиток об'єкта дослідження. В зв'язку з цим сутність метода екстраполяції - це розповсюдження закономірностей розвитку об'єкта в минулому на його майбутнє.

Метод функцій належать до математико-статистичних методів, які базуються на використанні так званих автокореляційних функцій (автокореляція - вираження взаємного зв'язку між найближчими членами часового ряду). Процес оцінювання за допомогою автокореляційних функцій є виконання двох послідовних операцій.

Спочатку формуються завдання оцінювання і використовуються критерії його рішення, а потім, використовуючи часовий ряд, який виражає процес розвитку параметрів суб'єкта хазяйнування в часі, розраховують прогнозований потенціал на перспективний період за умов мінімізації середньоквадратичних помилок передбачення.

Методи кореляційних і регресійних моделей також порівняно широко використовуються в економічному оцінюванні. Використання кореляційних моделей (методів) - це пошук математичних формул, що характеризують статистичний зв'язок одного показника з іншим (парна кореляція) або з групою інших (множинна кореляція). Обов'язковою умовою можливості і доцільності використання таких методів є встановлення ступеня надійності кореляційних формул на базі логічного аналізу достатності статистичної вибірки (масиву даних).

Форму взаємозв'язку досліджуваних явищ з іншими явищами і процесами можна зобразити як регресійне рівняння типу у = /(х1,х2,...,хв). Значення прогнозованого показника визначається засобом підстановки в таке рівняння значення ознак (факторів) та оцінювання очікуваного середнього значення результативної ознаки.

В процесі рішення кореляційних і регресійних рівнянь здійснюється пошук численних значень параметрів вихідних залежностей, які можуть бути визначені за допомогою способу найменших квадратів. Сутність останнього в тому, щоб мінімізувати суму квадратичних відхилень відповідними величинами, розрахованими за подібними рівнями зв'язку.

Евристичні методи передбачають здійснення прогнозних розробок за допомогою логічних прийомів і методичних правил теоретичних досліджень. Певні методи цієї групи охоплюють дві підгрупи: інтуїтивні та аналітичні. Серед основних методів першої підгрупи виділяють методи експертної оцінки й "мозкової атаки", а другої - методи морфологічного аналізу побудови "дерева цілей", інформаційного моделювання, оптимізації.

У випадку відсутності достатньої статистичної інформації або її неприємності для оцінювання змушено використовується метод експертних оцінок. В його основу покладено спосіб збору необхідної інформації шляхом анкетування. При цьому експертне оцінювання повинне бути складене таким чином, щоб можна було отримати:

1) кількісно однозначні відповіді на передбачувані запитання;

2) формалізовані відомості про характер джерел аргументації, ступені впливу кожного із джерел на відповідь експерта;

3) кількісно визначену експертом оцінку рівня його знань предмета, який опановано для аналізу та висновків.

Відомі і застосовуються два підходи до використання вище наведеного методу: застосування індивідуальних та групових оцінок. Індивідуальні оцінки - це коли кожен експерт дає незалежну оцінку у вигляді інтерв'ю або аналітичної записки. Групові оцінки базуються на колективній праці експертів, що застосовані для оцінювання конкретних складових потенціалу підприємства.

Метод "мозкової атаки" є різновидом методу групових експертних оцінок і полягає у творчому співробітництві певної групи експертів-фахівців по вирішенню поставленого завдання - шляхом проведення дискусій. Учасники дискусії повинні дотримуватися двох правил: перше - не допускати критики та іронічних відгуків з приводу думок, які висловлюють опоненти; друге - не заперечувати нові ідеї, якими б абсурдними вони не здавалися з точки зору їхньої реалізації в сучасних умовах.

Метод морфологічного аналізу побудований на використанні комбінаторики, тобто дослідженні всіх можливих варіантів, виходячи із закономірностей побудови (морфології) об'єкта, що досліджується та аналізується (оцінюється). Оцінювання потенціалу підприємства (організації) здійснюється шляхом комбінування можливих варіантів майбутнього стану об'єкта.

