Управление персоналом в кризисной ситуации

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

1. Теоретические основы управления персоналом фирмы в кризисной ситуации

1.1 Причины возникновения кризисной ситуации

1.2 Характеристики управления персоналом кризисного предприятия

1.3 Методы и принципы управления персоналом кризисного предприятия

1.4 Система планирования персонала предприятия

2. Управление организацией в условиях кризиса на примере ООО «ТВК»

2.1 Организационно-правовая форма организации

2.2 Разработка финансового оздоровления предприятия в условиях кризиса

Заключение

Список литературы



Введение

Управление не ограничивается сферой труда, технологией и экономикой производства. В социально-экономических системах центральным элементом являются человек, его интересы, потребности, ценности и установки. Человек в организации выступает в качестве, как объекта, так и активного субъекта управления. Персонал управления, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обоснованном управленческом воздействии.

Управление персоналом - это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями фирмы; планирование работы с персоналом, расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала, ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности.

Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом, но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и прочие. кризис антикризисный кадровый персонал

В любой момент существует опасность кризиса. Это определяется тем, что в управлении всегда существует риск, что социально-экономическая система развивается циклично, что меняется соотношение управляемых и неуправляемых процессов, изменяется человек, его потребности и интересы.

Целью курсовой работы является организация управления персоналом фирмы в условиях кризиса. Для достижения цели в курсовой работе необходимо решить ряд задач:

- определить причины возникновения кризисной ситуации;

- рассмотреть персонал фирмы, как объект антикризисного управления;

- выявить сущность и принципы антикризисной кадровой политики в условиях кризисной ситуации;

- определить основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия.

Практика показывает, что важным фактором, который может способствовать осуществлению эффективного антикризисного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде персонал фирмы.



1. Теоретические основы управления персоналом фирмы в кризисной ситуации

1.1 Причины возникновения кризисной ситуации

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

1. внешние (не зависящие от деятельности предприятия);

2. внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторы возникновения кризиса можно в свою очередь подразделить на:

1. Социально-экономические факторы общего развития страны

· Рост инфляции;

· Нестабильность налоговой системы;

· Нестабильность регулирующего законодательства;

· Снижение уровня реальных доходов населения;

· Рост безработицы.

2. Рыночные факторы

· Снижение емкости внутреннего рынка;

· Усиление монополизма на рынке;

· Нестабильность валютного рынка;

· Рост предложения товаров-субститутов.

3. Прочие внешние факторы

· Политическая нестабильность;

· Стихийные бедствия;

· Ухудшение криминогенной ситуации.

Внутренние факторы возникновения кризиса:

1. Управленческие

· высокий уровень коммерческого риска;

· недостаточное знание конъюнктуры рынка;

· неэффективный финансовый менеджмент

· плохое управление издержками производства;

· отсутствие гибкости в управлении;

· недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности.

2. Производственные

· Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;

· Устаревшие и изношенные основные фонды;

· Низкая производительность труда;

· Высокие энергозатраты;

· Перегруженность объектами социальной сферы.

3. Рыночные

· Низкая конкурентоспособность продукции;

· Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Конечно, все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы.

1.2 Характеристики управления персоналом кризисного предприятия

Несомненно, что для любой организации и фирмы эффективное управление кадрами является одной из наиважнейших задач. Это находит свое отражение и в антикризисном управлении.

Само понятие "управление персоналом" появилось сравнительно недавно, и этому вопросу стали уделять пристальное внимание.

Настоящее время требует прочной, упорядоченной и четкой системы управления кадрами, также стоит отметить тот факт, что более приоритетным по сравнению с понятием "рабочей силы" становится понятие "человеческий капитал". Это происходит в силу повышения ценности и значимости таких характеристик сотрудника, как интеллект, профессионализм, природные деловые качества, т.е. сотрудники, рассматриваются уже не просто как рабочая сила, а как ценный капитал.

Для того чтобы охарактеризовать управление персоналом кризисного предприятия, необходимо, прежде всего, определить состав управленческого аппарата.

