Особенности менеджмента в ООО "Корстон"

Размещено на http://allbest.ru

Содержание

1. Краткая характеристика организации ООО «Корстон», ее бизнес-процессов

2. Управление персоналом

3. Организация труда персонала

4. Информационные технологии управления персоналом

5. Мотивация трудовой деятельности в ООО «Корстон»

6. Организационная культура и управление социальным развитием организации

7. Делопроизводство в кадровой службе ООО «Корстон»

управление персонал мотивация трудовой



1. Краткая характеристика организации ООО «Корстон», ее бизнес-процессов

За три года объемы продаж предприятия возрос на 2,7 % (в действующих ценах) или на 440 тыс. руб. (5490 - 52750). Этот прирост произошел за счет увеличения количества реализованных услуг на 4,0%, что составило 23 тыс. руб. (5488 - 52750), а в связи с увеличением розничных цен на товары объемы продаж снизились на 69 тыс. руб. (5490 - 5488). Эта напряженность в работе ведет к неравномерному удовлетворению спроса покупателей на товары. Причинами этого были недостатки в снабжении товарами, в организации торговли, в рекламе и др.

Таблица 1. Динамика объема продаж ООО «Корстон» за 20 - 203 года

Фактический объем продаж (тыс. руб.)	Цепные темпы роста объема продаж , %	Базисные темпы роста объема продаж , %
В действующих ценах	В сопоставимых ценах 20 года	В действующих ценах	В сопоставимых ценах	В действующих ценах	В сопоставимых ценах
52750	52750	00	00	00	00
57800	53647	09,6	0,7	22,4	0,7
5490	5488	93,8	02,3	02,7	04,0

Анализ макроокружения проведен по методике PEST-анализа (таблица 2).

По результатам данного анализа, можно сделать вывод о том, что наибольшее влияние на деятельность организации могут оказать политико-экономические факторы. Необходимо отслеживать изменения политической и экономической ситуации в России и оперативно на них реагировать.

Для изучения непосредственного окружения необходимо проанализировать специфическое влияние участников микросреды на организацию: покупателей, поставщиков, конкурентов, рынка рабочей силы, контактных аудиторий, маркетинговых посредников.



Таблица 2. PEST-анализ внешней среды ООО «Корстон»

Экономические факторы: 1. девальвация рубля (снижение стоимости национальной валюты) 2. высокий уровень безработицы 3. снижение среднего уровня доходов 4. значительные темпы инфляции 5. высокие ставки по кредитам в банке 6. сложность получения кредита 7. таможенная политика 8. снижение покупательской способности	Политико-правовые факторы: 1. наличие государственного антимонопольного регулирования 2. высокая концентрация политической власти 3. возможность общественных волнений, этнической и религиозной нестабильности из-за сложной политической ситуации в мире 4. изменение налогового законодательства; 5. изменением правил таможенного контроля и пошлин;
Социально-демографические факторы: 1. наличие высококвалифицированных кадров на рынке труда 2. снижение уровня жизни населения 3. изменение привычек и запросов населения 4. стремление населения к деловой активности и самостоятельности	Технологические факторы: 1. новые информационные технологии в торговле 2. новые технологии безналичного расчета покупателей («биометрическая система осуществления финансовых расчётов») 3. автоматизация всех бизнес-процессов 4. Развертывание масштабируемой сетевой инфраструктуры имеет особое значение для розничных торговых сетей.

Покупатели: «Корстон» предлагает покупателям широкий ассортимент услуг. В числе поставщиков более двадцати иностранных производителей. Благодаря этому в магазинах «Корстон» представлен ассортимент, ориентированный на широкие слои населения. Компания ориентирована на массового покупателя, поэтому предлагает товары по ценам среднего и ниже среднего уровням. Так же предоставляются различные дополнительные услуги: сборка, монтаж, доставка, сервисное обслуживание.

