Размещено на http://www.allbest.ru/

Государственный университет управления

Институт социологии и управления персоналом

Курсовой проект

по дисциплине

«Управление персоналом организации»

На тему: «Совершенствование путей покрытия потребности в персонале организации»

Москва 2008

Оглавление

Введение

1. Методологическая характеристика проблемы

2. Аналитическая часть

2.1 Современное состояние проблемы

2.2 Анализ потребности в персонале и существующих путей ее покрытия в ООО «АТАК»

2.2.1 Общая характеристика ООО «АТАК»

2.2.2 Необходимость полного покрытия потребности в персонале

2.2.3 Анализ существующей системы покрытия путей, принятых в компании

2.2.4 Причины, по которым иногда не достигается полное покрытие потребности в персонале

2.3 Задание на проектирование

3. Проектная часть

3.1 Перечень предложений и их обоснование

3.2 Расчет стоимости нововведение и определение ответственных за их проведение сотрудников

3.3 Экономическое обоснование предлагаемых нововведений

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Данный курсовой проект посвящен проблеме покрытия потребности в персонале в одной конкретной организации.

Как известно, источников человеческого ресурса несколько, они могут быть как внешними, так и внутренними; и способы привлечение персонала, как активными, так и пассивными. В теоретической части нашего курсового проекты мы подробно разберем каждый из данных источников, отметим их преимущества и недостатки.

Затем мы перейдем к анализу покрытия потребности в персонале в конкретной компании. В качестве объекта возьмем компании ООО «АТАК» - сеть французских супермаркетов, динамично развивающуюся на российском рынке компанию-дискаунтер. Для данного анализа мы будем использовать количественные и денежные показатели, взятые в отделе кадров, а также данные опроса сотрудников, проведенное в октябре 2008 г.

После анализа системы покрытия мы перейдем к проектированию мероприятий по преобразованию существующей системы для ее более эффективного функционирования.

Сейчас для компании данное исследование имеет особою актуальность. Из-за ускоренного роста компании (за последние 3 месяца открыто почти 10 новых магазинов) в системе найма персонала и укомплектации магазинов появились некие сбои. Часто приходится прибегать к помощи аутсорсинговых компаний, не всегда успевающих оперативно сработать и предоставить компании необходимый временный персонал. В данной работе мы попробуем решить сложившуюся проблему.

1. Методологическая характеристика проблемы

Сначала рассмотрим факторы, влияющие на выбор источников покрытия потребности в персонале.

Факторы, определяющие направления маркетинга персонала

Таблица 1

Факторы	Характеристика
Внешние
Ситуация на рынке труда	Определяется общеэкономическими и демографическими процессами, уровнем безработицы в заданном временном промежутке, то есть конъюнктурой рынка, изучение которой предполагает анализ спроса на персонал, его количественной структуры, предложения в области персонала (ситуации в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, органов обеспечения занятости, увольнений из организаций и т. д.)
Развитие технологий	Приводит к изменению характера и содержания труда, его предметной направленности, что, в свою очередь, формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала
Особенности социальных потребностей	Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, которая будет зависеть от характера складывающихся в заданный момент времени общественных и производственных отношений
Развитие законодательства	При решении вопросов маркетинга персонала следует учитывать требования трудового законодательства, его возможные изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т. п.
Кадровая политика организаций-конкурентов	Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики
Внутренние
Цели организации	Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации, цели и задачи которой формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала
Финансовые ресурсы	Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом позволяет выбрать альтернативные или компромиссные варианты в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки, переподготовки
Кадровый потенциал организации	Связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы правильно распределять обязанности между сотрудниками, что во многом определяет успех реализации плана маркетинга персонала

Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними и внутренними по отношению к организации-работодателю

Внешние источники - это объекты профессиональной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности в персонале организации. Внутренние источники - это возможности организации в самообеспечении потребности в персонале.

Пути покрытия потребности в персонале представляют собой способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности.

Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам: (1)установление источников покрытия потребности; (2)определение путей привлечения персонала; (3)анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала; (4)выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

В качестве источников покрытия потребности в персонале можно выделить следующие:

учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки;

коммерческие учебные центры;

посреднические фирмы по подбору персонала;

центры обеспечения занятости (биржи труда);

различные профессиональные ассоциации и объединения;

родственные организации; свободный рынок труда;

собственные внутренние источники.

К внутренним источникам покрытия потребности в персонале относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров, или в связи с изменениями номенклатуры и объемов производства, механизацией и автоматизацией технологических процессов, снятием продукции с производства.

Работе по перемещению кадров должен предшествовать анализ рациональности организации труда, расстановки персонала, использования рабочего времени сотрудников. Перемещения работников внутри организации позволяют в ряде случаев предупредить их уход, связанный с неудовлетворенностью работой.

При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале по степени участия организации в процессе приобретения сотрудников обычно выделяют две разновидности: активные и пассивные.

