ОАО "Синергия" является открытой компанией, публикуя отчетность по МСФО с 2003 г., а также крупным налогоплательщиком. Так, по итогам 2009 г., компания выплатила налогов и сборов на общую сумму более чем 9 млрд. руб.

В ноябре 2007 года компания успешно провела первое в российском секторе производства крепкого алкоголя первичное размещение акций (IPO) на российских торговых площадках - РТС и ММВБ. Доля акций в свободном обращении - 19%.

Высокий профессионализм и достижения ОАО "Синергия" признаны деловым сообществом. "Синергия" занимает 31-ю позицию в рейтинге TOP-50 самых быстрорастущих компаний России по версии делового журнала "РБК", являясь единственным представителем категории "Производство спиртных напитков", попавшим в список. По версии журнала "Эксперт" компания включена в рейтинг TOP-200 крупнейших российских компаний по размеру капитализации, где она занимает 101-е место. В рамках данного рейтинга акции "Синергии" отнесены к классу А (высокая ликвидность). "Синергия" считает себя ответственным игроком национального алкогольного рынка и реализует целенаправленную политику социальной ответственности. В этом направлении финансовая и организационная поддержка культурных, спортивных и социальных проектов, благотворительная помощь являются важной частью деятельности компании.

Миссия компании "Синергия" заключается в содействии процессам интеграции современной бизнес-культуры в российскую деловую среду. "Синергия" развивает бизнес не только с намерением извлечения прибыли, но и с целью способствовать достижению успеха партнерами, клиентами, сотрудниками компании, а также, безусловно, обществом в целом.

"Синергия" работает в соответствии с требованиями российского и международного законодательства, а также нормами ведения бизнеса, апробированными международным сообществом. В основе корпоративных стандартов деятельности компании лежат общепринятые ценности современного общества: право выбора, реализация личностного потенциала.

Стратегические решения по развитию бизнеса принимаются управляющей компанией, тактические решения - руководством бизнес-единиц на местах. Такое разделение полномочий способствует эффективному оперативному управлению и созданию кумулятивного результата на уровне управляющей компании что, в итоге, обеспечивает общий положительный рост бизнеса.

Основными стратегическими задачами компании "Синергия" являются: лидерство на российском рынке ликероводочной продукции, а также повышение общей эффективности рентабельности бизнеса предприятия.

Для достижения поставленных задач, компания концентрирует усилия на таких направлениях своей деятельности как: увеличение производства продукции и повышение продаж в первую очередь ключевых брендов группы, обладающих федеральной дистрибуцией; развитие федеральной дистрибуционной сети, с целью максимально глубокого проникновения продукции компании во все регионы Российской Федерации.

Для расширения присутствия ключевых федеральных брендов группы во всех регионах страны, компания реализует интенсивные маркетинговые мероприятия, направленные на повышение продаж и узнаваемость марок потребителями. Кроме этого, компания уделяет значительное внимание региональным брендам, обладающим сформировавшимся кругом покупателей.

Также, с целью поддержания направления по развитию брендов, компания активно расширяет собственную дистрибуционную сеть, как посредством развития сети магазинов под единым названием "Трест Саввы Водочникова", так и путем заключения соглашений с крупными федеральными сетями.

Помимо этого, важной составляющей частью стратегии компании является экономия на управленческих и транспортных издержках, а также технологическая унификация производственных мощностей - практически любой завод компании может производить любую марку водки, находящуюся в портфеле брендов "Синергии".

2.2 Процедура управления проектом. Анализ существующей организационной структуры управления ОАО «Синергия»

ОАО "Синергия" прокладывает путь к оптимальной модели управления, ориентируясь на лучшую мировую практику, условия российского рынка и особенности своего бизнеса. Для динамичной компании на развивающемся рынке система корпоративного управления не может оставаться статичной. Именно поэтому ОАО "Синергия" уделяет огромное внимание совершенствованию этой системы в интересах всех своих акционеров.

Корпоративное управление в ОАО "синергия" строится на следующих принципах:

- стремление к максимально эффективному использованию активов компании для получения экономической прибыли;

- неукоснительное соблюдение действующего законодательства;

- равное отношение ко всем акционерам Компании;

- прозрачность бизнеса, своевременное и полное раскрытие информации;

- внимание и уважение ко всем сторонам, заинтересованным в деятельности компании.