Единого мнения по этому вопросу у исследователей нет: или стоит относить сюда всех работников-управленцев, или в зависимости от характера выполняемых ими функций.

Но чаще всего к управленческому персоналу относят тех работников, которые на полной или частичной основе занимаются управленческой деятельностью. Здесь можно выделить несколько категорий сотрудников.

1. Высшее руководство (директор, президент), которое осуществляет полное управление всеми системами предприятия во все периоды и стадии ее развития.

2. Менеджеры среднего звена - сотрудники, занимающиеся руководством различных подразделений и отделов.

3. Заместители - существуют заместители руководителя и менеджеров. Заместитель руководителя, как правило, обладает теми же полномочиями, что и руководитель.

Руководитель - это главная фигура в системе управления, в том числе и антикризисном. Он несет на себе ответственность за принимаемые решения, выбирает альтернативу, направляет деятельность всего коллектива. В период кризиса управленческая нагрузка увеличивается вдвое, так как, помимо обычных функций, руководителю необходимо координировать работу предприятия и сотрудников в соответствии с антикризисной программой. Однако для осуществления успешного управления в период кризиса (и не только, естественно) руководителю нужна команда специалистов. Сюда входят экономисты, юристы, маркетологи, психологи, программисты, консультанты и т.д. В период кризиса от них требуется максимум профессионализма и аналитических данных.

Обычно в решении поставленных вопросов руководитель опирается на опыт и профессионализм своих специалистов, нередко создавая рабочую команду на период кризиса. Как правило, это наиболее эффективный и, что немаловажно в кризисных ситуациях, менее затратный способ достижения цели.

Отдельно стоит сказать о менеджерах. В настоящее время это понятие является уже повсеместным в среде бизнеса, однако многие считают, что менеджер - это новое название начальников отделов. Если рассматривать само понятие "менеджмента", то можно увидеть, что в него входит:

1) исследование рынка (спроса, потребления), т.е. маркетинг и прогнозирование;

2) производство продукции с минимальными затратами и реализация ее с максимальной прибылью;

3) управление кадрами, что подразумевает под собой также наличие базы знаний по социологии, психологии и к тому же анализ информации и разработка программ для достижения поставленной цели.

Менеджер - это гораздо более широкое понятие, нежели просто руководитель. Так как в большинстве своем в организациях присутствуют многоуровневые системы управления, директор практически не имеет возможности лично довести задачи до сотрудников и контролировать процесс выполнения работ. Если смотреть с другой стороны, то зачастую профессиональные менеджеры с высокой квалификацией (и, возможно, опытом работы) решают сложившиеся проблемы гораздо быстрее и эффективнее, нежели директор. Поэтому на практике часто оказывается, что менеджер является важнейшим человеком на фирме.

В вопросах антикризисного управления следует признать, что основная тяжесть по осуществлению антикризисной стратегии ложится именно на менеджерский состав. В любой ситуации менеджер работает с персоналом, и от качества и уровня этой работы зачастую зависит результат деятельности. Поэтому и функций у менеджерского состава представляются такими серьезными:

1) эффективная организация конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

2) руководство предприятием в целом или его подразделениями (управлений, отделений, отделов);

3) руководство по отношению к подчиненным;

4) администратор любого уровня управления, организующий работу, руководствуясь современными методами и др.

Конечно, роль ни одной из категории сотрудников не следует принижать, а также обособлять, в силу их тесной взаимосвязи. Кроме того, эффективное осуществление деятельности возможно только в случае хорошей работы всех сотрудников, так как деятельность одних основана на деятельности других.

Для обеспечения высокого уровня управления кризисным предприятием, необходимо организовать развитую систему информирования. Это требуется для своевременного принятия решений, наблюдением за реализацией антикризисной стратегии и т.д.

Большое внимание сейчас уделяется исследованию типа руководителей в связи с выявлением наиболее эффективной стратегии поведения в той или иной ситуации.