Активные пути покрытия потребности в персонале:

организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений, как с данным учебным заведением, так и с участником обучения;

организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости (биржи труда);

организация использует услуги консультантов по персоналу, и могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;

организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в трех направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников; вербовка кандидатов в других организациях; вербовка в учебных заведениях;

организация заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.

Пассивные пути покрытия потребности в персонале:

1. организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;

2. организация ожидает претендентов после проведения рекламной компании местного характера.

В таблице 4 показана зависимость выбора путей получения персонала от ситуации на рынке труда. Через буквенно-цифровую индексацию обозначены: соответствующая группа (А - активные, П. - пассивные) и порядковый номер пути (исходя из приведенной выше последовательности их описания).

Таблица 2

Ситуация на рынке труда	Пути привлечения персонала
Благоприятная Уравновешенная Напряженная Низкие затраты на приобретение персонала Высокие затраты на приобретение персонала	(П1), (П2) (П1), (А2), (П2), (А3), (А4) (П1), (А1), (А3), (А4), (А5) (П2), (А1), (А2), (А4), (А5) (П1), (А3), (А4)

Перечисленные варианты путей привлечения персонала связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах. Собственная организация может рассматриваться в качестве внутреннего источника. Путями покрытия потребности в персонале в данном случае являются: перемещение сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений, причем оно может происходить либо с соответствующим переобучением, либо без него; перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации (как правило, с получением дополнительного обучения); формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.

Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам:

установление источников покрытия потребности;

определение путей привлечения персонала;

анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;

выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

Теперь рассмотрим преимущества и недостатки внутренних и внешних путей покрытия потребности в персонале.

Таблица 3 - Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
ВНУТРЕННИЕ ИСТОЧНИКИ1РИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально- психологического климата на производстве)	ограниченные возможности для выбора кадров
	возникновение напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя
низкие затраты на привлечение кадров
претендентов на должность хорошо знают в организации	появление панибратства при решении деловых вопросов, так как еще вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами
претендент на должность знает данную организацию
сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования к оплате труда, существующие на рынке труда в данный момент)
	нежелание отказать сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации
	снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, по причине того, что автоматически
быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации
	преемником становится заместитель руководителя
освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации	количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах
“прозрачность” кадровой политики высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацией	удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами
возможность целенаправленного повышения квалификации персонала	более высокие затраты на привлечение кадров высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров ухудшается социально-психологический климат в организации высокая степень риска при прохождении испытательного срока плохое знание организации длительный период адаптации блокирование возможностей служебного роста для работников организации
появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров
рост производительности труда (если переход на новую должность совпадает с желанием претендента)
решается проблема занятости собственных кадров повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом
более широкие возможности выбора появление новых импульсов для развития организации новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах

Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, которые бы не становились причиной профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, достойные человека. Особое внимание следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и реальными возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.

2. Аналитическая часть

2.1 Современное состояние проблемы

Главной современной тенденцией в области найма персонала является привлечение временного персонала из аутсорсинговых копмпаний. Существует два вида аутсорсинга (от англ. оutsourcing -- внешний источник). Первый вариант -- передача стороннему подрядчику некоторых частей бизнес-процесса предприятия для повышения производительности труда и снижения себестоимости продукции преимущественно за счет более дешёвой рабочей силы у подрядчика. Второй вариант -- это найм сотрудников без вступления с ними в юридические отношения.

Бизнес-аутсорсинг - это передача непрофильных активов и процессов (т.е. таких, которые не приносят прибыли, но без которых невозможна работа компании) предприятия в управление внешним подрядчикам или аутсорсинговым компаниям. Расцвет бизнес-аутсорсинга приходится на 1990-е годы, когда возникла и распространилась идея деления функций -- на основные и второстепенные -- и передачи второстепенных специалистам в данной области.

Мы более подробно остановимся на аутсорсингов персонала. В настоящий момент доля аутстаффинга на рынке кадровых услуг равна 20%, что превышает аутсорсинг (15%) и лизинг (15%) персонала. Компании, предоставляющие эту услугу, напрямую конкурируют с агентствами по поиску кадров, доля которых также составляет 20%.

Аутсорсинг как найм персонала -- аутстаффинг

Аутстаффинг --это найм квалифицированных кадров без юридического оформления.

Довольно часто у различных компаний возникает необходимость в найме квалифицированных кадров без юридического оформления. Такая ситуация возникает, например, в российских представительствах иностранных компаний, когда зарубежные боссы не хотят раскошеливаться на „лишний“ персонал, а люди тем не менее нужны, --Для решения этой проблемы и обращаются к аутсорсинговым компаниям, которыми чаще всего являются кадровые агентства.

