Стратегический контроллинг

Размещено на http://allbest.ru

1. Анализ сильных и слабых мест на предприятии (SWOT)

стратегический контроллинг swot портфельный

Одним из методов стратегического контроллинга есть так называемый анализ сильных (Strength) и слабых (Failure) мест, и имеющихся шансов(Opportunity) и рисков (Threat). В экономической литературе этот вид анализа отражается также как SWOT-анализ (SWOT-analysis). Данный вид анализа может осуществляться относительно всего предприятия, его структурных подразделений, а также в разрезе отдельных видов продукции. На основе результатов анализа эндогенной среды разрабатываются рекомендации относительно:

1) устранения имеющихся слабых мест;

2) эффективного использования существующего потенциала (сильных сторон). На рис. в виде матрицы приведены типичные примеры сильных и слабых сторон отечественных предприятий, а также шансов и рисков, которые могут возникнуть под действием внешних обстоятельств.

Таблица 1. Матрица SWOT-анализа

SWOT-анализ может быть детальным и проводиться в разрезе отдельных функциональных блоков деятельности, центров затрат, видов продукции и тому подобное. В табл. 1 приведена общая схема анализа сильных и слабых сторон в финансовой сфере.

В процессе анализа сильные и слабые места предприятия следует оценить с учетом основных тенденций изменений во внешней относительно предприятия среде. Так, ликвидность предприятия на актуальную дату может быть сильной стороной предприятия, однако через некоторый период в результате действия внешних факторов она может стать недостаточной и превратиться в слабое место. Поскольку сильные и слабые места, как правило, являются относительными величинами, в процессе анализа их следует сравнивать с аналогиями на предприятиях-конкурентах. Во время анализа сильных и слабых мест определяются критические сферы, которые под действием специфических внешних и конкурентных факторов влияют на экономические результаты предприятия. Потом определяются ключевые параметры факторов, которые влияют на эффективность хозяйственной деятельности. Результаты анализа показываются наглядно в виде диаграмм, матриц, схем, графиков.

2. Анализ разрыва

Анализ разрыва - простой, но эффективный метод стратегического анализа. Его цель - определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, то установить, как его "заполнить" Конкретное применение анализа разрыва означает:

1) определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);

2) выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3,5 лет);

3) определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы;

4) установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

5) разработка специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва.

Другой способ применения анализа разрыва - это определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%, но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуется обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва в 5%.

Заполнение можно провести несколькими способами, например:

1) за счет роста производительности и достижения желаемых 20%;

2) за счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15%;

3) путем упования на улучшение ситуации в соответствии с лозунгом планирования: «Минимум усилий и больше доверия внутреннему ходу вещей».

Следующие методы стратегического анализа обычно применяются для определения стратегических альтернатив, возможных вариантов стратегического плана.

Анализ разрывов происходит в следующей последовательности:

1) описание текущего состояния компании и внешнего окружения

- Аудит маркетинга, управленческое обследование

- Идентификация главных проблемных зон, глобальных стратегических разрывов

2) определение желаемого уровня развития компании

- Выработка видения

- Детализация глобальных стратегических разрывов:

- Декомпозиция глобальных стратегических разрывов до низшего уровня

- Изучение каждого отдельного разрыва

- Целеполагание: разработка комплекса целей и целевых показателей

3) прогнозирование развития, разработка сценариев, например:

- Пессимистичный

- Вероятный

- Оптимистичный

4) планирование (разработка бизнес-плана)

- Определяем привлекательность возможностей и альтернатив

- Планирование комплекса мероприятий по каждому разрыву осуществляется на основе наиболее вероятного варианта с учетом позитивных и негативных изменений ситуации, а также с учетом взаимодействия мероприятий.

5) реализация

6) контроль и корректировка.

Виды разрывов

Основные категории разрывов:

1) Рынок

2) Качество продукции, обслуживания

3) Организационные

4) Руководство бизнесом

5) Бизнес-процессы

6) Информационные технологии

Таблица 2. Характеристика разрывов

Рис. 1. Этапы анализа разрыва

Анализ разрывов включает в себя следующие этапы:

1) Определение текущего значения. Анализ разрывов начинается с прогноза состояния компании на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов. Данный этап позволяет оценить, какое положение могла бы занимать ваша компания; просчитать все возможные преимущества, которые она получит вследствие принятия тех или иных решений.

2) Определение максимально доступного значения. В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ли он вообще. Если разрыв слишком велик для преодоления его с помощью собственных ресурсов, целесообразно либо пересмотреть желаемое будущее, либо разбить его достижение на несколько переходных этапов, либо растянуть процесс на более длительный период времени.

3) Выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение. В рамках данного этапа необходимо разбить общий разрыв на составляющие, отвечающие каждому значимому функциональному, отраслевому, территориальному и другим направлениям деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование. В ходе такого разбиения совокупности потребностей выявляются и группируются в основные категории. Таким образом, каждый раздел планирования представляет собой группу потребностей, оказывающую влияние на преодоление разрыва между настоящим и будущим. В числе групп возможных потребностей могут быть такие, как информационные, коммуникационные, финансовые, маркетинговые, административные, технические и др.

4) Набор планов (инициатив) по достижению. Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на научные разработки, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований. При этом методы генерации идей могут включать в себя «мозговой штурм», опросы, анкетирование и пр.

Возьмем для примера проведение анализа разрывов для фармацевтической компании. Для этого воспользуемся анализом разрывов для поиска стратегических решений с помощью следующей таблицы анализа разрывов.

Таблица 3. Анализ разрывов

Пример: проведение анализа разрывов для компании «Московский кондитер». Воспользуемся методом анализа разрывов, чтобы выработать стратегию захвата рынка для компании. Предположим, что из проживающих в Москве 12 млн. человек 75% относятся к числу потенциальных потребителей продукции компании (за исключением маленьких детей, больных диабетом и людей, следящих за своим здоровьем), а потенциальная емкость рынка -- 9 трлн. руб.

Соответственно предположим, что каждый потребитель в год может купить кондитерских изделий на 1000 руб. Следовательно, мы потенциально недополучаем 3988 млрд. руб. или упускаем 8940 млн. потребителей. Чтобы увеличить свою долю рынка, нужно сосредоточить усилия на нескольких направлениях и провести ряд мероприятий.

Таблица 4. Разработка стратегии компании «Московский кондитер» на основе результатов анализа разрывов

3. Методы портфельного анализа

Из многих методов стратегического портфельного анализа внимания заслуживают четыре, разработанных известными консалтинговыми фирмами Boston Consulting Group, GE and McKinley Co., Arthur D. Little Inc., а также Maracjn Associates.

Возникает вопрос, какие темпы роста рынка можно считать высокими, а какие низкими. Существует несколько возможностей выбора критериев. Основным является темп роста национального дохода, вторым критерием - темп роста промышленного производства, и третьим может быть просто ожидание менеджеров. В любом случае темпы роста высоки если они превышают темпы роста национального дохода, промышленного производства, ожидания менеджеров и т.п.

Большой долей в рынке считается объем реализации на уровне объема реализации лидера.

Каждое изделие фирмы оценивается таким образом, и для каждого из них предлагается отдельная маркетинговая концепция действий. BKG предложила четыре основных маркетинговые стратегии:

1. стремление к увеличению участи в рынке;

2. сохранение доли участия в рынке;

3. «сбор урожая», т.е. эксплуатация рынка с подготовкой варианта по выходу из него;

4. отказ от рынка.

Связь между статусом продуктов и предлагаемыми концепциями деятельности показывает таблица:

Основным достоинством анализа БКГ являются простота и убедительность. Но это не должно вводить в заблуждение, потому что по-настоящему разумное применение этого метода требует точных определений, точной оценки позиции продуктов/услуг фирмы и темпов роста рынка, а также отсутствия связей между величиной продажи (реализации) отдельных продуктов/услуг и их рынками.

Анализ типа БКГ особенно удобен, когда фирма имеет относительно немного хорошо определенных продуктов и должна сделать трудный для себя выбор относительно своего профиля и конкурентоспособности на традиционных рынках.

В матрице, разработанной Дженерал Электрик совместно с консалтинговой группой McKinsey & Co., предметом анализа является стратегическая единица бизнеса (СЕБ) с хорошо определенными продуктами, для которой можно установить совершенно ясные цели. Метод основан на предпосылке, что при решении вопроса о создании стратегии должно быть проведено системное рассмотрение двух факторов. Первый из них это привлекательность окружения (отрасли), в котором действует СЕБ. Второй фактор - это сила самой СЕБ, т.е. ее способности достигать конкурентного преимущества в данной отрасли. Анализируя одновременно оба эти элемента, можно произвести перспективный диагноз и принять решение о развитии, как показано на рис.

Матрица ДЭ была, наверное, первым методом портфельного анализа, который был тесно увязывал анализ окружения (потенциальных шансов, опасности, тенденций) с анализом сильных и слабых сторон фирмы в рамках данной отрасли. эта матрица может быть использована различными способами. Наиболее часто она применяется для анализа стратегической рентабельности инвестирования в определенную СЕБ. Проводить такой анализ качественным, упрощенным способом относительно легко для любой фирмы.