Поставщики: Поставщиками ООО «Корстон» являются российские и зарубежные. Многие из этих предприятий работают по толлингу (изготовление из сырья заказчика за рубежом и обратный ввоз готовой продукции), это позволяет выполнять в срок заказы больших объемов и экономить на производстве продукции. После приостановления Федеральной таможенной службой выдачи лицензий российским заводам на работы по толлингу, многие поставщики не смогли обеспечить компанию продукцией в требуемых объемах. Возникли перебои с поставками. Некоторые поставщики прекратили свое сотрудничество с ООО «Корстон», так как работают только по предоплате, а у компании не хватает собственных оборотных средств для единовременной оплаты всей стоимости заказа.

Рынок рабочей силы: В кризисной экономической ситуации многие организации были вынуждены сокращать штат до минимально необходимого числа сотрудников, поэтому в данный момент рынок труда насыщен квалифицированными специалистами любой отрасли. Продавцы-консультанты на данный момент относятся к наиболее востребованным работникам. Для организации состояние рынка рабочей силы с одной стороны дает возможность в обеспечении организации кадрами необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, стоимости рабочей силы и возраста для решения своих задач, с другой стороны усиливает конкуренцию между работодателями.

Маркетинговые посредники - организации, помогающие предприятию осуществлять маркетинговую деятельность (СМИ, торговые посредники, исследовательские фирмы и т.д.). Среди них наибольшее влияния оказывают СМИ, так как компания проводит обширную рекламную политику.

Контактные аудитории: организации, социальные группы, не являющиеся прямыми партнерами по бизнесу, но способные оказать влияние на успешность деятельности предприятия на конкретном рынке (финансовые круги, СМИ, государственные учреждения, общественные организации, местные органы власти, широкая общественность). Как наиболее важную, среди них, можно выделить широкую общественность. На данный момент появилось достаточно много негативных отзывов в адрес компании, что может негативно сказаться на дальнейшем развитии. Необходимо повышать лояльность общественности и не допускать распространения слухов.

Изучая внешнюю среду, необходимо сконцентрировать внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в той же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Для анализа внешней и внутренней среды можно воспользоваться методом SWOT-анализа (таблица 3).

Таблица 3. SWOT-анализ сильных и слабых сторон, потенциальных возможностей и угроз ООО «Корстон»

Сильные стороны: 1. быстрое реагирование на изменения, происходящие на рынке 2. собственные центры обучения персонала во всех территориальных дирекциях 3. развитая маркетинговая информационная структура 4. известная торговая марка 5. экономия на больших объемах закупок 6. гибкая система скидок 7. высокая доля рынка 8. активная стратегия расширения	Слабые стороны: 1. долги перед поставщиками и кредиторами 2. отсутствие собственного производства 3. недостаток собственных оборотных средств 4. высокая текучесть кадров 5. слабо развита система мотивации торгового персонала 6. снижение уровня зарплат на 30 - 40%
Возможности: 1. развитие новых технологий в торговле 2. наличие на рынке квалифицированных специалистов 3. снижение оплаты за аренду помещений 4. возможность получения кредита на выгодных условиях 5. антикризисная политика правительства 6. выход на новые рынки 7. привлечение крупного инвестора	Угрозы: 1. обострение экономической и политической ситуации в России 2. высокая инфляция 3. девальвация рубля (снижение стоимости национальной валюты) 4. снижение покупательской способности 5. изменением налогового законодательства 6. изменением правил таможенного контроля и пошлин

Из результатов анализа следует, что компания имеет большое количество внутренних слабостей, но в тоже время присутствуют такие важные сильные внутренние стороны как экономия на масштабах, высокая доля рынка, известность торговой марки. В сложившихся условиях для компании сейчас наиболее подходящей является стратегия выживания, так как выход на новые рынки затруднен из-за недостатка собственных оборотных средств и сложностью в получении кредита. Необходимо сконцентрировать внимание на уже существующих объектах, повышать качество товара, снизить текучесть кадров. Также необходимо погасить долги перед поставщиками и кредиторами, во избежание перебоев с поставками. Дальнейшее развитие компании рекомендуется после стабилизации экономико-политической ситуации в России.

