Структура менеджмента

Размещено на http://allbest.ru

Структура менеджмента

Организационная структура - это одновременно способ и форма объединения людей для осуществления общих для них производственных и управленческих задач.

В менеджменте различают два вида структур, свойственных любой организации: производственная и управленческая структура организации. Обе эти структуры находятся в тесной взаимосвязи. Совершенствование одной ведет к обязательному совершенствованию другой. В противном случае возникает диспропорция между уровнем организации производственного процесса и системой управления им.

В менеджменте под структурой управления понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Элементами структуры системы организационного управления являются как отдельные работники, так и структурные подразделения аппарата управления. Взаимосвязь между ними осуществляется, как правило, по горизонтали и по вертикали.

Горизонтальные связи характеризуют отношения персонала в процессе согласования и обычно являются одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, характеризующие иерархичность нескольких уровней управления.

Связи в структуре управления могут также носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее отдельных структурных подразделений. Функциональные связи характеризуют движение управленческих решений и информации по тем или иным функциям управления.

Формирование структуры управления по существу представляет собой закрепление тех или иных функций, прав и ответственности за персоналом организации. А это означает, что структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления (движение информации и принятие управленческих решений), направленный на достижение намеченных целей менеджмента. Связь структуры с ключевыми понятиями управления -его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями - свидетельствует о её огромном влиянии на все стороны жизнедеятельности организации. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют большое внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым задачам и целям [суша с. 89].

Структура должна соответствовать целям и задачам организации, зависеть от производства и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она обязана отражать функциональное разделение труда и объем полномочий персонала управления. Полномочия работников определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Дело в том, что полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. При этом немаловажное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры, с другой.

Итак, любая организация представляет сочетание производственных и организационных (управленческих) структур.

Производственная структура - это совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений организации. Она предназначена для переработки «входа» системы (сырье, материалы, комплектующие изделия, информация, энергия, кадры, документы) в ее «выход» (выпускаемая организацией продукция-товары, услуги, новшества и т.д.).

Организационная или управленческая структура - это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, а также разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению производственных программ, бизнес-плана разрабатываемого проекта.

Выбор типа организационной структуры определяется масштабностью производства и объемом продаж, номенклатурой выпускаемой продукции, уровнем специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства, сложностью выпускаемой продукции и ее унификацией, а также степенью развития инфраструктуры региона и международной интегрированностью организации.

Все многообразие организационных структур управления можно привести к трем видам: 1)линейная; 2) функциональная; 3)линейно-функциональная.

Линейная структура характерна наличием в ней линейных руководителей, которые полностью отвечают за деятельность вверенных им подразделений. Следовательно, и вся информация, связанная с принятием и реализацией управленческих решений, циркулирует между ними в виде команд, указаний, распоряжений по линии от высшего уровня руководства к низшим звеньям и докладов об исполнении в обратном порядке.

Эта структура обеспечивает единство распорядительства, когда все производственные и управленческие функции сосредоточены у руководителя. В этой структуре планирование работ и контроль их выполнения осуществляется по вертикали от руководителя к производственным подразделениям 1,2, 3,2.1,2.2, 2.3, выполняющим управленческие функции. Структура эффективна для мелкого бизнеса.

Функциональная структура приведена на рис. 2, подразумевает наличие функциональных связей в виде управленческих и информационных потоков по соответствующим управленческим функциям. В такой структуре планирование работ и контроль их выполнения осуществляется функциональными подразделениями А, Б, В. Работы выполняются производственными подразделениями 1, 2, 3 по каждой функции. Особенностью данной структуры является и то, что производственные подразделения одновременно подчинены линейному руководству и персоналу управления.

организационный управление функциональный

Рис. 1. Линейная структура управления [с.92].

Рис. 2. Функциональная структура управления [с.92]

Функциональная схема организации деятельности достаточно широко используется в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация представляет процесс деления организации на отдельные подразделения с четко определенными конкретными задачами и обязанностями.

Функциональная структура организации позволяет улучшить координацию и уменьшить дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, стимулировать деловую и профессиональную специализацию.

Однако ей свойственны конфликты на базе функциональности, когда забываются общие цели и существует большая инерционность прохождения команд по цепи руководитель - исполнитель.