Высшим органом управления в компании является Общее собрание акционеров. Ему подотчетен совет директоров, который осуществляет общее руководство деятельностью Компании, определяет приоритетные направления ее деятельности и ее стратегическое развитие. Исполнительными органами, подотчетны совету директоров, являются Председатель правления (единоличный исполнительный орган) и Правление (коллективный исполнительный орган), которые осуществляют оперативное управление компанией. Дополнительный контроль над финансово-хозяйственной деятельностью компании со стороны независимого аудитора и ревизионной комиссии.

Акционеры ОАО "Синергия" участвуют в управлении компанией путем голосования на Общем собрании акционеров в соответствии с Федеральным законом "Об акционерных обществах" № 208-Фз, акционеры - владельцы обыкновенных акций Компании - могут участвовать в Общем собрании акционеров с правом голоса по всем вопросам его компетенции.

В состав совета директоров входит 7 человек, двое из них являются независимыми членами совета директоров, что соответствует требованиям по соблюдению норм корпоративного поведения, принятых фондовыми биржами, а также рекомендациям Кодекса корпоративного поведения Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг. Действующий состав совета директоров был избран на годовом Общем собрании акционеров ОАО "Синергия", состоявшемся 30 июня 2010 года. До проведения годового Общего собрания акционеров ОАО "Синергия" 30 июня 2010 года совет директоров осуществлял руководство в аналогичном составе.

"Синергия" объединяет более 8000 талантливых сотрудников и имеет дивизионный тип организации.

Данный тип организационной структуры был введен в условиях господства планового хозяйства в экономике страны, главным ее достоинством является возможность экономии на масштабах производства и универсальность. Но такая организационная структура обладает рядом недостатков при работе в условиях неопределенности рыночной экономики, главным из них можно назвать высокую чувствительность к изменению объемов производства: при снижении объемов производства начинает расти доля накладных расходов в структуре себестоимости; при их долгосрочном росте начинает происходить снижение управляемости. К тому же ввиду низкой развитости экономического блока в управлении организацией и отсутствия в ней информации о состоянии рынка организация характеризуется замедленной реакцией на изменение рыночной конъюнктуры. Другими важными недостатками дивизиональной организационной структуры являются: низкая формализация бизнес процессов, низкая способность к освоению новых технологий, высокая степень дублирования операций вследствие многоступенчатости структуры.

Для определения эффективности иерархических структур важнейшим показателем является определение степени оптимальности диапазона контроля в организации. Для этого был рассчитан диапазон контроля в целом по организации, по центральному управлению, по отдельным секторам управлениям и по отдельным иерархическим уровням организации. Так же при помощи шкалы весов Локхида был рассчитан оптимальный диапазон контроля для некоторых должностных позиций в организационной структуре ОАО "Синергия": первый заместитель генерального директора, начальники управлений, главные инженеры управлений.

Можно сделать вывод, что компания характеризуется высокой структурой управления с относительно низким диапазоном контроля, при этом при этом на ключевых должностных позициях диапазон контроля значительно отличается от среднего по организации, что говорит об относительной несбалансированности организационной структуры.

Таким образом, рационально передать часть функций первого заместителя генерального директора другому должностному лицу например путем разделения проектного и производственного блоков управления в организации (сейчас первый заместитель генерального директора контролирует оба этих направления).

Таким образом, организационная структура ОАО "Синергия" на сегодняшний день характеризуется общим низким диапазоном контроля, а соответственно высокими накладными расходами. При этом она не является сбалансированной, то есть по целому ряду должностных позиций диапазон контроля явно превышен. Соответственно целый ряд управленческих функций выполняется недостаточно эффективно, например: мотивация; внедрение новых способов организации труда. Целый ряд управленческих функций вообще не нашел отражения в данной организационной структуре. Это в основном функции и так далее.