Метод побудови "дерева цілей" застосовується в оцінюванні з метою розбивки основних завдань на підзавдання і формування системи "виважених" за експертними оцінками зв'язків. В прогностичній моделі широко використовуються матриці взаємовпливу і теорія графів.

Специфічним методом оцінювання є метод інформаційного моделювання. Він базується на тому, що характерні особливості масових потоків інформації формують умови для оцінювання розвитку конкретних об'єктів на основі джерел інформації, які налічують в собі необхідні логічні документи упорядковані, в певній послідовності.

Одним з таких способів оцінювання є метод оптимізації рядів параметрів конкретних досліджуваних об'єктів за допомогою аналізування якомога широкого кола факторів, пов'язаних з виробництвом і фінансово-економічними показниками, з урахуванням ступеня взаємодії цих чинників.

Можливі і інші методи оцінювання потенціалу підприємства (організації). До групи фактографічних можна віднести, наприклад, випереджальні методи, до яких, власно кажучи, належать методи патентної експертизи. В підгрупі статистичних можливі ще й такі методи оцінювання, як методи інтерполяції, кривих зростання, а в підгрупі аналітичних - метод аналогії, формування спеціальних сценаріїв тощо.

На третьому етапі важливо точно та якісно дослідити варіації показників системи оцінювання. Методи оцінювання потенціалу підприємства можна визначити за допомогою методів планування. Обираючи певний набір методів оцінювання потенціалу підприємства, необхідно дотримуватися певних вимог. Так, такі методи повинні: по-перше, бути адекватними до зовнішніх умов хазяйнування, особливостей різних етапів процесу становлення і розвитку ринкових відносин; по-друге, якомога повніше враховувати профіль діяльності об'єкта оцінювання та різноманітні засоби підприємницької мети - збільшення прибутку.

Ресурсний метод оцінювання потенціалу підприємства з урахуванням ринкових умов хазяйнування і наявності ресурсів може використовуватися при монопольному положенню підприємства або при його слабкій конкуренції. Завдання оцінювання встановлюються в залежності від наявних ресурсів підприємства (організації), тобто виходячи з його (її) можливостей. З посиленням конкурентних позицій вихідною позицією, початковим моментом оцінювання стають потреби ринку, попиту на продукцію (послуги). Підприємство самостійно визначає свої цілі та для їх досягнення формує перелік показників і, відповідно, методи щодо його оцінювання.

В залежності від позиції підприємства на ринку використовуються і різні принципи визначень кінцевого і проміжного значень оціночних показників. При монопольному положенні, відсутності загрози з боку конкурентів підприємство може сподіватися, що розвиток в майбутньому буде здійснюватися зі зберіганням тих же тенденцій. В цьому випадку можливе визначення проміжних та кінцевих оціночних показників за допомогою методу екстраполяції, тобто допущення, що темпи і пропорції, які досягнуті на момент оцінювання потенціалу, збережуться в майбутньому.

Принципово протилежним є інтерполятивний метод, відповідно до якого підприємство встановлює мету оцінювання потенціалу і на цій основі визначає тривалість оціночного періоду та проміжні показники дослідження. Таким чином, противагою поступальному руху при екстраполяції інтерполятивний метод передбачає зворотний рух - від встановленої мети і відповідного кінцевого значення оціночного планового показника до дослідження проміжних його значень.

Для визначення ступеня доцільності показників важливою є класифікація методів оцінювання за ознакою розрахунку планових завдань. Дослідно-статистичний (середніх показників) метод передбачає для встановлення оціночних показників дослідження фактичних і статистичних даних за минулі роки, а також середніх величин. Більш обґрунтованим є факторний метод, згідно з яким значення оціночних показників визначаються на основі розрахунку впливу найважливіших факторів, що викликають коливання цих факторів. Факторні розрахунки використовуються передусім при оцінюванні ефективності використання потенціалу (визначення можливих темпів зростання продуктивності праці, зниження собівартості продукції тощо).