Наиболее широкое распространение во всей мировой практике нашли линейно-функциональные структуры (рис. 3). Они удачно сочетают преимущества обеих форм, представляя собой единство распорядительства и квалифицированного осуществления функций управления специальным аппаратом, т.е. администрацией организации.

В этом случае планирование работ осуществляют функциональные подразделения А, Б, В, выполняют их производственные подразделения 1,2,3. Все подразделения и функциональные, и производственные подчиняются руководителю.

Кружки узловых связей означают доступность любых связей по вертикали и горизонтали.

Рис. 13. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура является базовой для различного вида других структур. Так, если к линейно-функциональной структуре добавить менеджеров по проектам или генеральных конструкторов (I, II, III), которые отвечают за качество разрабатываемой продукции и ее конкурентоспособность, то будет иметь место матричная или так называемая штабная структура (рис. 4). Менеджеры по проектам взаимосвязаны с функциональными службами и производственными подразделениями в соответствии с заданием руководства.

Рис. 4. Матричная (штабная) структура управления Разновидностью матричной структуры является программно-целевая.

Сущность ее в том, что в составе базовой линейно-функциональной структуры создаются группы для осуществления важных проектов, которые возглавляются руководителями программ (проектов), наделенными правами руководителя фирмы в части, касающейся проекта.

По аналогии функционирует и бригадная структура. В этом варианте в организации (на предприятии) формируются комплексные бригады, в состав которых входят обычно конструкторы, технологи, экономисты, рабочие. Задачей созданных бригад является выполнение отдельных работ или изготовление необходимого полуфабриката, составной части продукции.

Дивизиональная организационная структура (дивизионы - типы производства) предусматривает деление организации на подразделения по видам товаров или услуг, группам потребителей или географическим регионам. Дивизиональная организационная структура - это реальный вариант глобализации деятельности современных фирм (рис. 5). Она связана с размерами фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды. Широкое распространение получили продуктовые структуры, обусловленные расширением ассортимента производимой и реализуемой продукции; структуры, ориентированные на определенные группы потребителей, определенные регионы.

Рис. 5. Дивизиональная структура управления Р№ Р2, Р3, Р4- заместители руководителя по производствам (дивизионам) .

Бюрократическая концепция подхода к организационным структурам в теоретическом плане весьма полно описана немецким социологом Максом Вебером. Трудно не согласиться с мнением, что эта концепция является одной из наиболее полезных в истории человечества. Важным является то, что Вебер не рассматривал какую-то конкретную организацию, а предложил общий подход, дающий возможность обрисовать идеальную модель, к достижению которой должны стремиться организации. Идеализм Вебе-ра заключался и в его концепции социального равенства независимо от государственного устройства и общественного строя.

В системе государственного управления все ветви исполнительной власти используют иерархический принцип построения.

В теории организации иерархия означает принцип управления, при котором элементы организационной структуры системы управления располагаются в порядке от высшего к низшему. Данный принцип управления относится к классу бюрократических организационных структур.

В идеальном варианте бюрократии, представленном немецким социологом Максом Вебером в виде сформулированной концепции, подчеркнута исключительно практическая важность такой организационной структуры управления, как иерархическая.

Бюрократический тип организации основан на высокой степени иерархии управления и распределении труда и обязанностей, на разделении власти, обеспечивающей руководителю реальную возможность быть лидером в организации.

Называя такую структуру «рациональной», Вебер считал, что все решения, принимаемые в такой организации, должны носить объективны и характер, а личные прихоти собственников организации и ее сотрудников не имеют права входить в противоречие с целями организации.

К основным положительным характеристикам «рациональной» бюрократии относятся:

Иерархичность уровней управления, при которой каждый

нижеследующий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему, что обеспечивает высокую эффективность функционирования организации.

Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов.

Осуществление приема на работу в строгом соответствии

с квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Наличие действующей системы четких правил, инструкций и стандартов, определяющих порядок работы и ответственность членов организации, возможное продвижение их по служебной лестнице.

Необходимость соблюдения руководителем требуемой социальной дистанции - быть беспристрастным к подчиненными клиентам, способствовать установлению справедливости по отношению к окружающим.

Вместе с тем, наряду с положительными качествами бюрократических организационных структур, им также свойственны и отрицательные моменты, обусловленные деструктивным поведением сотрудников, не соответствующим правилам и задачам организации, ее размерам.