• 2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию ОАО «Синергия»
• Для устранения недостатков дивизиональной структуры треста рекомендуется внедрение сетевой модели организации с элементами проектного управления . В настоящее время выделяют три типа сетевых моделей организации: стабильная сеть, внутренняя сеть, динамичная сеть. В стабильной сети все компоненты жестко связаны с ядром сети конкретными соглашениями. Логика внутренней сети заключается в установлении рыночных отношений между отдельными подразделениями фирмы. Для динамичной сети характерна определенная свобода действий участников сети, как внутри сети, так и за ее пределами. В данном случае предлагается комбинация стабильной и динамичной сети состоящая из пяти базовых блоков: управляющий офис, строительная организация, поставщики, субподрядчики, агентства недвижимости.
• Жесткая связь существует между управляющим офисом и производством. Она осуществляется за счет владения управляющим офисом контрольного пакета ОАО "Синергия", при этом управляющий офис является генеральным заказчиком строительной организации.
• Управляющий офис в данной системе выполняет роль главного координатора сети, в нем сосредоточены: информация о членах сети, долгосрочные договорные отношения в сети, юридическая поддержка членов сети, выработка стратегии, составление консолидированной отчетности, поиск внешних инвестиций в есть, для промышленного производства поиск заказчиков алкогольной продукции.
• Для стимулирования роста производительности труда в организации рекомендуется введение ее высшего руководства в состав управляющего офиса и постановка части их доходов в зависимость от результатов работы сети. В основном это может касаться должностей генерального директора и начальника производства.
• Взаимодействия с другими участниками сети строятся на основе долгосрочных договоров, а на критических направлениях на основе владения блокирующими пакетами собственности позволяющими влиять на положение организации.
• Данная система в высокой степени формализует бизнес процессы предприятия, что позволяет выявить центры прибыли и затрат, предоставляет возможности концентрации прибыли на приоритетных направлениях, облегчает поиск инвестиций, обеспечивает лучший контроль качества, повышает технологическую гибкость предприятия.
• В случае ОАО "Синергия", внутри текущей организационной структуры находится часть блоков необходимых для формирования сети. В первую очередь компания может стать организацией в составе формируемой сети. Управляющий офис также выделяется из состава организации и это является самым сложным моментом при проведении реорганизации, так как для этого надо серьезно переобучать руководство организации (имеет в основном высшее техническое образование) и искать специалистов со стороны: специалисты по маркетингу, выработка стратегии, юристы
• Вокруг организации существует целый ряд аффилированных субподрядных организаций при формировании сети отношения с ними должны быть формализованы, при этом часть строительных подразделений самого треста ориентировано на выполнение субподрядных работ. Таким образом, предприятие сможет эффективно развиваться на рынке алкогольной продукции.


Заключение

Организация отличается от некой простой совокупности наличием внутренней структуры, соподчиненностью и связью элементов в единое целое. При этом структурные элементы организации становятся просто частями целого.

Мера дробления функций определяется соотношением результата, получаемого фирмой от разделения функций, и затрат, которые необходимо дополнительно понести на координацию разделенных функций. В итоге получают некую организационную единицу, тождественную части какой-то функции предприятия.

Дальнейшее дробление функции на еще более элементарные составляющие приводит к дополнительным затратам на координацию, а это превышает дополнительный доход от дальнейшего разделения функции.

Задача проектирования эффективных производственных и организационных структур состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

В результате анализа организационной структуры управления ЗАО «Дядя Федор» была предложена более эффективной с позиции уменьшения трансакционных издержек структура управления организации.

Одним из важнейших направлений стратегии снижения внешних трансакционных издержек является системное накопление информации о потенциальных клиентах, конкурентах, группах стратегического влияния. Для этого в анализируемой организации необходимо образовать отдел безопасности с двумя подразделениями: собственно экономическая безопасность информационная и юридическая безопасность.

Для снижения внутренних трансакционных издержек рекомендуется объединить отдел сбыта и отдел рекламы в единый отдел маркетинга.

Список использованной литературы

1. Гольдштейн. 2003. Основы менеджмента: учебное пособие, изд 2-е, дополнительное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с

3. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Финансовый менеджмент. Управление организацией (2-е изд.) PDF

4. Джурабаев К. Т. Производственный менеджмент: учебное пособие/ К.Т. Джурабаев, А.Т. Гришин, Г. Т. Джурабаева. - М.: КНОРУС, 2005. - 416с.

5. Аникин Б. А. Высший менеджмент руководителя: Учеб. пособ. - М.: Логос, 2000. - с 57.

6. Беляев В.К. Новое в управлении экономикой предприятия: Справ.-метод. пособие. - Иркутск.: Изд-во Иркут. ун-та, 1994. - 219с.

7. Бобыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. - М.: Экономика, 1997. - 366с.

8. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 415 с.

9. .Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 1992. -702 с.

10. Орлова А., Хухрин А. Стратегия управления: теория и реальность. // АПК: экономика, управление. -1999. -№12. -с. 24-29.

11. Панков Д.А. Современные методы анализа финансового положения. - Минс.: ООО «Профит», 2000. - 413с.

12. Финансы: Учеб. пособие / Под ред. проф. А.М. Ковалевой. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 318 с.

13. Экономика организации: Учебник // Кнышова Е.Н., Панфилова Е.Е. М., ИНФРА-М, ФОРУМ, 2005, 336с.

Размещено на Allbest.ru