2. Управление персоналом

Исполняя свои функции, каждый специалист кадровой службы и весь отдел управления персоналом в целом реализуют кадровую политику ООО «Корстон», которая направлена на: удовлетворение потребностей в кадрах; привлечение на предприятие высококвалифицированных специалистов; повышение квалификации работающего персонала; развитие системы мотивации персонала; использование знаний и опыта работников предприятия с максимальной эффективностью.

Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение магазина квалифицированными кадрами для осуществления бесперебойного процесса продаж.

Основными направлениями в решении кадровой политики магазина являются: анализ факторов прироста / уменьшения фактической среднесписочной численности персонала; определение потребности в кадрах в соответствии со стратегией развития компании, количеством реализованной продукции, применяемых технологий, динамикой рабочих мест, внедрением инноваций и т.д.; определение качественной (выявление соответствия профессионально - квалификационным требованиям, анализ способностей работников.

Работа отдела управления персоналом предприятия регламентируется такими документами как, например:

- Тарифно-квалификационный справочник работ и профессий.

- Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих.

- Должностные инструкции работников ООО «Корстон».

- Паспорта профессий.

- Правила внутреннего трудового распорядка ООО «Корстон».

- Правила работы с персоналом.

- Проект коллективного договора ООО «Корстон» на период с 2.03.202 года по 3.2.204 года.

- Положение «О единой системе оплаты труда руководителей, специалистов, служащих и рабочих ООО «Корстон».

- Положение «О текущем премировании руководителей, специалистов и служащих ООО «Корстон».

- Положение «О текущем премировании рабочих ООО «Корстон».

- Положение «О выплате вознаграждения по итогам года».

- Перечень нарушений и упущений в работе, за которые снижается переменная часть оплаты труда руководителей, специалистов и служащих.

- Перечень нарушений и упущений в работе, за которые снижается переменная часть оплаты труда рабочих.

- Журнал учёта качества работ.

- Стандарт «Определение размеров вознаграждения».

- Соглашение по охране труда на 202 год.

- План санитарно-оздоровительных мероприятий на 202 год.

- Положение «О подготовке кадров».

- Положение «Об адаптации персонала».

- Нормативы времени на обслуживание рабочего места.

- Различные приказы (например, Приказ «О проведении аттестации рабочих мест»).

- Другие Положения, стандарты, правила, нормы и т.д.

Рассмотрим характеристику кадрового состава сотрудников магазина по гендерному признаку (рис. 1).



Рис. 1. Характеристика персонала ООО «Корстон» по гендерному признаку

В коллективе магазина преобладают мужчины, они составляют 59% от общей численности персонала, это обуславливается спецификой работы склада и сервисного центра, с составе которых работают только мужчины. Соответственно 4% составляют женщины.

На рис. 2 представлено соотношение кадрового состава организации по уровню образования.

Рис. 2. Кадровый состав ООО «Корстон» по уровню образования

По уровню образования у сотрудников магазина преобладает неоконченное высшее (39%), высшее составляет 35%, а средне - специальное 26%. Стаж работы сотрудников в организации отражен на рисунке 3.



Рис. 3. Характеристика персонала по стажу работы

У большинства сотрудников стаж работы в компании не превышает двух лет (62%), от двух до пяти лет 27% и только % работают в компании более пяти лет. В организации работают молодые люди в основном учащиеся заочных отделений институтов. После завершения учебы данные сотрудники увольняются и устраиваются работать уже по специальности, полученной ими в высшем учебном заведении.

Функции управления персоналом представляют основные направления деятельности организации, ориентированные на эффективное использование человеческого ресурса организации.

Функции управления торговым персоналом в ООО «Корстон»:

- поиск и подбор персонала;

- развитие и обучение персонала;

- адаптация персонала;

- оценка и аттестация персонала;

- вознаграждение и мотивирование персонала;

- развитие корпоративной культуры.