Несмотря на всю масштабность использования бюрократических структур в современных организациях, эти структуры подвергаются серьезной критике. Они критикуются за неспособность к внедрению новшеств и отсутствие достаточной мотивации сотрудников. Это означает, что организации с данной структурой не способны вести успешную конкурентную борьбу. А так ли это?

Критика иерархической структуры управления в части якобы негибкости ее поведения при решении различных проблем и вопросов, таких негативных свойств, как невозможность вводить элементы новшеств в процесс своей деятельности; отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что существенно необходимо для эффективного функционирования организации, ничем не обоснована.

В литературе по организационному управлению много говорится об устранении недостатков иерархической структуры управления путем замены последней адаптивными или, как их еще называют, органическими структурами. В качестве адаптивных чаще всего рассматриваются проектные и матричные структуры организации. Такой подход свидетельствует о неглубоком понимании принципов функционирования адаптивных (органических) систем управления и построения их структур. Очевидно, что для правильного понимания и рассмотрения данных вопросов необходим серьезный практический опыт в области организации адаптивных структур и исследования динамики их функционирования в самых сложных условиях изменения внешней и внутренней среды.

Проектная структура организации представляет собой временную структуру, которая создается руководством для решения конкретной задачи в установленные сроки. После завершения проекта структура, как таковая, ликвидируется. Спрашивается, в чем заключается адаптивность данной структуры?

Существуют несколько типов подобных структур. В частности, в так называемых чистых, или сводных, проектных структурах временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены все члены группы и для решения задачи полностью выделены ресурсы. Таким образом, рассуждать об адаптивных структурах здесь представляется излишним.

В матричных структурах дело обстоит несколько иначе, так как руководитель проекта обладает некоторыми полномочиями, а члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям функциональных отделов, в которых они работают постоянно. При этом матричная структура организации состоит как бы из двух составляющих. Первая включает полномочия руководителя проекта, который полностью отвечает за работу над проектом, начиная с ее планирования и заканчивая оценкой количественных, качественных и временных показателей, а также за выделенные ресурсы. Вторая составляющая характеризуется тем, что руководители функциональных отделов не только делегируют руководителю проекта часть своих полномочий, но и решают, где и как должна быть сделана та или иная работа. А это означает, что руководство функциональных отделов, наряду с контролем за ходом выполнения задач, может в определенной степени и влиять на него. Таким образом, данная составляющая и придает свойства адаптации матричной структуре.

При этом нетрудно заметить, что в матричной структуре организации полностью соблюдается иерархический принцип управления. Структуры организаций конгломератного типа также обладают свойствами структурной адаптации и используют принципы иерархии.

В сущности же любая организационная структура является адаптивной, потому что в ее состав входит такой адаптивный элемент, как человек. Но если говорить об адаптивных свойствах самой организационной структуры, то наибольшими возможностями самоприспособления обладают именно иерархические структуры, о чем убедительно свидетельствует опыт развития человеческого общества.

Учитывая, что взаимодействие людей в процессе у правления носит информационный характер, можно сделать вывод об исключительной важности информационного обеспечения системы организационного управления. Информация, на основе которой принимаются управленческие решения, должна быть актуальной, реалистичной и представляться в пригодном для пользования виде! Важную роль в управлении играет согласованность информационных потребностей различных уровней иерархии. Чем выше уровень иерархии, тем в более обобщенном виде поступает информация снизу, представляющая собой совокупность сведений о процессах, протекающих внутри организации и за ее пределами. На качество информации самое существенное воздействие оказывает человек, принимающий и преобразующий ее. На его долю приходится до 80% от общего количества искажений информации. Наиболее негативное влияние на функционирование иерархической системы управления и, в частности, на ее адаптивные свойства оказывают искажения, связанные с особенностями поведения человека в организации. К числу таких искажений информации следует отнести:

Манипулирование информацией с целью достижения личных выгод.

Утаивание части информации якобы «в интересах дела» и в надежде на иное решение проблемы.

Ошибки в обобщении данных при движении информационных потоков снизу вверх.

Предвзятое распределение информации при движении сверху вниз.

Непредставление на доклад начальнику «второстепенной» сточки зрения сотрудника, информации.

При любом искажении информации руководитель может сталкиваться с неточными и неполными данными о ситуации внутри и вне организации. А это означает, что управление не только становится малоэффективным, но может быть потеряно руководителем вовсе. Отсутствие управления ведет к ликвидации организации, ибо только высококачественное управление может обеспечить положительный организационный эффект, то есть то, ради чего и создавалась организация, как таковая.