1.3 Методы и принципы управления персоналом кризисного предприятия

Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Антикризисное управление предъявляет определенные, в отличие от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Такая определенность обусловлена принципом соответствия деловой стратегии и стратегии управления персоналом. Как правило, деловая стратегия вывода предприятия из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном поиске возможностей оказания дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной разработке нового продукта, сокращения расходов (в том числе и на персонал). Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях, - это поддержка антикризисных мер путем эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия.

Также ситуация кризиса отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать. Наиболее часто встречающиеся проблемы - это неудовлетворенность оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая напряженность.

Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый сотрудник -- «удерживаемых» или «увольняемых» -- зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.

Успешное решение указанных задач требует разработки, и реализации комплекса мер, направленных на:

ь обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;

ь мотивирование сотрудников на необходимые компании действия (работа в прежней или иной должности, увольнение).

Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими. В связи с этим одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом.

Перед разговором важно правильно определить целевую
группу. Вряд ли получится разъяснить рабочему причины кризиса и стратегические планы предприятия. Выбор способа передачи информации зависит также от статуса сотрудников и размеров компании. Можно использовать личный контакт, обращение, распространяемое по электронной почте, или взаимодействие с «рабочими советами».

Одними из основных задач топ-менеджмента любой компании остаются прогнозирование и предотвращение кризисных ситуаций, а также своевременное проведение необходимых преобразований внутри предприятия, сопровождаемое грамотной работой с персоналом. Однако при наступлении кризиса определение состава мер по его преодолению, в том числе и в области управления персоналом, должно проводиться в кратчайшие сроки и корректироваться по мере развития событий.

Антикризисное управление предъявляет определенные, отличные от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях, - это поддержка антикризисных мер путем эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия. Социально-психологическая напряженность возникает из-за отсутствия видения перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением. Поэтому, помимо реализации своих прямых функциональных обязанностей, от службы персонала требуется организовать поддержку изменениям в условиях неблагоприятной кадровой ситуации. Кроме того, служба персонала существенно ограничена временными рамками - антикризисные меры должны осуществиться в сжатые сроки.

В антикризисном управлении существует определенный набор принципов, использование которых позволяет грамотно управлять персоналом в кризисной ситуации и в период ее преодоления, а также способствует предотвращению кризисов:

1. Принцип системности - в его рамках руководители, специалисты и все сотрудники организации рассматриваются как целостная динамическая система, которая тесно связана с внешней средой бизнеса.

2. Принцип командности - большинство руководителей пытаются создать у себя в организации команду - специально подобранные сотрудники и специалисты, которые выполняют различные функции, но объединены общими целями и задачами. Такой принцип особенно важен для предприятий в период кризиса, так как для решения проблемы часто требуется всеобщее объединение и взаимодействие.

3. Принцип равных возможностей - предоставление всем сотрудникам, независимо от их классовой, национальной или половой принадлежности, равных прав и возможностей.

4. Принцип горизонтального сотрудничества - проблемой многих современных организаций является наличие такого явления, как перекладывания заданий и обязанностей на подчиненные отделы. Как правило, выполнение работ этими отделами слабо контролируется, что приводит к негативным результатам. Поэтому необходимо создать горизонтальные связи, которые будут обеспечивать нужный уровень информации и контроля.

5. Принцип правовой и социальной защищенности - его основа состоит в строгом и неукоснительном соблюдении Конституции РФ, различных нормативно-правовых актов и кодексов.

6. Принцип индивидуального подхода к каждому сотруднику - в современных условиях все большее внимание отдается личным качествам сотрудника, его навыкам и возможностям. Такой принцип позволяет создать наилучшие условия для применения делового таланта сотрудников.

Таким образом, управление персоналом в кризисной ситуации - это тщательный и чаще всего заранее продуманный процесс, который может по ходу корректироваться и изменяться.

1.4 Система планирования персонала фирмы

Основная задача планирования и подготовки персонала предприятия, заключается в определении оптимальной численности, состава и структуры работающих с целью повышения производительности труда, снижения затрат на производство продукции.

