Анализ системы управления персоналом Сбербанка России ОАО и предложения по ее совершенствованию на примере Краснопресненского отделения № 1569 г. Москвы

На втором этапе социально-психологической поддержки молодых банковских работников организуются практические занятия по обучению их способам культурного делового общения и взаимодействия, не имеющим силовой направленности, а построенным на стремлении к партнерству и сотрудничеству. Показываются специальные переговорные техники, позволяющие достичь желаемого результата за короткое время, обсуждаются ведущие этические ценности банковской профессии, описываются правила делового этикета.

На третьем этапе для молодых работников организуются специальные предметные циклы лекций, семинаров и тренингов. Разбираются вопросы управления и руководства, формирования эффективного банковского стиля профессиональной деятельности и поведения, деловой конфликтологии, психологии иерархии, антистрессовой программы. В случае, если в обучающем цикле используются психотехнологии, разработанные зарубежными психологами, они преподносятся слушателям в адаптированной форме с обязательным сопровождающим анализом возможности их применения в условиях отечественной банковской практики.

Также необходимо проводить специальные общепсихологические мероприятия для всего кадрового состава Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569 по профилактике производственных конфликтов и оздоровлению социально-психологического климата в коллективе. Примерно один раз в полгода в банке должны организовываться игровые сессии по развитию коммуникативной культуры сотрудников: обучению навыкам эффективного делового общения, «сброса» напряжения, ведения совещаний, регуляции конфликтов, эффективного восстановления после работы. Выездные игровые тренинги можно приурочить к выходным дням, когда сотрудники банка выезжают в пансионат, на природу. Под руководством психологов могут проводиться двухдневные игровые тренинги с целью снятия напряжения у работников банка, консолидации внутриколлективных связей, «выплескивания» агрессивности и раздражения в безопасной игровой ситуации.

Проведение регулярных анонимных опросов среди работников Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569 необходимо осуществлять для того, чтобы иметь постоянную «обратную информацию» об их самочувствии на работе и их отношении к тем или иным мероприятиям, проводимым руководством. На основе анализа результатов таких опросов возможно расширение диапазона антистрессовых мероприятий в банке в соответствии с пожеланиями сотрудников.

Определяющим фактором, влияющим на экономический рост и эффективность работы с клиентами, является наличие в Краснопресненском отделении Сбербанка № 1569 банковских специалистов, способных профессионально решать поставленные производственные и стратегические задачи. Хорошее обучение должно не только повышать профессиональный уровень, но и донести до работников необходимость изменений; также оно создает предпосылки для формирования корпоративной культуры.

Серьезным фактором успешного развития кадровой работы банка является создание банковского обучающего центра на базе ОАО «Сбербанка России». Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе филиалов банка.

Спектр услуг банковского учебного центра должен включать в себя:

Учет и реализация форм повышения квалификации каждого сотрудника, включая курсы, семинары, стажировки, в том числе по компьютерной подготовке. С каждым обучающимся заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции.

Определение (совместно с руководителями отделов Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569) необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников.

Регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции.

Инструктаж по вновь вводимым банковским технологиям.

Информационное обеспечение сотрудников.

Можно рекомендовать следующий порядок обучения сотрудников Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569:

вновь принимаемые сотрудники в период испытательного срока проходят 8 - 16-часовой вводный курс по изучению соответствующих нормативных документов, структуры банка, основных направлений и принципов работы;

принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 - 32-часовой курс обучения;

руководители отделов Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569 должны проходить обучение по одной из программ, определяемых руководством Сбербанка (на курсах, семинарах, в учебном центре, в Институте повышения квалификации);

работники массовых профессий (операционисты, кассиры) ежегодно должны обучаться на курсах повышения квалификации в учебном центре;

все работники банка обязаны проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.

Также рекомендуется создание в учебном центре сектора оценки профессионального уровня и деловой квалификации работников филиалов Сбербанка. Главной задачей является систематическая проверка профессионального уровня сотрудников и соответствия их должностной инструкции.

Отметим еще один важный аспект работы центра - определение основных требований по обязательному знанию инструктивных документов специалистами основных массовых профессий (кассир, операционист, бухгалтер) и тестирование уровня знаний на рабочих местах.