Найбільш точним є нормативний метод, сутність якого в тому, що оціночні показники розраховуються на базі прогресивних норм використання ресурсів з урахуванням їхніх змін в результаті впровадження організаційно-технічних заходів в плановому порядку. Природно, що використання цього методу на підприємстві вимагає побудови відповідної нормативної бази.

Ув'язка потрібностей з необхідними для їхнього задоволення ресурсами забезпечується найкращим засобом за допомогою використання балансового методу. Його сутність в тому, що розробляються спеціальні таблиці-баланси, в одній частині яких з різним ступенем деталізації зображуються всі напрями витрат відповідно з потрібностями, а в другій - джерела надходжень цих ресурсів. Під час розробки балансу необхідно вимагати рівняння обох цих частин. Баланси на підприємстві розробляються для різноманітних видів ресурсів (матеріальних, трудових, фінансових). Матричний метод є подальшим розвитком балансового методу, і сутність його - в побудові моделей взаємозв'язку між виробничими підрозділами і показниками.

В сучасних умовах хазяйнування на підприємствах бажано обирати декілька методів оцінювання потенціалу. Оціночні показники повинні бути оптимізовані за допомогою економіко-математичних методів моделювання.

Форма подачі оціночних показників (у вигляді таблиць, рисунків, схем, сітьових графіків) відображає культуру оціночної діяльності підприємства, підвищує точність розрахунків і наочність документів оцінювання.

На четвертому етапі запропонована система оцінювання потенціалу, за умови її впровадження на промислових підприємствах, надасть стабільні стратегічні переваги суб'єкту хазяйнування.

Ураховуючи вищевикладену покрокову послідовність оцінювання потенціалу підприємства, зроблена спроба навести приклад такої її схеми (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Схема проведення оцінювання потенціалу підприємства

Вхід у систему (рис. 8.4) починається з першого етапу, тобто це дає змогу побачити зв'язок самої системи оцінювання з її зовнішнім середовищем. Таким чином, він дозволяє відокремити найбільш необхідні цілі підприємства, провести збір і підготувати певні вхідні дані для розрахунку наступних показників, що в формують початкові параметри підприємства.

Процеси обробки даних (рис. 8.4) передбачають сукупність другого та третього етапів її побудови, що дозволить провести оцінювання як доцільності формування самого потенціалу, так і його дослідження, коли підприємство плідно працює.

Вихід із системи (рис. 8.4) є останнім, четвертим етапом побудови системи. Він допоможе побачити переваги, які спричинить оцінювання потенціалу підприємства. Від цього залежать результати оцінки.

Таким чином, запропонований підхід до оцінювання потенціалу підприємств промисловості дає змогу отримати узагальнене уявлення про різноманітність процесів, які в ньому протікають. За допомогою даних показників оцінювання можна судити про результати діяльності підприємства, необхідність упровадження нових видів продукції, доцільність виходу на зовнішні ринки та посилення конкурентної позиції на внутрішньому ринку, що актуально для галузей промисловості.

Отримані дані в процесі оцінювання потенціалу не є постійними результатами його діяльності, а змінюються в часі під впливом багатьох чинників. Тому доцільно досліджувати ефективність оцінювання його за допомогою традиційних підходів з метою надання гнучкості та мобільності виробничим підприємствам.



Література

1.Потенціал підприємства: формування та оцінка. Федонін О. С., Рєпіна І. М., Олексюк О. Навч. Посібник .-К.:КНЕУ,2003

2.Оцінювання майна - Калінеску Т.В.

3.О.К. Добикіна - Потенціал підприємства Навч. Посібник - К.:ЦУЛ,2007

4.Красиокутська Н. С. Потенціал підприємства: Навчальний посібник. - К.: Центр навчальної літератури, 2005. - 352 с.

5.Економіка виробничого підприємства / За ред. Й. М. Петровича. - К.: Знання, 2002. - 405 с.

Размещено на Allbest.ru

...