Планирование персонала в условиях кризисного предприятия включает:

1. Подсистему планирования требований к конкретным рабочим местам. Основной принцип планирования при этом таков: не рабочее место создается под работника с его квалификационными и личностными характеристиками, а работник нанимается на рабочее место с заранее определенными профессиональными и личностными требованиями.

На предприятии должен быть разработан перечень требований квалификационных, личностных по каждой специальности, по каждому уровню руководителя (бригадир, мастер, начальник цеха и т.д.).

В этом перечне выделяют четыре группы требований:

§ обязательные квалификационные и личностные требования;

§ желательные дополнительные требования;

§ нежелательные, но терпимые требования, например самоуверенность;

§ недопустимые качества работника, например, пьет на рабочем месте.

2. Подсистему планирования конкретной потребности предприятия в специалистах, руководителях, в которую входит:

2.1 Подбор кадров различными способами. Традиционный способ - по знакомству: берут на работу человека, связанного родственными или приятельскими отношениями с кем-то из знакомых руководителя предприятия, то есть кто-то может поручиться за его порядочность и определенный уровень компетентности. Однако предприятие рискует заполучить "кота в мешке" и потребуется время, чтобы определить его профессионализм, кроме того, сработается ли он с коллективом - неизвестно. А вот расстаться с ним предприятию будет непросто, так как, отвергнув его, можно обидеть рекомендателя, добрые отношения с которым кризисному предприятию необходимы. Кстати, через такого специалиста возможна утечка производственных тайн сначала в кругу знакомых, а затем и дальше.

Другой способ - дать рекламное объявление, что позволит избежать значительных расходов, но надо быть готовым к тому, что руководителя предприятия (или начальника отдела кадров) станут одолевать звонки самых шустрых, но не самых подходящих кандидатов.

Третий способ - обратиться к кадровым агентствам. Их услуги обойдутся кризисному предприятию в среднем в 2-6 окладов специалиста. При этом агентству должны быть представлены перечень формальных требований к будущему специалисту: возраст, пол, образование, опыт работы, внешность, почерк, пять-шесть личностных качеств типа коммуникабельности и педантичности.

Четвертый способ поиска специалистов, его активно используют предприятия, где уровень окладов превышает средний. Кандидаты выбираются из числа сотрудников профильных предприятий, и оклады предлагаются на 15-20% выше, чем они имеют (переманивание сотрудников).

2.2 Работа на рынке трудовых ресурсов в различных формах: отбор выпускников вузов; отбор в центре занятости; отбор по объявлению; переманивание за счет предоставления более выгодных условий оплаты труда и других льгот.

2.3 Отбор наемного персонала: заочное знакомство с кандидатом; предварительное собеседование; тестирование, направленное на выявление личностных качеств (лояльность, порядочность и др.); окончательное собеседование; оформление договорных отношений: заключение контракта, заполнение личного дела.

2.4 Стадия первичного развития работника: установление испытательного срока; стажировка; окончательное освоение инструкции; психологическая совместимость с коллективом.

3. Подсистему развития персонала:

§ дополнительное обучение и постоянное повышение квалификации работников: курсы, семинары, второе образование, стажировка на другом предприятии;

§ оценку индивидуальных результатов трудовой деятельности работника и соответственно должностные перемещения;

§ управление резервом на выдвижение: выдвигать собственный персонал или приглашать со стороны.

4. Подсистему организации и оплаты труда:

§ разработку систем оплаты труда с учетом стратегии и особенностей производственной деятельности данной группы работников;

§ разработку систем поощрений, льгот, доплат.

5. Подсистему социально-экономической и психологической поддержки:

§ формирование нормального психологического климата в коллективе, что исключает убытки от склок, дает дополнительную прибыль предприятию;

Для любого по размерам предприятия трудовые ресурсы - это важнейший ресурс среди других (материальных, финансовых). Этот ресурс необходимо эффективно использовать, что является сложной задачей, ибо человек - наиболее нестабильный объект управления по следующим причинам:

§ обычно не "изучает" сослуживцев, подчиненных, не интересуется ими;

§ имеет собственное "особое" мнение о сослуживцах, подчиненных, часто очень субъективное;

§ влияет на человека огромное количество разнонаправленных факторов, значимость которых для конкретного работника трудно вышестоящему руководителю правильно установить, по ранее упомянутым двум причинам.