Есть три вида аутстаффинга -- лизинг персонала (staff leasing), подбор временного персонала (temporary staffing) и выведение персонала за штат (outstaffing). В первом случае возникают такие отношения, когда кадровое агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени, после чего направляет его на работу на срок более 3 месяцев. Временный персонал подбирается для краткосрочных проектов -- от одного дня до 3 месяцев. Как правило, это персонал, который набирается на период болезни или отпуска одного из штатных сотрудников, а также администраторы и обслуживающий персонал на выставках, ярмарках, конференциях. Выведение персонала за штат означает то, что кадровое агентство не подбирает персонал, а оформляет в свой штат уже имеющихся сотрудников компании-клиента, которые при этом остаются на прежнем рабочем месте».

Услуга по лизингу как правило включает:

· Предоставление сотрудников (или поиск и подбор персонала), оформленных в штат кадрового агентства по требованию клиента;

· Делопроизводство в соответствии с трудовым кодексом РФ и налоговым законодательством;

· Индивидуальный банковский счет для сотрудника;

· Расчет и перечисление заработной платы на счет сотрудника, пособий по временной нетрудоспособности, компенсаций за отпуск;

· Расчет и выплата налогов и сборов;

· Подключение сотрудников на лизинге к мотивационной системе, включая бонусирование и Корпоративную Пенсионную Программу.

Аутстаффинг как подвид аутсорсинга появился на Западе в 1970-80-х годах во время происходившего тогда экономического спада. В России спрос на него возник также после кризиса -- в 1998-м году. Есть несколько причин, по которым компании обращаются к аутстаффингу. «Во-первых, у маленькой компании могут быть ограниченные потребности в отдельных специалистах, и в этом случае использование контракторов очень удобно, а во-вторых, даже с учетом более высокой стоимости работ компания экономит на организации рабочих мест», -- комментирует Валентин Мерзликин. Действительно, зачем компании держать в своем штате водолаза, если он нужен один раз в год?

Многим компаниям необходима легализация сотрудников, работавших по договору, без уплаты подоходного и социального налогов, кроме того, при увольнении сотрудника во время испытательного срока, последний может подать в суд и истребовать выходное пособие. Чтобы избежать проблем, компания в этом случае также может обратиться к аутсорсерам.

Когда эффективен аутстаффинг и лизинг персонала:

· требуется снижение нагрузки на HR-службу и бухгалтерию;

· топ-менеджмент хочет сконцентрироваться на решении стратегических задач;

· компании необходимы дополнительные сотрудники, но их количество жестко ограничено по штатному расписанию;

· компания расширяет сферу деятельности и выходит на региональный рынок, без юридической регистрации представительства или филиала;

· передача обязательств по трудовым соглашениям перед временными и сезонными сотрудниками;

· потребность в персонале на заранее установленный срок (в пики деловой и сезонной активности, на проект).

Преимущества аутстаффинга и лизинга персонала:

При лизинге и аутстаффинге персонала агентство берет на себя все кадровое делопроизводство, выплату зарплаты и налогов, снижая нагрузку на HR-службу и бухгалтерию;

· «Виват Персонал» обеспечивает четкое соблюдение законодательства как при заключении договора, так и при оформлении сотрудников;

· Компания может прекратить трудовые отношения с сотрудниками на лизинге или аутстаффинге в любое время;

· Компания может оптимизировать затраты на персонал с учетом его реального рабочего времени;

· «Виват Персонал» разрабатывает индивидуальные проекты по лизингу и аутстаффингу персонала в соответствии с потребностями клиента;

· Бонусные и мотивационные программы клиентав системе лизинга и аутстаффинга интегрируются с программой «Виват Персонал»;

· Кадровое агентство «Виват Персонал» предлагает дополнительные мотиваторы, удерживающие сотрудников, находящихся на лизинге или аутстаффинге, например, Корпоративную Пенсионную Программу;

· Кадровое агентство гарантирует полное соблюдение действующих норм трудового и налогового законодательства РФ;

· Аутстаффинг и лизинг персонала не предполагают внедрения в бизнес-процессы заказчика.

В регионах России аутсорсинг не является экзотикой. Все больше и больше компаний понимают насколько это удобно и экономически выгодно. И хотя со времени появления в России аутсорсинга как такового прошло совсем немного времени, темпы его распространения говорят о том, что в ближайшем будущем аутсорсинг перестанет быть экзотической технологией.

2.2 Анализ потребности в персонале и существующих путей ее покрытия в ООО «АТАК»

2.2.1 Общая характеристика ООО «АТАК»

Компания «АТАК» - сеть французских супермаркетов группы «АШАН». На российском рынке довольно недавно - с 2005 года. Компания появилась во Франции в конце 50-х гг. Сейчас компания выходит активно на новые рынки в странах Восточной Европы, в том числе и на российский.

Концепция компании - предложить покупателям товары каждодневного потребления по очень низким ценам (уровня Ашан). Но магазины АТАК расположены в жилых кварталах Москвы и Подмосковья, предназначены для приобретения покупок «по дороге с работы».

Сейчас компания «АТАК» - одна из немногих динамично развивающихся в условиях кризиса. До конца этого года панируется открытие еще 6 магазинов (уже открыты 19 в разных районах Москвы). В следующем году планируется открытие 20 магазинов.