Учебный центр ОАО «Сбербанк России» может стать еще и центром обучения клиентов банка, в том числе их умению работать с банковскими продуктами, находить оптимальные финансовые и организационно-управленческие решения. В этом плане обучающий центр имеет большие возможности.

Много вопросов возникает с проблемой преподавателей учебного центра - ключевого звена качественных изменений в профессиональной годности специалистов. Западные учебные центры используют прекрасный вариант ротации специалистов ведущих подразделений для их временного перевода на преподавательскую работу в обучающие подразделения. В этом случае за специалистом, переведенным из подразделения в учебный центр, сохраняется рабочее место. Обычно он возвращается назад через год-полтора, ничего не теряя в условиях оплаты. В наших условиях, во-первых, никто не хочет отпускать в учебный центр сильных специалистов, а, во-вторых, никто не гарантирует сохранность их рабочего места и зарплаты. Главное, специалисты боятся профессионально отстать от бурно текущих банковских процессов и технологий.

Вот некоторые полезные, на наш взгляд, рекомендации для организации работы преподавателей учебного центра ОАО «Сбербанк России»:

При организации обучения необходим жесткий принцип материальной ответственности преподавателя (плохо научил - переобучи за свой счет) - слушателя (обучение - дорогостоящий процесс, решил раньше установленного срока уйти на другую работу - компенсируй затраты банка на обучение).

Лучший вариант обучения - на рабочем месте, через знание того, что плохо дается сотруднику на его рабочем месте, в его рабочей технологии. В этом случае от преподавателей требуется умение оперативной диагностики знаний, навыков, профессиональной подготовки сотрудников. В ОАО «Сбербанк России» нужно иметь таких специалистов - преподавателей, обучающих сотрудников на рабочих местах, и способных оценить тот необходимый для успешной работы уровень знаний.

Эффективность работы преподавателя зависит от авторитетности его знаний и навыков. Не рационально экономить деньги на оплате труда преподавателя - убытки от безграмотного специалиста будут еще больше.

Таким образом, учебный центр банка позволяет проводить обучение и тренинг в стационарных условиях, где для этого имеются необходимые учебные технологии и оборудование. При этом акцент должен ставиться на диагностике применительно к реальной рабочей ситуации.

Для проведения статистических исследований необходим постоянный мониторинг уровня текучести персонала как банка в целом, так и в разрезе филиалов, подразделений, категорий персонала, а также сбор и обработка информации.

Бороться с самой текучестью кадров в банке бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.



Заключение

В заключении хотелось бы подвести итоги. Мы рассмотрели систему управления персоналом в России. Нельзя сказать, что управление персоналом в России намного уступает многолетнему опыту зарубежных стран. Россия - страна развивающаяся, и со временем мы достигнем таких же результатов в управлении персоналом, как и за рубежом. Многие освещенные проблемы связанны с человеческими факторами, при решении которых должны занимать активную позицию государство и общественные организации. Примененные ими меры рекомендательного, стимулирующего и образовательного характера должно ускорить формирование у членов общества новой социальной позиции, основанной на понимании роли каждого субъекта рыночных отношений, которые появились в нашей стране сравнительно недавно.

Исходя из выше изложенного, я считаю, что главная ошибка российских управленцев в том, что мы не можем отойти от административно-командного стиля управления, что в свою очередь мешает перейти на новый уровень развития в управлении персоналом.

Конечно, система управления персоналом в России требует многолетней работы, но если учесть такие аспекты как: короткий период существования рыночных отношений в стране; дефицит знаний, соответствующих международным требованиям и рыночным условиям, у большинства российских руководителей, то Россия в этом направлении прогрессирует.



Список литературы

Башмарин, И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов / И.В. Башмарин // Кадры. - 2007. - №1. - С. 15-18.

Волгин, А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / А.П. Волгин, А.А. Модин, В.П. Матиркина. - М.: Дело, 2008. - 331 с.

Дафт, Р.Л. Менеджмент: - 6-е изд. / Р.Л. Дафт. - СПб: Питер, 2007. -122 с.

Дмитриев, Ю.П. Управление персоналом в современных условиях / Ю.П Дмитриев, А.В. Краев. - Владимир: Собор, 2009. - 272 с.

Иванова-Швец, Л.Н. Управление персоналом: учеб.-метод. комплекс / Л.Н. Иванова-Швец, А.А.корсакова, С.Л. Тарасова. - М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. - 200 с.