Поиск кандидатов осуществляется посредством размещение объявлений в СМИ и специализированных сайтах, так же на сайте компании можно заполнить резюме. Предъявляемые требования: мужчины и женщины от 8 до 40 лет, желателен опыт прямых продаж, коммуникабельность, знание ПК, обучаемость. Подбор персонала осуществляется после проведения анкетирования и личного собеседования с кандидатом.

Обучение сотрудников проходит в учебном центре в течение четырех дней. В последующем проводятся дополнительные тренинги и семинары для дальнейшего развития персонала.

Для более быстрой адаптации новых сотрудников, к ним приставляется наставник, который помогает применить полученные знания на практике и влиться в коллектив. Так же успешной адаптации способствуют должностные инструкции, в которых прописаны все обязанности и права по каждой должности.

Оценка персонала проводиться ежемесячно по результатам личных продаж, соблюдению корпоративных стандартов (оценка тайного покупателя). Аттестация проводится каждые полгода, по результатам которой делается заключение о возможном повышении или понижении в должности, перевода на другой объект или увольнения.

Система вознаграждения и мотивирования включает заработную плату, премии за перевыполнение плана магазином, конкурсы, проводимые как между магазинами филиала, так и межу филиалами, конкурс «Виртуальный баскетбол» и т.д.

В компании действуют корпоративные стандарты внешнего вида сотрудников, стандарты общения с покупателями, создан единый стиль.

Системы управления персоналом в ООО «Корстон» имеет следующие недостатки (рисунок 4)

Изначально к кандидатам предъявляются низкие требования. Можно сказать, что на собеседование в компанию может прийти практически любой человек в возрасте от 8 до 40 лет. Это усложняет работу отдела кадров, так как приходиться проводить большое количество собеседований и обрабатывать большое количество информации. А также низкие требования для кандидатов создают впечатление невысокого общего уровня профессионализма сотрудников компании, поэтому данное предложение не интересует людей, которые соответствуют высоким требованиям и такие же высокие требования предъявляют компании.

Рис. 4. Проблемы управления персоналом в компании ООО «Корстон»

Обучению в компании уделяют особое внимание, оно является одним из приоритетных направлений. Перед выходом на работу в магазин сотрудники проходят четырехдневный курс обучения. Однако здесь тоже есть свои недостатки. Не все люди могут воспринимать сразу большое количество информации, это их пугает. Минимум одна третья часть кандидатов, прошедших отбор, уходят после первого дня обучения, не справившись с нагрузкой.

Оценка персонала в компании проводится регулярно. Оцениваются показатели личных продаж, тем, у кого продажи менее установленного минимума, делается предупреждение. Но данный минимум единый для всех и устанавливается без учета характеристик магазина по проходимости и реально возможному обороту.

Наибольшее количество недостатков в компании имеет система мотивации. Главным из них, является то, что система материального стимулирования меняется каждые 1,5 2 месяца, притом данные изменения чаще всего ведут к уменьшению заработной платы. Очень часто изменения в расчете происходят в конце месяца, и сотрудники магазина имеют реальную возможность подсчитать, какую именно сумму денег они потеряли. Как показывает практика, после этого на некоторое время значительно снижается производительность труда и качество обслуживания покупателей. В компании отсутствует индивидуализированный подход к мотивации сотрудников. Не проводится изучение мотивационной структуры персонала. Конкурсы проводятся не для того, чтобы удовлетворять потребности продавцов в достижении и самореализации, а в первую очередь для увеличения продаж. Поэтому проведение конкурсов становится чаще демотивирующим фактором.

3. Организация труда персонала

Организация труда - это деятельность, одна из управленческих функций, часть управления предприятием (организацией) по созданию, поддержанию, упорядочению и развитию системы организации труда, по ее преобразованию на основе оргнововведений.