Как и во всех организациях подобной сферы деятельности, в ООО «АТАК» высовая текучесть кадров (порядка 50%). В основном, это касается работников магазинов. С офисным персоналом таких проблем нет.

Это обуславливает высокую потребность в персонале для магазинов. Если каждый день увольняются по нескольку сотрудников, их нужно срочно кем-то заменять. Когда не хватает кассиров, например, в магазине образуются большие очереди, и покупатели уходят без покупки. Если не хватает работников торгового зала, в магазине сразу образуется беспорядок, товары не во время выкладываются на прилавки и т.д.

Среди работников магазинов существуют следующие вакансии:

· работник торгового зала (РТЗ)

· кассир

· приемщик товара

· бригадир торгового зала

· старший кассир

· старший бригадир

· директор

Потребность в каждом из видов работников рассчитывается исходя из размеров магазина, а также его месторасположения и загруженности. Она определяется скорее экспертным путем, нежели путем расчетов. В разные периоды времени количество работников магазинов различно, и оно зависит не от загруженности магазинов, а от колебаний в приеме и увольнении сотрудников. И это является основным из недостатков в существующей системе. аутстаффинг квалифицированный трудовой персонал

Однако существует средняя норма наполняемости магазина работниками. Результаты даны в табл 2.

Таблица 4

Наименование должности	Количество работников на 1 магазин	График работы
работник торгового зала (РТЗ)	10	5/2, с 6.00 до 15.00 или с 13.00 до 22.00
кассир	8	5/2, с 9.00 до 15.00 или с 13.00 до 22.00 (расписание составляет директор)
приемщик товара	4	5/2, с 6.00 до 15.00 или с 13.00 до 22.00
бригадир торгового зала	4	Ненормированный (обычно 5/2, с 6.00 до 15.00 или с 13.00 до 22.00)
старший кассир	2	2/2
старший бригадир	1-2	5/5 ненормированный
директор	1	5/5 ненормированный

2.2.2 Необходимость полного покрытия потребности в персонале

Учитывая специфику деятельности организации, мы видим, что основной персонал должен быть всегда полностью укомплектован. Иначе простои в работе приводят к серьезным потерям прибыли. Без РТЗ и кассиров ни один магазин не может нормально функционировать. А учитывая, что в торговом зале постоянно идет огромный поток покупателей, если работники не будут справляться со своевременной выкладкой товара и обслуживании посетителей, магазин через пару часов можно будет закрывать. Приемщики должны быть постоянно в магазинах, когда идет поставка продукции. И должны быть в достаточном количестве, иначе они могут не справится с объемом работ, а ошибки в оформлении товара дорого объходятся для работы магазина.

Без бригадиров и старших кассиров, которые организуют всю работу в магазине, вообще не возможно представить процесс заказа, размещения и продажи продуктов.

Именно поэтому, норма работников на 1 магазин немного завышена. Лучше работников будет немного больше, чем необходимо в данных момент, чем несколько из них уволятся и какое-то время не будет хватать работников.

2.2.3 Анализ существующей системы покрытия путей, принятых в компании

Компания «АТАК» использует как внешние, так и внутренние способы покрытия потребности в персонале. Внешние способы, разумеется, обходятся организации значительно дороже, однако часто без них нельзя обойтись. Намного дороже для организации нехватка персонала в часы работы, когда поток покупателей особенно велик.

Как правило для набора персонала отдел кадров использует пассивные методы. В основном это объявления в местных газетах и журналах. Этот способ довольно действенен, довольно много кандидатов звонят именно прочитав объявления в газетах своего округа. Кроме того довольно активно используются объявления на баннерах рядом с магазинами, расклейка объявлений в подъездах в общественных местах, раздача листовок. Эти методы комбинируются в зависимости от расположения магазина, популярности газет в районе, а также от компаний, занимающихся рекламой, их политики и предлагаемых услуг. Решение по каждому виду рекламы принимает менеджер по набору персонала для каждого магазина в отдельности.

Активным способом набора персонала в магазины, практикуемый в компании, является вербовка персонала через своих сотрудников. Так, работник магазина, который привел своего знакомого, получает премию после прохождения тем испытательного срока.

В офисе звонки принимает оператор call-центра (недавнее нововведение). Он же направляет кандидата в один из магазинов и ведет базу данных по соискателям.

К тому же в каждом магазине идет расклейка о приглашении на работу, собеседования проводят сами директора. И в самом деле, получается, что лучшая реклама для будущих кандидатов - это открытый магазин. Многие соискатели, даже не зная о рекламных выпусках в газетах приходят сами сразу в магазин.

Компания также работает с агентствами по аутсорсингу персонала. Однако, к их услугам прибегают только в крайних случаях, когда в определенные дни катастрофически не хватает персонала. Это касается только кассиров и иногда работников торгового зала.