Ильенкова, С.Д. Кузнецов В.И. Социальный менеджмент: учебн.-метод. комплекс / С.Д. Ильенкова, В.И. Кузнецов. - М.: изд. Центр Еаои, 2008. - 116 с.

Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник: - 4-е изд., перераб. и доп. / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 695 с.

Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 301 с.

Управление персоналом в России: Сб. науч. тр. материалы Всерос. науч.-практ. конф. «Современные исследования, проблемы и решения» Ульяновск, 15 марта 2011 г. / редкол.: М.П. Волков, Е.А. Качагин. - Ульяновск: УлГТУ, 2011. - 170 с.

Хачатуров, А.Е. Менеджмент в России и за рубежом / А.Е. Хачатуров // Все о теории и практике управлении бизнесом. - 2013. - №2. - C. 121-122.

Шлендер, П.Э. Управление персоналом организации: учеб. пособие / под ред. П.Э. Шлендер, В.М. Маслова, М.Е. Смирнова; - ВЗФЭИ. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 398 с.

Магомедов К.О., Турчинов А.И. Современные проблемы кадровой политики и управления персоналом в России. Социологический анализ. - М.: Изд-во РАГС, 2009. - 134 с.

Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: [учеб. пособие по специальности «Менеджмент орг.»]. - М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2009. - 253 с.

Менеджмент персонала: организация, стратегии, технологии: учеб. пособие для вузов / Ю.Н. Арсеньев [и др.]. - Орел: Изд-во ОРАГС, 2009. - 239 с.

Перфильева М.Б. Управление лояльностью персонала. - СПб.: Институт бизнеса и права, 2010. - 183 с.

Петрова Н.П. Искусство работать с людьми или человеческий фактор в российском бизнесе: монография. - М.: Эксмо, 2004. - 222 с.

Пилявский В.П. Кадровое обеспечение предпринимательства: стили и методы управления персоналом / Рос. гос. пед. ун-т им. А.И. Герцена, фил. в г. Волхове. - СПб.: Астерион, 2007. - 154 с.

Потемкин В.К. Управление персоналом: учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2010. - 432 с.

Практики управления персоналом на современных российских предприятиях: [сб. ст.] / Ин-т сравнит. исслед. трудовых отношений; под ред. [и с предисл.] В.И. Кабадиной. - М.: ИСИТО, 2005. - 195 с.

Прокофьева Т.В. Психологические аспекты управления персоналом: учеб.-метод. пособие. - Волгоград: [б.и.], 2009. - 183 с.

Развитие потенциала сотрудников: проф. компетенции, лидерство, коммуникации / С.М. Иванова [и др.]. - 2-е изд. - М.: Альпина Паблишерз, 2009. - 279 с.

Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах: сборник практических инструментов. - М.: Эксмо, 2010. - 266 с.

Скворцова Н.А. Маркетинг персонала организации: учеб.-метод. пособие; Орлов. Гос. ин-т экономики и торговли. - Орел: ОРЛИК, 2010. - 92 с.

Соснова Е.В. Эффективность социальных программ компании. - М.: АРТ-менеджер, 2008. - 150 с.

Приложения

Приложение 1

Уровни и принципы управления персоналом

Уровень управления	Направление деятельности уровня	Ресурсное обеспечение
Первый уровень - высший (Правление и его Председатель)	1 .Определение стратегии и приоритетов в работе с персоналом. 2.Анализ стратегической кадровой информации. 3.Работа с руководителями, входящими в зону действия высшего органа управления. 4.Координация деятельности всех кадровых служб и подразделений. 5.Определение норм и критериев оценки работы с персоналом, в том числе материального и морального поощрения, социальной поддержки. 6.Выборочные встречи с работниками, оценка работы кадровых подразделений. 7.Развитие организационной структуры банка. 8.Развитие корпоративной культуры банка (в части персонала).	1 .Штаты (помощник Председателя, советник по кадрам, референты). 2.Смета расходов (по мероприятиям данного уровня).
Второй уровень - профессиональные подразделения по работе с персоналом (отдел кадров, группа психологов, Учебный центр и др.)	1.Профессиональная работа по отбору, оценке, обучению, продвижению и поддержке сотрудников фирмы. 2.Устранение конфликтов, создание психологического комфорта. 3.Формирование корпоративного сознания, стимулирование персонала к достижению наилучших результатов. 4.Определение уровня занятости сотрудников. 5.Оценка и помощь в улучшении условий труда сотрудников. 6.Помощь руководителям подразделений банка в работе с персоналом. 7.Информирование сотрудников. 8.Повышение квалификации сотрудников.	1 .Штатный состав служб. 2.Расходы по смете банка. 3.Техническое обеспечение (информационные технологии, обучающие технологии и оборудование, тесты).
Третий уровень - работа с персоналом руководителей подразделений банка	1 .Оценка сотрудника при приеме на работу, адаптация нового сотрудника. 2.Контроль за обучением сотрудников. 3.Поощрение и мотивация персонала. 4.Информирование об итогах работы подразделения. 5.Создание своего кадрового резерва.	1 .Менеджеры по кадрам у руководителей. 2.Кураторы профессиональных кадровых служб. 3.Смета расходов (премирование, социальная поддержка, направление на обучение и стажировку).