Таким образом, руководитель организации, система управления которой построена по иерархическому принципу, должен соблюдать все пять особенностей рациональной бюрократии.

Наиболее сложным и наименее изученным звеном организационной системы управления является человек. Сильной стороной иерархической структуры, или управленческой вертикали, является то, что каждый ее уровень (рис. 6 - сплошные линии связи) осуществляет обмен информацией как с нижестоящими, так и с вышестоящими уровнями иерархии. А это означает, что каждый уровень иерархии находится не только под двойным контролем, но и сам контролирует два уровня. При таком подходе уменьшается возможность искажения информации, циркулирующей в системе, а, значит, повышается эффективность функционирования организации. Оптимальное использование информации на каждом уровне иерархии зависит от соответствия квалификации члена организации занимаемой должности. В случае, если такого соответствия нет, и сотрудник не обладает высокими должностными качествами, то возможно появление канала ложной информации (рис. 6-пунктирные линии с двумя точками).

Cтуденты

Рис. 6. Упрощенная иерархическая структура вуза [с. 99].

Для выяснения причин появления такого канала и оценки его влияния на качество функционирования иерархической структуры в целом следует воспользоваться опытом, накопленным человечеством в области управления.

Еще немецкий философ Иммануил Кант утверждал, что два человеческих изобретения можно считать самыми трудными: искусство управлять и искусство воспитывать. В свою очередь, президент США Томас Джефферсон полагал, что все искусство управления состоит в искусстве быть честным.

Однако ни о какой честности в случае появления так называемого «обходного» канала управления не может быть и речи. К примеру, ректор вуза будет получать только ту информацию, которую, с учетом своих интересов, ему желает донести некий заведующий кафедрой. Как правило, эта информация имеет негативный характер. Такое «информирование» высших уровней иерархической структуры зачастую содержит клевету, сплетни, является основой интриги. Когда же высокий уровень иерархии начинает практически использовать полученную «информацию», причиняя при этом вред нижестоящим уровням, то образуется контур антиуправления, разрушающий процесс управления и уничтожающий все достоинства иерархической структуры.

Разумеется, подобное антиуправление становится возможным из-за недальновидности высшего уровня иерархической структуры. При этом непродуманность принимаемых решений не только подрывает авторитет руководства, но и вызывает чувство протеста персонала. Исключение же из процесса управления промежуточных уровней иерархии отрицательно сказывается на функционировании системы, поскольку они являются не только представительными и ответственными, но и наиболее компетентными в вопросах организационного управления.

Очевидно, что появление контура антиуправления в вузе парализует процесс иерархического управления и оказывает пагубное влияние на ход обучения студентов. В данном случае руководителю следует замкнуть несанкционированный канал поступления информации на официально существующие каналы с учетом требований иерархии. Такой подход позволит не допустить возможности негативного влияния ложной информации на деятельность организации и предотвратить появление подобных каналов в будущем.

Рассмотренная ситуация позволяет сделать вывод о недопустимости участия в работе менеджера с низкими нравственными качествами и вреде ложной информации в деятельности организации с иерархической структурой управления, а также о высоких адаптивных свойствах такого вида управления при продуманных действиях руководителя.

Серьезным достоинством иерархической структуры является оперативность принимаемых и реализуемых решений. Оперативность обусловлена тем, что решения принимаются руководством соответствующего уровня по вопросам, входящим в его компетенцию. Информирование о принятых решениях соседних уровней иерархии повышает эффективность и способствует их объективности.

Предметное делегирование полномочий в иерархической структуре усиливает централизацию управления, которая происходит за счет освобождения вышестоящих уровней иерархии от рутинных работ и сосредоточения менеджеров на решении главных задач. При этом обеспечивается оптимизация сочетания централизованного и децентрализованного управления, способствующая гибкому и оперативному решению проблемных ситуаций на его горизонтальных уровнях. Она объясняется возможностью мобилизации сил и средств как своего, так и соседних уровней иерархии. Неформальные связи, которые всегда имеются между уровнями иерархии, также будут способствовать принятию оптимальных решений и придавать иерархической структуре свойства матричной.

Вместе с тем, степень эффективности иерархической структуры управления, ее адаптивные возможности во многом зависят от наличия в ней высококвалифицированных профессионалов. Продвижение сотрудников по службе на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых специалистов.

Размещено на Allbest.ru