Каждый сотрудник предприятия имеет определенную служебную информацию: производственную, коммерческую, "ноу-хау", а следовательно, руководитель к каждому должен иметь особое отношение. У начальника отдела материального обеспечения производства - одна информация, у работников службы безопасности - другая, и это надо учитывать во взаимоотношениях с подчиненными. Руководитель должен создавать по отношению к каждому "свой" климат взаимоотношений. Значение службы управления персоналом столь велико в производственно-хозяйственной деятельности предприятия, что в странах с развитой рыночной экономикой первый заместитель руководителя непосредственно "курирует" кадровую службу или сам руководитель предприятия.



2. Управление организацией в условиях кризиса на примере ООО «ВТК».

2.1 Организационно-правовая форма организации

Компания ООО «ТВК» была основаны 2002 году. Общество с ограниченной ответственностью «Тепло-Водо Коммуникации», в дальнейшем именуемое «Общество», создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и ФЗ «Об Обществах с ограниченной ответственностью».

Предприятие учреждено одним лицом, уставной капитал состоит из номинальной стоимости доли участника. Учредитель общества с ограниченной ответственностью не отвечает по его обязательствам, но несет риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах внесенного вклада.

Общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации, имеет расчетные и другие счета в кредитных учреждениях, в том числе в иностранной валюте, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке, указание на место нахождения Общества.

Общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной индивидуализации.

Основные виды оказываемых услуг:

1. Земляные работы:

2. Устройство бетонных и железобетонных конструкций:

3. Санитарно - технические работы

4.Работы по устройству наружных инженерных сетей и коммуникаций:

5.Работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования:

6.Специальные работы (защита конструкций, технологического оборудования трубопроводов).

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества -- Директором Общества.

Общество осуществляет свою финансовую деятельность соответствии с годовыми и другими планами.

Общество вправе распоряжаться как собственными, так и привлеченными финансовыми ресурсами, включающими кредиты банков, финансовых организаций, предприятий, учреждений. Прибыль (доход), остающаяся у Общества после уплаты налогов, иных платежей и сборов в бюджет и внебюджетные фонды, поступает в полное его распоряжение и используется Обществом самостоятельно.

Финансовое состояние ООО «ТВК» по форме 2 на данный момент следующее:

1. Основные средства - 4650000 руб.

2. Основные ликвидные объекты в имуществе организации (офисные здания) -1100000 руб.

3. Кирпичные гаражные боксы в количестве 4 штук, находятся в аренде. Остаточная стоимость гаражей 400000 руб., а остаточная стоимость складского помещения, который находится в жилом доме по договору аренды-1790000 руб.

У организации есть объекты незавершенного строительства:

- 4 недостроенных магазина по фактической стоимости незавершенного строительства-2200000 руб.

-законченный фундамент под строительство склада-1150000 руб.

Актив организации: дебиторская задолжденность-1600000 руб.

Денежные средства на счете-120000 руб.

По организации имеется следующий капитал:

-уставной капитал-830000 руб.

-добавочный капитал-2200000 руб.

-резервный капитал-300000 руб.

-убытки за последние 2 года-1300000 руб.

Кредиторская задолженность:

-по налогам и сборам-1250000 руб.

-во внебюджетные фонды-600000 руб.

-задолженность по з/п-800000 руб.

-задолженность по кредиту-500000 руб.

-задолженность прочим кредиторам за оказанные работы-400000 руб.

2.2 Разработка финансового оздоровления предприятия в условиях кризиса

Можно предложить следующие стратегические цели деятельности ООО «ТВК»:

1. Снижение затрат на производство товаров и услуг.

2. Увеличение числа потребителей товаров и услуг ООО «ТВК».