Приложение 2

Рекомендации по принципам руководства персоналом

1. Оценка деятельности персонала по повышению основных производственных (технологических) задач
2. Система оценки руководителем (лично): через отчеты руководителей кадровых служб, основных подразделений; на аттестациях персонала и руководителей; на заседаниях Правления (Совета директоров); направлением ревизоров в конкретные подразделения, внутренний и внешний аудит; через социологические опросы.
3. Основа оценки, выводов: замечания клиентов, партнеров; финансовые итоги; ввод мощностей (сроки, качество); замечания органов государственной власти (налоговые, финансовые, таможенные службы, местная администрация и другие службы).
4. Технология изменения состояния: установление начального (отчетного) уровня кадрового потенциала (профессионализм, опыт, навыки); определение целевых задач - отслеживание и корректировка изменений - оценка результатов.
5. Постоянная постановка новых задач и оценка предложений, работы подчиненных (руководителей кадровых служб)
6. Система внутренней и внешней информации
7. Установление деловых, доброжелательных отношений с руководством параллельных отделов, служб, департаментов

Приложение 3

Типовое Положение о службе управления персоналом Банка

Общие положения

1.1. Полное наименование Подразделения - Служба персонала ЗАО «Банк ________».

1.2. Подчиненность Подразделения:

административная - Председателю Правления Банка;

функциональная - Председателю Правления Банка.

1.3. Основанием для создания, реорганизации и ликвидации Подразделения является решение Председателя Правления Банка, оформленное его приказом. Подразделение осуществляет свою деятельность, руководствуясь действующим законодательством, настоящим Положением, другими внутренними нормативными документами Банка, а также рабочими распоряжениями и приказами Председателя Правления Банка.

1.4. Подразделение возглавляется руководителем Службы - Директором по персоналу, назначаемым на данную должность и смещаемым с нее приказом Председателя Правления Банка. В своей деятельности руководитель Службы персонала руководствуется настоящим Положением, а также должностной инструкцией, утверждаемой Председателем Правления Банка.

1.5. Настоящее Положение вводится в действие с момента утверждения. Изменения и дополнения, вносимые в процессе его эксплуатации, предполагают необходимость переутверждения документа.

Функциональные обязанности

2.1. Служба персонала функционирует в Банке как специализированное штабное подразделение, непосредственно отвечающее за кадровое направление деятельности Банка.

2.2. Служба обеспечивает разработку предложений по формированию и оперативной корректировке долгосрочной стратегии управления персоналом Банка, готовит их к утверждению Председателем Правления Банка и несет ответственность за практическую реализацию кадровой политики.

2.3. В рамках вышеуказанной стратегии Служба осуществляет разработку, внедрение и текущую эксплуатацию целостной системы управления персоналом, распространяющейся на все структурные подразделения Банка, включая региональные представительства и филиалы.

2.4. В перечень основных функциональных обязанностей Службы по конкретным направлениям системы управления персоналом включается:

2.4.1. Перспективное и текущее планирование персонала, отражающее:

формализованные требования Банка к квалификационным и личностным качествам кандидатов на замещение конкретных рабочих мест (должностей);

потребности Банка в целом и его структурных подразделений в создании или сокращении рабочих мест.