Цель организации труда как управленческой деятельности в «Корстон» - создание организационных условий, необходимых для достижения высокой социально-экономической результативности трудовой деятельности. Реализация данной цели обеспечивается решением конкретных задач, подразделяемых на:

Экономические (снижение трудозатрат на производство работ и продукции, повышение производительности труда, экономичное использование производственных фондов, материалов, сырья, обеспечение высокого качества работ и продукции, снижение издержек производства, повышение конкурентоспособности и т.п.);

Социальные (создание благоприятных условий трудовой деятельности работников, сохранение их здоровья, повышение содержательности и привлекательности труда, рациональное и более полное использование и развитие трудового потенциала, обеспечение удовлетворения разнообразных потребностей персонала и т.п.).C целью организации труда в «Корстон» существуют следующие нормативно-правовые документы: «Правила внутреннего трудового распорядка; Стандарт по подбору персонала.

Стандарт по подбору персонала

1. Цель

Поиск работников и привлечение их для реализации целей компании.

Применяется принцип централизации формирования кадровой политики, компетенций персонала, установления и организации процедуры подбора, принятия окончательного решения о приеме на работу, перемещениях, переводах и о прекращении работы и принцип децентрализации проведения первичного отбора и сбора документов для приема на работу.

2. Область использования

Данное описание процедур является внутренним нормативным документом и обязывает к использованию данных процедур всеми участниками процесса подбора новых работников в компанию.

3. Ответственность

3.1. на основании заявки начальника отдела кадров определяет потребность в персонале и утверждает штатное расписание.

3.2. Индивидуальный предприниматель отвечает за постановку целей при подборе персонала и осуществляет контроль за соответствием персонала поставленным целям.

3.3. Начальник отдела кадров отвечает за соответствием при подборе персонала кадровой политики общей политике организации и стратегии ее развития, за общее руководство процессом подбора персонала в соответствии со штатным расписанием и за интеграцию данного процесса с другими бизнес-процессами организации, совместно с психологом составляет профиль должности и определяет модель компетенций по вакансии.

3.4. Индивидуальный предприниматель отвечает за проведение этапов , 3-4 согласно настоящему Стандарту.

3.5. Менеджер по подбору персонала учитывает потребность в персонале, организует процессы отбора, адаптации и увольнения, а также изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами. Определяет способы подбора кандидатов, проводит подготовку договоров со СМИ и кадровыми агентствами.

3.6. Менеджер по кадрам отвечает за надлежащее оформление документов при приеме (увольнении) новых работников или внутренних перемещениях согласно трудовому законодательству РФ.

3.7. Психолог совместно с начальником отдела кадров составляет профиль должности и определяет модель компетенций по вакансии, отвечает за выявление психологических качеств кандидатов, дает рекомендации относительно условий использования личных возможностей человека с учетом перспектив развития его профессиональных способностей.

4. Этапы подбора персонала

Подбор персонала - одна из подсисистем в системе управления персоналом. Начинается с анализа потребностей организации в персонале, заканчивается с окончанием испытательного срока.

Этап 1. Анализ потребностей в персонале

Анализ потребностей в персонале - процедура, включающая в себя сопоставление целей развития компании и возможностей, которые есть в компании. Данный анализ позволяет определить, какие работники и в каком количестве необходимы будут компании для достижений целей компании. Данная процедура максимально эффективна только в том случае, если руководитель четко представляет, какой работник ему необходим и какие задачи он намерен решить с помощью данного специалиста.

При этом решается вопрос: могут ли быть перераспределены между имеющимися (или потенциальными) работниками, обладающими необходимыми для эффективной работы знаниями и навыками обязанности для решения задачи. В этом случае может оказаться, что новый работник в компании не нужен. Если же анализ подтвердил уверенность в необходимости дополнительного персонала, то следует переходить к следующему этапу.

Этап 2. Описание вакансии

Описание вакансии осуществляется непосредственным руководителем будущего работника (приложение № ).

Компетенции по данной вакансии определяются соответствующим стандартом.

Этап 3. Определение способа подбор персонала

При выборе способа подбора следует руководствоваться приоритетом закрытой кадровой политики - подбор персонала на низшие должностные уровни может проводиться из внешних источников, подбор персонала на руководящие должности проводится только из числа работников организации.

При отборе кандидатов на открывшуюся позицию внутри организации определяется круг работников, которые могут претендовать на свободную позицию.