3. Повышение рентабельности ООО «ТВК».

Разработаем стратегию деятельности ООО «ТВК» в условиях кризиса.

Таблица 2.1 - Стратегия ООО «ТВК» в условиях кризиса

Стратегическая цель	Область деятельности	Тактические задачи	Желаемый результат	Срок
1. Снижение затрат на производство товаров и услуг	Логистика	1. Снижение стоимости товарных запасов 2. Поиск новых поставщиков	Снижение затрат на 10%	2009 г.
	Ценовая политика	1. Пересмотр процесса ценообразования на предприятии
2. Увеличение числа потребителей товаров и услуг	Маркетинг	1. Поиск новых потребителей за счет рекламы	Увеличение заказов в месяц до 20	2009 г.
	Ценовая политика фирмы	1. Предоставление скидок постоянным клиентам
3. Увеличение рентабельности предприятия	Ценовая политика	1. Управление дебиторской и кредиторской задолженностью	Повышение рентабельности предприятия на 20%	2009 г.
		2. Оптимизация статьи «Амортизация основных средств»
		3. Установление обязательного коэффициента рентабельности при определении цены
	Маркетинг	1. Увеличение выручки за счет увеличения количества потребителей
	Логистика	1. Снижение стоимости товарных запасов 2. Поиск новых поставщиков

Рассмотрим маркетинговую, ценовую политики и систему логистики в связи с предложенной стратегией.

Ценовая политика. Основными мероприятиями в области ценовой политика согласно разработанной стратегии будут:

1. Пересмотр процесса ценообразования на предприятии.

2. Установление определенного коэффициента стоимости на предприятии.

3. Предоставление скидок постоянным потребителям.

4. Управление дебиторской и кредиторской задолженностью

Предоставление скидок постоянным клиентам носит скорее маркетинговый ход, так как стоимость предоставляемых услуг практически равна себестоимости. В то же время постоянным клиентам, которые доказали свою надежность и платежеспособность, можно предложить скидку в размере стоимости предварительной оценки объекта (300-1000 р.), а также предоставлять рассрочку в оплате услуг (срок рассрочки зависит от объема предоставленных услуг).

В этой связи остро встает вопрос об эффективном управлении дебиторской и кредиторской задолженности.

Анализ финансового состояния показал, что одной из самых актуальных задач в ООО «ТВК» является большие объемы дебиторской и кредиторской задолженности.

Задачами управления дебиторской и кредиторской задолженностью в ООО «ТВК» являются:

- выбор условий продаж, обеспечивающих гарантированное поступление денежных средств;

- определение скидок или надбавок для различных групп покупателей;

- ускорение востребования долга;

- уменьшение бюджетных долгов;

- оценка возможных издержек, связанных с дебиторской задолженностью, то есть упущенной выгоды от неиспользования средств, замороженных в дебиторской задолженности. Эффективными будут следующие мероприятия по совершенствованию системы управления дебиторской задолженностью в ООО «ТВК»:

- исключение из числа партнеров предприятий с высокой степенью риска;

- периодический пересмотр предельной суммы кредита;

- использование возможности оплаты дебиторской задолженности векселями, ценными бумагами;

- выявление финансовых возможностей предоставления предприятием товарного (коммерческого кредита);

- определение возможной суммы оборотных активов, отвлекаемых в дебиторскую задолженность по товарному кредиту, а также по выданным авансам;

- формирование условий обеспечения взыскания задолженности;

- формирование системы штрафных санкций за просрочку исполнения обязательств контрагентами;

- использование современных форм рефинансирования задолженности;

Маркетинговая политика согласно разработанной стратегии предполагает увеличение количества потребителей услуг ООО «ТВК».

Одной из главных задач любого предприятия в кризисных условиях является поиск покупателей. Рассматриваемое предприятие никак не решает эту задачу. Предприятие не проводит никакой рекламы. Недооценка прочих видов продвижения привела в момент спада потребительского спроса к потере большой части покупателей.