2.4.2. Привлечение и отбор персонала, включая:

маркетинговые исследования на рынке труда соответствующих специальностей и профессий;

разработку и совершенствование методик отбора кандидатов на замещение вакантных рабочих мест в Банке, разработку и утверждение процедур и регламентов по привлечению персонала;

организацию и осуществление процесса непосредственного привлечения и отбора персонала.

2.4.3. Разработка, формирование и дальнейшее развитие механизмов оплаты труда и социальных составляющих компенсационного пакета Банка, включая:

разработку и внедрение систем оплаты труда, направленных на усиление личного и группового вклада в общую экономическую эффективность деятельности Банка;

разработку и внедрение системы социальных программ и социальных льгот для сотрудников Банка.

2.4.4. Планирование и координация процесса развития персонала Банка, включающего в себя:

первичное развитие вновь принятых на работу сотрудников, обеспечивающее возможность их наиболее полной и оперативной адаптации к условиям деятельности в Банке;

постоянное обучение (повышение квалификации, углубление профессиональной специализации, переподготовка, тренинг) сотрудников по дифференцированным для каждой категории персонала учебным программам, разрабатываемым Службой персонала;

формирование и оперативное управление резервом на выдвижение, обеспечивающее удовлетворение потребностей Банка в управленческих кадрах, подготовленных из числа собственных сотрудников.

2.4.5. Организация, методическое руководство и координация процесса оценки деятельности и аттестации сотрудников, как необходимого условия их дальнейшего развития:

разработка типовой процедуры плановой аттестации всех категорий сотрудников Банка;

подготовка календарных графиков проведения аттестации;

непосредственное участие в работе аттестационных комиссий, регистрация соответствующих решений и контроль за их реализацией.

2.4.6. Разработка, методическое руководство и координация процесса организационного развития Банка в целом и его структурных подразделений, который включает в себя:

разработку предложений и проектов по оптимизации структуры управления Банком;

методическое и технологическое обеспечение процессов создания, объединения и реорганизации структурных подразделений Банка;

разработку и утверждение положений о структурных подразделениях, должностных инструкций, квалификационных требований к должностям и рабочим местам.

2.4.7. Оперативное ведение кадрового учета и кадрового делопроизводства, выполнение регистрационных функций:

подготовку проектов кадровых приказов и распоряжений, обеспечение их утверждения руководством Банка, а также контроль за полным и своевременным исполнением кадровых решений;

документирование трудовых отношений сотрудников с Банком в соответствии с действующим законодательством;

регистрация, учет и хранение кадровой документации;

формирование и ведение личных дел (персональных файлов) сотрудников Банка.

2.5. Служба оказывает методическую помощь руководителям структурных подразделений Банка по всем вопросам, связанным с управлением персоналом.

2.6. Служба осуществляет функциональное руководство деятельностью децентрализованных кадровых служб филиалов и представительств Банка, включая контроль за их функционированием и оперативную организационно-методическую помощь, в том числе - в форме обучения их сотрудников.

2.7. Служба устанавливает и поддерживает контакты Банка со сторонними организациями, направленные на решение всего комплекса задач по кадровой политике и управлению персоналом.

Функциональные права

3.1. Настоящим разделом Положения определяются права, объективно необходимые Службе персонала для наиболее эффективного исполнения установленных выше функциональных обязанностей.

3.2. Руководитель Службы имеет право принимать участие в обсуждении любых вопросов, имеющих отношение к управлению персоналом и кадровой политике Банка, на заседаниях Правления Банка.

Руководитель Службы вправе также просить о включении в повестку очередного заседания Правления Банка вопросов, отнесенных к его компетенции.

3.3. Служба имеет право на централизованное выделение, в соответствии с разработанными и утвержденными сметами, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для исполнения установленных ей функциональных обязанностей.

3.4. Руководитель Службы вправе (по решению Председателя Правления Банка) подписывать и утверждать кадровые документы:

трудовые книжки сотрудников;

отпускные записки (приказы о предоставлении отпуска);

графики отпусков сотрудников Компании;

справки сотрудникам с места работы;

распоряжения по кадровым вопросам и вопросам управления персоналом.

Руководитель Службы персонала вправе самостоятельно подписывать и утверждать любые внутренние нормативно-методические документы по всем аспектам управления персоналом, за исключением части их, отнесенной решением Председателем Правления Банка к собственной компетенции.

3.5. Служба вправе контролировать соблюдение всеми структурными подразделениями и должностными лицами Банка требований утвержденных внутренних нормативно-методических документов по вопросам управления персоналом.