Среди этих претендентов проводится интервью с менеджером по подбору персонала, начальник отдела кадров и линейным руководителем. При положительном результате интервью оформляется предложение о перемещении работника на новое место.

Второй путь - внешний отбор. Порядок действий в этом случае следующий: менеджер по персоналу совместно с индивидуальным предпринимателем определяют способ поиска кандидатов. При этом используются следующие варианты:

1) Отбор через работников

2) Использование резерва - базы данных по кандидатам, из тех, кто ранее обращался в компанию с целью получения работы.

3) Размещение в Интернете, газете, в СМИ.

4) Отбор кандидатов с помощью кадровых агентств.

5) Отбор при помощи услуг государственной службы занятости.

6) Отбор с участием учебных заведений.

На данном этапе менеджер по персоналу подходит к вопросу анализа и оценки источников привлечения. Для эффективной организации процесса поиска кандидатов следует использовать несколько способов поиска кандидатов.

После того, как организован приток информации о кандидатах (появились резюме, анкеты, устные отзывы и т.п.), начинается этап отбора.

Этап 4. Этап отбора

Данный этап начинается с анализа и сопоставления данных о привлеченных кандидатах. Определяются кандидаты, точно не соответствующие стандарту. (Например, несовершеннолетние). Отобранные кандидаты переходят к следующему этапу.

Этап 5. Этап первичного собеседования (телефонное, непосредственное)

Цель этапа - познакомиться с соискателем, выяснить подробнее о его соответствии стандарту должности.

В процессе короткого интервью выясняется, следует ли приглашать кандидата в компанию для личного знакомства (первичного собеседования), или нет.

После положительного прохождения первичного собеседования можно переходить к этапу анкетирования.

Этап 6. Анкетирование. Заполняется анкета по установленной форме

Этап 7. Собеседование (интервью) с начальником отдела кадров

На этапе собеседования можно определить способности кандидата, можно выяснить соответствие его личных качеств корпоративной культуре компании, определить его мотивацию и проанализировать совместимость кандидата и его будущих коллег, подчиненных и руководителей.

В случае положительного результата интервью кандидат фотографируется, заполняет психологические и профессиональные тесты. Анкета, фотография и тесты сканируются и передаются менеджеру по подбору персонала.

Этап 8. Тестирование (профессиональное и психологическое)

На данном этапе дается как профессиональная, так и психологическая характеристика претендента. По результатам прохождения психологических тестов психолог дает кандидату психологическую характеристику.

После выявления, как психологических характеристик, так и оценки профессиональных качеств, следует следующий этап.

Этап 9. Проверка рекомендаций и представленных документов

На данном этапе проверяются рекомендации и отзывы с предыдущих мест работы. Проверяются подлинники предоставляемых документов (диплом, паспорт) на соответствие формы и содержания действительности.

Этап 10. Собеседование с непосредственным руководителем

Этап 1. Обучение и стажировка

Обучение и стажировка для всех работников магазина и уборщиков проводится перед приемом на работу. После прохождения обучения и стажировки, для оценки деятельности претенденты сдают зачет или экзамен начальнику отдела кадров с привлечением при необходимости проверки специальных знаний соответствующих специалистов из числа работников магазина.

При положительном прохождении обучении и стажировки, а также при положительно сданных экзаменах и зачетах принимается решение об оформлении претендента на определенную должность с испытательным сроком.

Этап 2. Принятие решения и оформление на испытательный срок

На основании проведения предыдущих этапов принимается окончательное решение о найме специалиста и новый работник оформляется на испытательный срок.

Оформление документов производится в соответствии с правилами кадрового документооборота.

Этап 3. Этап адаптации

Под адаптацией персонала понимается процесс введения работника в должность, а также знакомство с деятельностью организации и самой организацией, а также изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды. Данному процессу необходимо уделять пристальное внимание.

Введение в организацию начинается на этапе «Обучение и стажировка», продолжается на этапе адаптации и осуществляется начальником отдела кадров и содержит общее представление об организации, принципах работы, ознакомление со структурой магазина и условиями работы (система оплаты труда, режим работы, социальные гарантия и т.п.). Введение в организацию должно вызвать интерес к компании и к работе в целом, ознакомить с корпоративной культурой организации.