Исходным пунктом анализа является постановка вопроса о привлекательности отрасли. Идеальным инструментом при этом является модель пяти сил М.Портера. Единственной проблемой является сведение оценки привлекательности к балльной оценке по шкале, например, с 1 до 9 пункта (например, 1-3 - малопривлекательна; 4-6 - достаточно привлекательна; 7-9 - очень привлекательна). Если нет желания использовать модель Портера, можно путем обсуждения выбрать несколько переменных, которые признаем ключевыми (например, размер рынка, темпы роста и уровень конкуренции), оценить их состояние на основе доступных данных и вычислить совокупную оценку привлекательности отрасли.

Оценка силы СЕБ производится аналогично оценке конкурентного преимущества фирмы, например, с помощью модели SWOT. Выбираем те переменные, которые, по нашему мнению, определяют сильные стороны единицы (например, участие в рынке, репутацию, прибыльность, технологию и т.п.). затем оцениваем их состояние по сравнению с основными конкурентами и стараемся выяснить, находится ли СЕБ в состоянии равновесия, имеет ли преимущество, насколько слаба ее позиция.

Анализ ДЭ подсказывает три общих направления разработки рыночно-продуктовой стратегии. Первое из них - это агрессивное инвестирование и достижение доминирующего положения на привлекательном рынке, где СЕБ уже имеет сильные позиции. Второй - это медленный или быстрый уход (с максимальным использованием всех выгодных шансов) с непривлекательного рынка, на котором СЕБ имеет слабые позиции. И третье направление - это выборочный рост, концентрация на выбранных продуктах и сегментах, ограниченные инвестиции. Оно может быть интересным при неясных ситуациях, когда СЕБ сильна, но рынок малообещающ, или рынок привлекательный, но СЕБ имеет на нем слабые позиции.

Рис. 2. Портфельная матрица отдельных продуктов концерна Quaker Oats

Некоторые фирмы пытаются разработать свои собственные варианты этой очень популярной матрицы. Одним из наиболее интересных случаев является простая категоризация, используемая крупным американским концерном Quaker Oats (см. рисунок). Quaker Oats производит продукты питания - хлопья, пирожные, сиропы, кофе, охлаждающие напитки, в том числе и известный Gatorade. Применяемая этим концерном видоизмененная матрица ДЭ предлагает пять стратегий.

1. Первая из них это агрессивный рост (касается, например, Gatorade и рисовых пирожных).

2. Вторая - это защита рынка, типичная оборонительная стратегия возведения барьеров вхождения и сохранения лояльности клиентов (касается, например, сиропов).

3. Третья стратегия это селективное расширение участия посредством концентрации на рыночных нишах (например, хлопья к завтраку).

4. Четвретая категория стратегии это области развития (касается, например, блинчиков, производимых для сети баров Макдональдса, или мороженых булочек). Это область привлекательного рынка, в которой фирма делает еще только первые шаги, и главной проблемой является то, что здесь нужны большие (и рискованные!) инвестиции. Но иногда у фирмы просто нет выбора, когда конкретный потребитель многих других ее продуктов (например, Макдональд) требует от нее совершенно определенных движений.

5. Пятая категория типичный откат или реструктуризация из-за снижающейся привлекательности рынка (например, кофе, соков).

Матрица Артура Д. Литла (Arthur D.Little)

Матрица Артура Д. Литла является развитием матрицы ДЭ. В ней вместо привлекательности окружения отрасли в качестве ключевой переменной рассматривается цикл жизни отрасли (сектора) - см. рисунок. Рациональность этой идеи обусловлена тем обстоятельством, что фаза жизненного цикла отрасли является важной для ключевых факторов успеха фирмы, инвестиционных требований с целью обеспечения конкурентной позиции, общей доходности и финансовых потоков. Проще говоря, логику отрасли можно представить в крайних моментах жизненного цикла. В раннем периоде жизни (вскоре после возникновения) отрасль характеризуется очень быстрым ростом, быстро растущим числом конкурентов (множество входов в отрасль), постоянно изменяющейся долей участия в рынке, высокими темпами всякого рода инноваций, и вообще большой и трудной для оценки переменчивостью.

Отрасли в период заката отличаются снижением или стабилизацией спроса, олигополистической структурой нескольких конкурентов со стабильным участием в рынке, низкой изменчивостью и инновационностью. Логика конкуренции в обоих этих случаях будет различной, как и эффективность конкретных стратегий.