3.6. Сотрудники Службы в рамках своей компетенции имеют право получать от руководителей структурных подразделений Банка своевременной и полной управленческой информации, необходимой для исполнения установленных им должностных функций.

3.7. Руководитель Службы вправе предлагать кандидатуры руководителей децентрализованных кадровых служб представительств и филиалов Банка и вносить предложения об освобождении их от должности.

3.8. Специалисты Службы имеют право на участие в заседаниях всех Аттестационных комиссий Банка, в том числе - при формировании соответствующих решений.

Ответственность подразделения

4.1. Служба персонала несет установленную настоящим Положением административную и экономическую ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение установленных ей функциональных обязанностей.

4.2. Основанием для применения к Службе административных или экономических санкций могут выступать:

негативная оценка итоговых или промежуточных результатов по кадровой политике со стороны Председателя Правления Банка;

обоснованные претензии к деятельности Службы со стороны заместителей Председателя

4.3. Административная ответственность реализуется в форме различных дисциплинарных санкций, применяемых Председателем Правления Банка в установленном порядке непосредственно к руководителю Службы.

Руководитель Службы от своего имени и в рамках собственной компетенции вправе применить аналогичные санкции к виновным сотрудникам Службы.

4.4. Экономическая ответственность Службы и применение экономических санкций определяются внутренними нормативно-методическими документами Банка

Приложение 4

Фрагмент компьютерной программы «Ягуар»

Описание. Испытуемый переносится в условия утрированно рутиной банковской деятельности, в процессе которой он вынужден анализировать пары чисел, составленных по специальному псевдо - случайному алгоритму, на предмет их совпадения.

Пары чисел выводятся на 10 страницах, на каждой из которых помещается 20 шт. Балльная оценка теста рассчитывается как функция от трех переменных (дисперсии времени ответа, дисперсии количества ошибок и среднего времени ответа).

Параметры

Время ответа на одну страницу. Среднее время в секундах, которое испытуемый затрачивает на выполнение набора заданий, выводимых на одной странице.

Дисперсия времени ответа

Дисперсия ряда значений, составленного из значений времени ответа на каждую пройденную страницу. Измеряется в секундах.

Количество ошибок на страницу

Безразмерная дробная величина, характеризующая среднее количество ошибок на 1 страницу заданий.

Дисперсия количества ошибок

Дисперсия ряда значений, составленного из значений количества ошибок на каждую страницу теста (безразмерная дробная величина).

Время ответа на одну страницу (набор)

Набор промежуточных значений времен ответа на одну страницу. Измеряется в секундах.

Количество ошибок на страницу (набор)

Набор промежуточных значений (безразмерных целых величин) количества ошибок на каждую страницу

Приложение 5

Руководство банка ОАО «Сбербанк России»

Наблюдательный Совет

Игнатьев Сергей Михайлович	Председатель Центрального банка Российской Федерации
Заместители Председателя
Лунтовский Георгий Иванович	Первый заместитель Председателя Центрального банка Российской Федерации
Улюкаев Алексей Валентинович	Первый заместитель Председателя Центрального банка Российской Федерации
Члены Наблюдательного совета
Алешкина Алла Константиновна	член Наблюдательного совета
Афанасьев Мстислав Платонович	И.о. ректора Академии бюджета и казначейства Министерства финансов Российской Федерации
Греф Герман Оскарович	Президент, Председатель Правления Сбербанка России
Данилов-Данильян Антон Викторович	Главный аналитик ОАО ОПК «Оборонпром»
Дворкович Аркадий Владимирович	Начальник Экспертного управления Президента Российской Федерации
Дроздов Антон Викторович	Директор Департамента экономики и финансов Правительства Российской Федерации
Златкис Белла Ильинична	Заместитель Председателя Правления Сбербанка России
Иванова Надежда Юрьевна	Директор Сводного экономического департамента Центрального банка Российской Федерации
Казьмин Андрей Ильич	член Наблюдательного совета
Кудрин Алексей Леонидович	Заместитель Председателя Правительства - Министр финансов Российской Федерации
Саватюгин Алексей Львович	Директор Департамента финансовой политики Министерства финансов Российской Федерации
Ткаченко Валерий Викторович	Главный аудитор Центрального банка Российской Федерации
Федоров Борис Григорьевич	доктор экономических наук
Шор Константин Борисович	Начальник Московского главного территориального управления Центрального банка Российской Федерации