То, как быстро развивается сеть магазинов и как часто открываются новые точки, накладывает свой отпечаток на работу службы персонала и на покрытие потребности в персонале в частности. Так, в будущие магазины кандидаты на открытые вакансии приходят исключительно по данной в СМИ, либо на улицах города рекламе. Они проходят стажировку в одном из открытых магазинов (обычно там, где не хватает персонала, либо работают «слабенькие» сотрудники.

Это что касается РТЗ и кассиров. С бригадирами и старшими кассирами дело обстоит сложнее. На эти должности принимаются соискатели только с опытом работы в подобной должности. Их нельзя «аутсорсить», т.к. у них ответственная работа; необходимо на эти должности брать сотрудников только в штат. А еще лучше «растить» своих бригадиров и старших кассиров. Таким образом, путей покрытия потребности в управленческих должностях в магазинах намного меньше. Ими являются:

1. набор сотрудников с опытом работы.

2. повышение до должностей бригадиров и старших кассиров простых сотрудников, добившихся определенных успехов в работе.

3. перевод перспективных бригадиров и старших кассиров из магазинов с сильной командой в «отстающие магазины».

То же самое относится и к старшим бригадирам. Их отличие от простых бригадиров в том, что они по сути являются директорами-стажерами, в дальнейшем им поручается один из новых магазинов.

Соответственно директорами становятся только в прошлом старшие бригадиры.

Приведем теперь основные параметры, характеризующие сложившуюся ситуацию относительно персонала за последние 3 месяца.

Табл. 5

	Октябрь 2008	Ноябрь 2008	Декабрь 2008
Численность персонала магазинов	400 чел	520 чел	640 чел
Количество вновь принятых в магазины сотрудников	90	83	70
Количество уволившихся из магазина сотрудников	30	37	22
Текучесть кадров	45 %	43%	42%
Расходы за з.п	8000000 руб	10300000 руб	13700000 руб.
Прямые расходы на найм (в т.ч. расходы на рекламу вакансий)	153000 руб.	107000	72000 руб
Потери компании из-за проблем с нехваткой сотрудников (по оценкам финансового отдела).	3000000 руб	600000 руб.	11000000 руб.

Таким образом, мы видим, что за последние месяцы значительно увеличилась численность персонала, что связано с открытием новых магазинов. Однако упали издержки по рекламе вакансий. Это объясняется тем фактом, что основной набор, в том числе и для только открывающихся магазинов шел в сентябре и октябре (за 1-2 месяца до открытия, они стажировались в уже функционирующих супермаркетах). А к декабрю набор персонала замораживается, как и почти во всех компаниях. Поэтому в декабре в основном оплачивается реклама на январь.

Мы также видим, что возросли потери компании из-за нехватки персонала в каждом отдельном магазине в определенные промежутки времени. Причем, эти потери увеличиваются даже не пропорционально, а в большее число раз, чем численность персонала супермаркетов. Это и является основной проблемой, которую нам предстоит решить в проектной части.

2.2.4 Причины, по которым иногда не достигается полное покрытие потребности в персонале

Таких причин несколько.

Во-первых, это невысокий уровень квалификации набираемых работников. Следовательно, сразу невозможно провести необходимых отбор. Свои характеристики они проявляют уже в работе. Так принятый на работу сотрудник может оказаться совершенно никчемным, и его будет необходимо заменить. По внутренней статистике только 3 из 10 РТЗ являются «толковыми». Остальных нужно либо увольнять, либо пытаться научить работать, что также обременительно для директора магазина.

Во-вторых, невысокий уровень самосознания работников приводит к тому, что они могут не появиться на работе (попросту прогулять) без уважительной причины. Это также приводит к нехватке работников в магазине в определенный период времени.

В-третьих, аутсорсинговые компании, с которыми работает ООО «АТАК» не всегда успевают вовремя предоставлять временный персонал. Отчасти из-за своей загруженности, а отчасти из-за того, .что менеджеры «АТАК» слишком поздно формируют заявки, и агентства просто не успевают вовремя все организовать. Это также является поводом, чтобы в более полной мере использовать уже имеющийся в компании персонал.

И конечно, самое главное, это тот факт, что если магазин не наберет себе сотрудников «про запас», очень вероятна ситуация, когда несколько работников резко уволятся и супермаркет останется с недостающим числом персонала, хотя в соседнем магазине может все еще быть переизбыток.

2.2.5 Выводы по эффективности существующей системы покрытия потребности в персонале

Система покрытия потребности в персонале довольно распространена среди компаний такого профиля. Активный поиск здесь малоприменим, хотя также немного использутся (например, привлечение временного персонала от лизинговых компаний) и вербовка через сотрудников.

Она работает довольно эффективно, но очень дорого обходится компании. Так, на размещение рекламы о вакансиях в одной из популярных газет обходится компании в больше, чем в 100000 в месяц! А к тому же у компании есть довольно большие расходы на размещение рекламных баннеров и расклейку объявлений. Пассивный способ привлечения персонала обходится компании довольно дорого. А при появлении надобности в персонале руководство отдела кадров прибегает именно к усилению рекламы о вакансиях, при этот еще более увеличивая свои затраты на персонал.