Рис. 3. Стратегическая матрица Артура Литтла (Arthur Little)

На основании своей портфельной матрицы Артур Д.Литл рекомендует четыре основных направления деятельности: естественное развитие, селективное развитие, реструктуризацию и отказ. Естественное развитие, инвестирование и поиск путей к достижению доминирующей позиции имеет смысл, когда отрасль является привлекательной (это ранняя и следующая за ней фазы) и/или СЕБ имеет отчетливое рыночное преимущество. Селективное развитие означает быстрое создание рыночной ниши, если позиция фирмы слаба, или стареет отрасль. Реструктуризация является попыткой спасти ситуацию слабой фирмы посредством уменьшения числа продуктов вообще или новых продуктом, с помощью снижения затрат. И, наконец, отказ связан с невозможностью улучшения очень слабой позиции фирмы независимо от фазы жизненного цикла отрасли.

Второй аспект, характеризующий эту матрицу, это степень ее операционной подробности. В оригинальной версии очень тщательно выделяют переменные, на основании которых следует оценивать фазу жизненного цикла отрасли, как и переменные для оценки конкурентности фирмы. Затем описываются около 24 программ действия, которые распределяются по основным направлениям деятельности. В результате этого получаются своеобразные рецепты. Так, например, если фирма создает рыночную нишу, то она должна (а) интегрироваться вперед и назад; (б) развивать и врастать в ограниченный рынок; (в) рационализировать свои линии продуктов.

Матрица Marakon Associates

Матрица рентабельности бизнеса (profitability matrix), разработанная Marakon Associates, инструмент сам по себе принципиально несложный, но требующий применения сложного аппарата из области финансового анализа. Тем не менее, есть смысл представить ее Читателю, поскольку она позволяет принимать относительно точные решения по развитию, сохранению существующего уровня деятельности фирмы, или касательно отказа от этой деятельности (это может быть производственная линия, часть фирмы или даже вся фирма, например, о.о.о., в котором мы имеем пай).

Поэтому начнем с разъяснения нескольких основных понятий.

1) ROE (return of equity) или норма возврата вложенного капитала - это отношение прибыли (после отчисления налогов) к капиталу, вложенному нами в данный вид хозяйственной деятельности.

2) Ke (cost of equity capital) - стоимость капитала, которая, проще говоря, выражает желаемую норму возврата вложенного капитала. Расчет Ке в рыночных условиях производится с помощью выражения

Ke = BSZ + PR,

Где BSZ - безопасная норма возврата (risk-free rate); обычно это норма возврата, которую можно получить при вложении в облигации государственного займа;

PR - премия за риск (risk premium), обычно это средняя норма возврата, которую можно получить, вкладывая средства на бирже.

3) GR (growth rate) - темп роста рынка.

Основная версия матрицы рентабельности показывает зависимость между нормой возврата ROE и темпом роста рынка, а также учитывает два существенных ограничения.

Ограничение, накладываемое на ROE делит хозяйственную деятельность на два типа. Первый тип деятельности, при котором ROE больше Ке, или прибыль на вложенный капитал больше стоимости каптала (т.е. мы получаем реальные, а не бухгалтерские прибыли). Второй тип - это ситуация диаметрально противоположная - капитал нам обходится дороже, чем размер получаемой нами прибыли.

Ограничения, накладываемые на параметр роста рынка, делят виды деятельности на те, участие которых в рынке растет быстрее, чем растет сам рынок (т.е. их доля в рынке не-прерывно возрастает), а также на те, которые относительно утрачивают долю участия в рынке. Проводимая в матрице диагональ, помимо прочего, позволяет отделить такой тип деятельности, который генерирует деньги (cash generator), от того, который адсорбирует деньги. Рассмотрим внимательнее модель такой матрицы на рисунке.

Рис. 4. Матрица окупаемости хозяйственной деятельности

Эта матрица наиболее полно иллюстрирует зависимости между денежными потоками, участием в рынке и рентабельностью продуктов. На ее основании можно проводить моделирование агрессивного увеличения участия в рынке (например, дренаж ресурсов фирмы и отрицательные денежные потоки), а также агрессивного увеличения денежных потоков, или уменьшения стоимости капитала.

Выше диагонали размещаются продукты, генерирующие (нетто) доход, а ниже - те, которые «проедают» ресурсы. Тщательный диагноз должен привести к исключению нерентабельных изделий, если только мы здесь не имеем дела с исключительным случаем. Можно сознательно пойти на сохранение выпуска нерентабельных изделий, если

· инвестируем в будущее развития изделия и рассматриваем его отрицательную рентабельность, как временное явление;

· затраты (технические, экономические, общественные, ликвидационные и т.п.) отказа от изделия выше, чем затраты на продолжение его выпуска;

· изделие является элементом системы изделий или системы дистрибуции и обеспечивают высокую рентабельность в других областях.

Размещено на Allbest.ru