Члены Правления Банка
БРИНЗА Александр Валентинович	Заместитель Председателя Правления банка
ГОВОРУНОВ Александр Николаевич	Заместитель Председателя Правления банка
ЗАХАРОВ Александр Владимирович	Заместитель Председателя Правления банка
ЗЛАТКИС Белла Ильинична	Заместитель Председателя Правления банка
КОРОЛЕВ Евгений Арефьевич	Заместитель Председателя Правления банка
МАНОЙЛО Андрей Федорович	Заместитель Председателя Правления банка - директор Управления внутреннего контроля, ревизий и аудита
СОЛОВЬЕВ Александр Кириллович	Заместитель Председателя Правления банка, председатель Центрально-Черноземного банка Сбербанка России
ГАВРИЛОВ Виктор Владимирович	Член Правления, председатель Северо-Кавказского банка Сбербанка России
ГОЛИКОВ Андрей Фёдорович	Член Правления, директор Казначейства
КРУЖАЛОВ Андрей Васильевич	Член Правления, директор Управления бухгалтерского учета и отчетности
КУЛЕШОВ Николай Иванович	Член Правления, директор Управления корпоративных клиентов
ПЕСОЦКИЙ Владимир Филимонович	Член Правления, председатель Алтайского банка Сбербанка России
РЫБАКОВАГалина Анатольевна	Член Правления банка, директор Управления по работе с филиалами
СУНДЕЕВ Владимир Борисович	Член Правления банка, директор Операционного управления
СЮКАСЕВ Леонид Михайлович	Член Правления, директор Юридического управления
ЩУРЕНКОВ Виктор Васильевич	Член Правления банка, председатель Поволжского банка Сбербанка

Приложение 6

Организационная структура ОАО «Сбербанк России»

Приложение 7

Рекомендации по разработке «кодекса профессионального поведения сотрудника банка»

1. Понимание и следование философии банка. Руководство банка считает своей главной задачей вывод банка в число ведущих финансовых компаний с безупречной деловой репутацией. Задачи, концепция и стратегия развития банка исходят из взгляда Правления банка на современное развитие предпринимательства в России и в мире, роль и место человека капитала в новых экономических условиях.

Наш банк - это, прежде всего напряженный труд. Труд всего персонала, каждого сотрудника. Главное условие для персонала - работать постоянно, без остановок, не расслабляясь, не останавливаясь на достигнутом.

Наш банк - это внимание к клиенту. Для банка каждый клиент единственный. Основополагающим принципом в работе банка является правило «Знать своего клиента». Клиент также должен быть подробно осведомлен о характере, объеме и пределах предоставляемых банком услуг.

Наш банк - это стиль жизни сотрудников: жить в достатке, улыбаться, умело тратить заработанные деньги. Каждый сотрудник, разделяя философию банка, должен чувствовать свою причастность к успехам фирмы, понимать свою ответственность за ее дела, цену своих возможных упущений. Работник, понимающий задачи и философию банка, легче сможет наметить себе конкретные цели в каждой реальной ситуации.

2. Отношения с клиентами и коллегами по работе. Основной долг каждого сотрудника банка - поддерживать честные отношения с клиентами, служащими и коллегами, бывшими и нынешними. Сотрудник не должен пользовать методами, унижающими достоинство клиентов, других служащих или своих коллег. Он обязан хранить в тайне конфиденциальную информацию, доверенную ему клиентами или коллегами, не должен представлять интересы одной из конфликтующих или соперничающих сторон без согласия на то всех заинтересованных сторон.

При выполнении своих служебных обязанностей сотрудник не должен принимать гонорары, комиссионные или другие виды ценного вознаграждения за предоставленные услуги от кого бы то ни было, помимо установленных в банке правил оплаты труда. Он отклоняет любое сомнительное предложение, оказывает активную помощь другим людям избежать обмана. Сотрудник банка дорожит добрым именем банка и своим собственным.

То, что необходимо для продвижения сотрудника - это не ревность коллег, не их зависть или восхищение, а поддержка, понимание, симпатии членов группы, к которой он принадлежит.