Иногда, и не так уж редко, у компании появляется потребность во временном персонале, так как в один из магазинов не набран полностью персонал, и он не укомплектован полностью. Это большая проблема, потому что при таких затратах, можно ожидать и больших результатов.

2.3 Задание на проектирование

Теперь, когда мы проанализировали пути покрытия потребности в персонале в компании, мы можем сказать, в чем именно будет заключаться проектирование.

Проанализировав ситуацию с укомплектованием магазина основным персоналом, мы можем сказать, что главной целью проектирования будет устранение сложных ситуаций, когда из-за нехватки персонала магазин терял прибыль и свой имидж у покупателей. Как видно из анализа, такие ситуация возникаю в той или иной степени в каждом магазине. Их быть не должно. Это первостепенная задача, на решение которой должен быть направлен комплекс мер по совершенствованию путей покрытия потребности в персонале.

В магазинах работает достаточно персонала, можно сказать, даже больше, чем средне по магазинам. Поэтому имеет смысл реорганизовать их работу, либо предпринять еще какие-либо другие организационные изменения. Таким образом, наш проект будет касаться именно внутренних преобразований в компании.

Нам нужно сделать так, чтобы если вдруг в одном из магазинов уволятся несколько сотрудников, директор мог ограничиться оставшимися сотрудниками. Также неплохо было бы сократить привлечение персонала от аутсорсинговых агентств.

Нам нужно будет также разработать новую систему перехода персонала от 1 магазина к другому, к тому где его не хватает.

Налицо проблемы с распределением работников по магазинам: где-то их катастрофически мало, а где-то берут сотрудников «про запас» и фактически люди могут оставаться без дела на рабочем месте. Это тоже правильно, потому что работники могут попросту запить и не выйти на работу (а это не редкость среди низкоквалифицированного персонала). Тогда срочно необходимо будет заменить недостающих работников, и легче всего это сделать, привлекая собственный штатных сотрудников. Аутсорсинговые агентства не всегда успевают вовремя предоставить временный персонал.

Еще одним пунктом, который необходимо включить в программу преобразования, будет уменьшение затрат на персонал. В настоящее время организация тратит огромные средства на пассивные пути привлечения персонала (реклама в газетах, расклейка объявлений, размещение рекламных баннеров). Однако иногда результаты не оправдывают потраченные средства. Довольно часто в магазинах, находящихся в отдалении от других (и соответственно, «не задеваемых» рекламой для других магазинов) возникают проблемы с укомплектованностью кадрами. На мой взгляд, можно значительно сократить издержки на набор основного персонала, реорганизуя сами подходы к привлечению соискателей, при этом повышая заполненность магазинов кадрами. Это будет также немаловажным пунктом программы проектирования.

Как уже было сказано в предыдущем пункте, наше проектирование будет касаться внутренних изменений в системе управления персоналом, касающихся работников торгового зала и кассиров и приемщиков - категорий «проблемных» для отдела кадров работников. Предложенные далее меры должны будут способствовать заполнению магазинов персоналом преимущественно из внутренних источников. Как показывает внутренняя статистика, в компании довольно много штатных сотрудников по указанным категориям, и правильная их организация позволит почти полностью покрыть потребность в персонале в магазинах.

3. Проектная часть

3.1 Перечень предложений и их обоснование

1. Ввести для работников торгового зала и для кассиров почасовую оплату труда вместо оклада.

Казалось бы, данная мера никак не касается изменения путей покрытия потребности в персонале. Однако именно позволит изменить структуру источников покрытия данной потребности и больше использовать внутренние ресурсы компании.

Цель данного нововведения такова: замотивировать сотрудников на выход на работу при срочной необходимости. Чтобы не было переработок (а они оплачиваются в повышенном размере), директор магазина должен стараться балансировать рабочее время сотрудниов и стараться, чтобы общее число часов в неделю не превышало 40. Эта же мера будет служить увеличению продуктивности труда: изначально должно быть оговорено, что более «полезным работникам» будет даваться больше часов, чем остальным сотрудникам. К тому же это позволит отойти от стандартных фиксированный часов смен, не учитывающих сезонные или просто случайные колебания в количестве покупателей. При необходимости, директор магазина сможет позвонить одному из своих сотрудников, и тот с большей охотой выйдет на работу, учитывая, что оплата почасовая, и он получит реальные деньги за это отработанное время. Это скорее будет психологическим воздействием на мотивацию сотрудника, т.к. не будет фактически увеличено общее время работы сотрудника, однако данное преобразование позволит сократить риск нехватки персонала в единичный отрезок времени в отдельном магазине из-за того, что кто-то из сотрудников уволился, а кто-то просто не вышел на работу.

2. Изменение политики найма: привлечение студентов и уже имеющих 1 место работы соискателей.