Необходимое условие работы с покупателями - это постоянное поддержание связей, стимулирование покупательской активности. Это осуществляется за счет рекламы. Для рассматриваемого торгового предприятия ООО «ТВК» наиболее эффективными инструментами можно назвать следующие:

- разработка фирменного логотипа и знака, фирменной документации, бланков, конвертов, визиток и т.д.

- изготовление сувенирной продукции - ручки, зажигалки, календари и пр. с целью дарения их представителям предприятий.

- использование фирменных знаков и логотипов на бортах грузовых машин;

- рекламные объявления в газетах.

Согласно стратегии в области логистики необходимо решить следующие задачи:

1. Поиск новых поставщиков.

2. Оптимизация структуры запасов.

Рассмотрим каждое направление более подробно.

1. Поиск новых поставщиков.

ООО «ТВК» много лет сотрудничает с основными тремя поставщиками: ЗАО «СМТК», ООО «ЗИИ» и ЗАО «ТБК». Несмотря на долголетнее сотрудничество ни одна из названных компаний не предоставляет ни скидок, ни рассрочек. Поэтому считается целесообразным поиск нового поставщика. Основными требованием к поставщику будут:

1. Наличие скидки при подписании договора о поставках.

2. Бесплатная доставка материалов.

3. Наличие рассрочки оплаты заказа.

2. Оптимизация структуры запасов

Углубленное изучение рынка разрешит максимально оптимизировать структуру товарных запасов. Нужно уменьшить ассортимент товаров, так как некоторые товары и товарные группы имеют очень медленную скорость оборота, повысить ее возможно лишь за счет проведения широкой рекламной кампании, которая на данный момент и в ближайшем будущем есть экономически нецелесообразная.

Таким образом, проанализировав практику деятельности конкретного предприятия в условиях кризиса можно предложить следующие стратегические цели деятельности ООО «ТВК»:

1. Снижение затрат на производство товаров и услуг.

2. Увеличение числа потребителей товаров и услуг ООО «ТВК».

3. Повышение рентабельности ООО «ТВК».

Основными мероприятиями в области ценовой политика согласно разработанной стратегии будут:

1. Пересмотр процесса ценообразования на предприятии.

2.Установление определенного коэффициента стоимости на предприятии.

3. Предоставление скидок постоянным потребителям.

4. Управление дебиторской и кредиторской задолженностью.



Заключение

В соответствии с актуальностью обозначенной проблемы для достижения цели данной курсовой работы были решены следующие задачи:

- обоснованы теоретические подходы к проблеме антикризисного управления;

- раскрыты современные формы, методы и принципы антикризисного управления;

Антикризисное управление является неотъемлемой частью современного бизнеса в России, и очень важно, чтобы каждый руководитель был теоретически и практически подготовлен к кризисным ситуациям.

Для преодоления возникшего кризиса на предприятии особенно важна работа с персоналом. Управление персоналом как вид деятельности - это управление живым трудом, людьми, наиболее сложным и перспективным, потенциально неисчерпаемым ресурсом предприятия, в решающей степени определяющим эффективность деятельности, конкурентоспособность и выживаемость организации.



Список литературы

1. Антикризисное управление, под. ред. Короткова Э.М. М.: ИНФРА-М, 2003

2. Антикризисное управление / Кошкин В.И., Белых Л.П., Беляев С.Г. и др.; М.: Инфра-М, 2004.

3. Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровлению./Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2005.

4. Антикризисное управление: Учебник/Под ред.Э.М. Короткова. - М.: Инфра-М, 2002.

5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М., 2005.

6. Блихман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учеб. пособие. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2005.

7. Уткин Э.А. Антикризисное управление: Учебник. - М.: ЭКМОС, 2005.

8. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом - Москва: Юнити, 2002г.

9. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник - Москва, Инфра-М, 2005г.

10. Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник - Москва, Инфра-М, 2006г.

11. Семенов Б.Д. Антикризисный менеджмент , 2007г.

12. Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом - Москва, МарТ, 2004г.

13. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы// Человек и труд.-2003.

Размещено на Allbest.ru

...