Отношения к окружающим должны быть такими же, каких он ждет сам от них. В банке приветствуется уважительное отношение сотрудников к делам фирм-партнеров и даже конкурентов. Здесь не поощряется пренебрежительное отношение или злорадство к ошибкам и неудачам коллег, соперников.

3. Развитие профессиональных качеств. В банке приветствуется и поощряется активная работа сотрудников по повышению своего уровня профессиональных знаний, тщательное изучение отечественного и зарубежного опыта деятельности аналогичных структур. Чтобы победить в конкурентной борьбе, нужно найти лучшее в мире, перенять его и сделать совершеннее, чем это было раньше.

Банк предоставляет сотрудникам широкие возможности повышения квалификации, стажировок в других банках, получения профессионального образования. Особо отмечается инициатива и творчество сотрудников, высоко ценятся их предложения по укреплению авторитета банка, банка достижению высоких коммерческих результатов, энергичное участие в выработке и реализации ценных для банка идей и предложений. Честное отношение к делу, максимальное использование своих сил и способностей приносит, как правило, сотруднику моральное удовлетворение и материальную выгоду, является залогом процветания нашей организации.

4.Требования к дисциплине, соблюдению трудового распорядка, установленных норм и условий работы. Сотрудник банка обязан соблюдать установленный режим работы. Этот порядок нацелен на максимальные удобства для клиентов. Отсутствие сотрудника на рабочем месте возможно с согласия его непосредственного начальника с оформлением в принятом в банке порядке.

Сотрудник является на работу опрятным, в строгой деловой одежде. Он бережно относится к оборудованию своего рабочего места. Материальная оценка труда сотрудника определяется его должностным окладом (с учетом присваиваемого в установленном порядке знания, категории разряда). В банке также принята система поощрения эффективно работающих сотрудников. В банке установлена система материально-технической поддержки сотрудников, прежде всего, в критических для них ситуациях, а также для помощи в решении медицинского, санаторно-курортного обслуживания, развития здорового образа жизни.

5. Отношения с властными структурами и общественностью. Должностное отношение к власти и общественным структурам - важный элемент успешного ведения дел. Уважение нужно на всех уровнях. В банке уважают не только своего начальника, но и своих подчиненных и коллег, что является надежной гарантией самоуважения. В личных беседах со своими знакомыми, в выступлениях сотрудников в печати, в других средствах массовой информации следует формировать достойный имидж банка и его структур.

Приложение 8

Взаимодействие с людьми (с учетом типа характера индивидуума)

Тип характера	Характеристика человека с таким типом характера	Рекомендации по взаимодействию с человеком данного характера
Гипертимный (гиперактивный)	Повышенная доброжелательность, общительность, но многие дела до конца не доводит, высокая самооценка	Создать условия для проявления его инициативы. Ставить на участки, где требуются контакты с людьми. Для создания климата доброжелательности в коллективе.
Аутистический (замкнутыйобращенный в себя)	Малообщительность, замкнутость, очень чувствительны. Свой внутренний мир не раскрывают. Хороший, вдумчивый работник, во всем хорошо разбирается сам.	Не спешите устанавливать с ним неформальные контакты. Организуйте его деятельность так, чтобы он мог прислушаться к мнению окружающих.
Лабильный	Чувствительность, эмоциональность, малейшая грубость приводит в уныние.	Надо создать для них хороший психологический климат, доброжелательность. Хорошо действует общение с гипертимами.
Демонстративный	Немного актерское поведение, стремление к успеху, желание хорошо выглядеть в глазах окружающих, некритичность на себя.	Поручайте рекламу продукции. Вводите поправку на его обещания.
Психостенический	Рационален, замкнут, часто воздерживается от конкретных действий, много сомнений.	Не поручайте принятие ответственных решений. Противопоказана административная деятельность.
Застревающий	Властолюбие, рекламность, противоположен лабильному характеру, инертность мышления.	Может злоупотреблять властью. Не стремитесь перевоспитать.
Конформный	Уступчив, мягок в обращении, не имеет собственного мнения.	Не надо выдвигать их руководить (они хорошие помощники). Хорошо работают при регламентирующей деятельности. 2.Жесткий контроль за их действиями.
Неустойчивый	Нет твердых внутренних принципов, недостаточно чувства долга, стремление к развлечениям.	Жесткий контроль за их действиями.

Размещено на Allbest.ru

...