В настоящее время в компании работает сравнительно немного студентов, хотя очень многие звонят в отдел кадров и хотели бы работать в компании. Причина кроется в неудобном для студентов графике. 5*2 и действительно подходит далеко не всем, учитывая тот факт, что у всех кроме работы еще есть занятия. В компании не предусматривается работы по совместительству или возможность работать в какие-либо дни выборочно. Это также отсекает уже работающих соискателей, ищущих подработку.

Предлагается внести поправку в кадровую политику организации и принимать студентов и соискателей, уже имеющих постоянное место работы по условиям договора подряда. Это сразу расширит круг потенциальных работников и в некотором роде решит проблему временной нехватки персонала в определенном магазине.

Необходимо заключать договор на небольшой срок. Это во-первых позволит уравновесить количество персонала в периоды нехватки и переизбытка рабочих рук, а во-вторых будет некой разновидностью испытательного срока для новых сотрудников. Также преимуществом является тот факт, что сами соискатели, подходящие под данную категорию, хотели бы работать по договору подряда.

3. Изменение условий трудового договора сотрудников, возможность перемещения из 1 магазина в другой.

Одним из вариантов решения проблемы несбалансированности числа сотрудников в разных магазинах является временный перевод сотрудников из одного магазина в другой. Данное нововведение, разумеется должно быть закреплено в трудовом договоре сотрудника (для уже оформленных сотрудников - приложением к трудовому договору). Должно быть оговорено, что руководство во главе с директором по персоналу оставляет за собой право перевести данного сотрудника на срок до 3 дней на работу в другой магазин. Это будет оперативным решением проблемы нехватки персонала в одном магазине и временной перенасыщенностью другого.

4. Отбор наиболее эффективных способов рекламы вакансий.

Несомненно, что для данной категории персонала наиболее эффективным будет пассивный набор сотрудников. В любом случае придется давать рекламу у вакансиях и «зазывать» к себе соискателей. Однако в настоящее время рекламы дается очень много и бспорядочно, на нее тратится слишком много средств и она не всегда их оправдывает. Таким образом, необходимо провести аудит всех рекламных акций, проводимых партнерами компании, просчитать затраты на них и сравнить с их эффективностью. Оператор call-центра заносит информацию об источнике, из которого кандидат узнал о вакансии. Затраты можно проверить из счетов, выставленных компании за рекламу. Сопоставляя их, мы выберем самые эффективные и будем продолжать с ними работать.

Табл. 6 - Сводная по всем предложениям

Мероприятия	Цель нововведения	Ожидаемый результат	Возможные проблемы и недостатки
Введение почасовой оплаты вместо оклада	Покрыть потребность в персонале за счет уже имеющихся в штате компании сотрудников	Повышенная мотивация сотрудников выйти на работу во время вне графика	Возможно увеличение расходов на з/п, может вызвать негативную реакцию у сотрудников
Заключение договоров подряда со студентами	Привлечь дополнительный персонал, увеличив круг соискателей	Упрощение работы менеджеров по подбору персонала в точки зрения поиска, увеличение кадрового потенциала	Увеличение нагрузки на инспекторов по кадрам и бухгалтеров, увеличение текучести кадров
Предусмотрение временного перевода персонала из 1 магазина в другой.	Решение проблемы, когда не хватает сотрудников в одном магазине за счет перевода персонала из другого супермаркета	Баланс между магазинами по численности персонала	Возможно недовольство сотрудников, проблемы с перемещением работников (транспортом)
Отбор наиболее эффективных методов рекламы	Сокращение затрат на рекламу	Все рекламные проекты будут эффективны и сопоставимы с затратами.	Партнеры, с которыми мы прервем сотрудничество могут быть полезны в будущем, польза от одного или другого издания может быть оценена неадекватно

3.2 Расчет стоимости нововведение и определение ответственных за их проведение сотрудников

Сразу отметим, что проведение вышеперечисленных мероприятий не будет дорогостоящим или обременительным для компании. Они все довольно просты и не требуют особых затрат.

Затраты же мы будем высчитывать экспертным путем с помощью приблизительных расчетов, суммируя расходы на отдельные мероприятия в рамках каждого нововведения. Расчет ведется за время разработки проекта и первый месяц его функционирования в расчете на 1 магазин.

Полученные результаты вносим в таблицу. Поясенения к расчетам расходов даны после таблицы.

Табл. 7

мероприятие	Конкретные этапы и действия	Ответственное лицо, далее исполнители	Примерные затраты
Введение почасовой оплаты труда для основного персонала	1.расчет бухгалтерами размер оплаты за час 2. внедрение системы директорами магазинов 3. контроль со стороны директора по персоналу.	Директор по персоналу. Директора магазинов, менеджеры по персоналу, бухгалтерия по з/п	87000 руб
Прием на работу студентов по договору подряда	1.формирование «рыбы» договора юротделом 2.изменение рекламных макетов Инструктирование специалистов по подбору персонала	Директор по персоналу. Директора магазинов, специалисты по подбору персонала, Юротдел	115000 руб.
Система временного перевода персонала из одного магазина в другой	1.утверждение деталей директором по персоналу 2. подбор партнеров транспортных компаний 3.утверждение порядка запроса директором необходимости в персонале для своего магазина	Директор по персоналу. Директора магазинов.	65000 руб.
Отбор наиболее эффективных методов рекламы вакансий	1.Сбор информации ассистентом отдела кадров 2. анализ и принятие решений по выбору партнеров по рекламе на следующий год	Директор по персоналу. Ассистент отдела.	26000 руб

Затраты, связанные с переводом основных работников магазинов на почасовую оплату:

· Оплата возможных переработок кассирам и РТЗ

· Зарплата специалистов по персоналу и директоров магазинов за время разработки плана мероприятий и его внедрения

· Обучение бухгалтеров новому расчету заработной платы.

З = 43000 руб. + 25000 руб. + 20000 руб. = 87000 руб

Затраты, связанные с заключением договоров подряда со студентами и уже работающими в других организациях соискателями:

· Дополнительная нагрузка на инспекторов по кадрам, отраженная в оплате времени, потраченного на заключение договоров; а также нагрузка на бухгалтеров по з/п

· Дополнительные налоги по каждому из договоров.

· Возможны недостачи из-за повышенной текучести кадров и меньшей ответственности внештатных сотрудников.

30000 руб. + 70000 руб. + 15000 руб. = 115000 руб.

Затраты на перевод сотрудников из «переукомплектованного» магазина туда, где не хватает работников.

· Оплата транспорта для перемещения сотрудников, если это необходимо из-за удаленности магазинов друг от друга.

· Потери рабочего времени из-за адаптации сотрудников в новом магазине или из-за допущенных ими ошибок.

50000 руб. + 15000 руб. = 65000руб.

Затраты на отбор наиболее эффективных методов рекламы:

· Время ассистента, потраченное на сбор и обработку информации

· Время руководителя, потраченное на анализ информации

6000 руб. + 20000 руб. = 26000 руб.

3.3 Экономическое обоснование предлагаемых нововведений

В предыдущем разделе были предложены 4 взаимосвязанных комплекса мер по преобразованию внутренней организации распределения персонала по магазинам, принятых в ООО «АТАК». Они взаимодополняют друг друга и работают в комплексе. При этом одна усиливает другую и каждая логически вытекает из предыдущей. Так, почасовая оплата труда делает целесообразным заключение кроме трудовых договоров со штатными сотрудниками, так же договоры подряда со студентами или соискателями, для которых работа в компании не будет основной.

Первые 3 меры позволят более эффективно использовать уже имеющиеся в у компании трудовые ресурсы, поэтому необходимость рекламы значительно снизится. А значит и уменьшаться расходы компании на найм персонала (как мы видим из таблицы с показателями из аналитической части, эти затраты довольно значительны).

Предложенные нами меры помогут повысить эффективность использования человеческого ресурса в организации, и следовательно в долгосрочной перспективе уменьшить затраты на систему управления персоналом в целом.

Уже 4-я из предложенных мер будет направлена на уменьшение затрат на привлечение персонала. А также будут сокращены затраты на аутсорсинг персонала у компаний-партнеров. Хотя предложенные меры и могут увеличить текучесть кадров, однако в компании в настоящее время она уже составляет около 50 %, следовательно, это не является критерием оценки действенности мер. Тем более, что среди персонала низкой квалификации уровень текучести всегда высок, и это уже не зависит от политики компании в отношении персонала (текучесть кадров можно только немного уменьшить, но это довольно сложно и затратно для компании).

Главное, конечно, что введение предложенных мер позволит менеджерам отдела кадров и директорам магазинов оперативно реагировать на внезапно возникающую нехватку персонала и довольно быстро исправлять сложившуюся ситуацию. Это уменьшит риск потери прибыли из-за отсутствия нужного числа кассиров в то время когда в магазине много пукипателей или из-за вовремя не выложенного на прилавки или неправильно оформленного товара.

Кроме того, активные преобразование, связанные с функционированием всего магазина должны будут активизировать сотрудников и настроить их на развитие в компании.

Заключение

Мы провели исследование системы покрытия потребности в персонале в компании - сети супермаркетов «АТАК». В результате нашего анализа мы сделали очень важные для организации выводы, определили слабые стороны найма персонала и его распределения его по магазинам. Проведенный нами анализ позволил нам составить проектные предложения по совершенствованию комбинации источников покрытия потребности в персонале, тем самым развивая собственную систему управления персоналом.

Выводы, сделанные нами, указывают на необходимость именно внутреннего преобразования системы управления персоналом, и покрытия потребности в персонале собственными ресурсами.

Как мы видим из 3-й главы данной курсовой работы, предложенные меро по внутреннему преобразованию могут быть очень эффективными для полного покрытия потребности в персонале организации. И главным условием является их исполнение и внедрение в должном виде в организации.

Список использованной литературы

1. Методические указания к курсовому проектированию по дисциплине “Управление персоналом организации” под ред. К.И. Кибанова. Москва-2006

2. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Гардарики, 2002

3. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М., 2003

Размещено на Allbest.ru

...