Введение в должность проводится начальником отдела кадров и представляет собой совокупность процедур, направленных на освоения новичком работы, сокращение периода адаптации в коллективе, помощь в установлении контактов с окружающими. Программа введения в должность на уровне подразделения должна начинаться с его руководителя. Введение в должность направлено на то, чтобы снять напряжение нового работника, Условно процесс адаптации может быть разделен на четыре этапа:

Оценка уровня подготовленности новичка (позволяет разработать наиболее эффективную программу адаптации);

Ориентация (практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации);

Действенная адаптация (состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливается его отношениями с коллегами);

Функционирование (завершающий этап процесса адаптации, характеризующийся постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе).

Этап 4. Окончание испытательного срока

Завершающий этап процедуры подбора персонала. На данном этапе оформляется заключение о результатах испытания при приеме на работу.

Данный стандарт наглядно показывает оптимальный подход выбранный руководством с целью обеспечения профессионального подхода уже с самого начала взаимодействия с потенциальными соискателями. Стандарт свидетельствует, как с минимальными затратами и с максимальной эффективностью утолить потребность в кадрах. Стандарт разрабатывался в период экономической нестабильности на рынке и тем самым является универсальным инструментом подбора персонала как в период благоприятных экономических условий, так и в других направлениях сферы оказания услуг.

4. Информационные технологии управления персоналом

В «Корстон» используется 1С: Бухгалтерия 8 совместно с 1C: Зарплата и Управление Персоналом, что позволяет достичь функционирования организации в целом.

С помощью программы С: Бухгалтерия 8 могут вести учет индивидуальные предприниматели, применяющие упрощенную систему налогообложения (УСН) или общий режим налогообложения (ОСН).

Бухгалтерский и налоговый учет реализованы в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. В состав конфигурации включен план счетов бухгалтерского учета, настроенный в соответствии с Приказом Минфина РФ «Об утверждении плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и инструкции по его применению» от 3 октября 2000 г. № 94н.

Методика бухгалтерского учета обеспечивает одновременную регистрацию каждой записи хозяйственной операции, как по счетам бухгалтерского учета, так и по необходимым разрезам аналитического учета, количественного и валютного учета. Пользователи могут самостоятельно управлять методикой учета в рамках настройки учетной политики, создавать новые субсчета и разрезы аналитического учета.

1С: Бухгалтерия 8 обеспечивает решение всех задач, стоящих перед бухгалтерской службой, если бухгалтерская служба полностью отвечает за учет на предприятии, включая, например, выписку первичных документов, учет продаж и т.д. Кроме того, информацию об отдельных видах деятельности, торговых и производственных операциях, могут вводить сотрудники смежных служб предприятия, не являющиеся бухгалтерами. В последнем случае за бухгалтерской службой остается методическое руководство и контроль за настройками информационной базы, обеспечивающими автоматическое отражение документов в бухгалтерском и налоговом учете.

1C: Зарплата и Управление Персоналом позволяет вести учет в единой информационной базе от имени нескольких организаций - юридических лиц, а также индивидуальных предпринимателей, которые с точки зрения организации бизнеса составляют единое предприятие.

В программе параллельно ведутся два вида учета: управленческий и регламентированный. Управленческий учет ведется по предприятию в целом, а регламентированный учет ведется отдельно для каждой организации.

Знание программы «1С: Зарплата и Управление Персоналом 8» будет полезна всем без исключения работникам предприятия.

Руководство будет иметь полный контроль за происходящим, задавать структуру предприятия и составляющих его организаций, анализировать кадровый состав, принимать управленческие решения на основе полной и достоверной информации. Мощные аналитические отчеты предоставляют пользователю информацию в произвольных разрезах.

Кадровая служба получит ценный инструмент автоматизации рутинных задач, в том числе анкетирования и подготовки отчетов о работниках с различными условиями отбора и сортировки.

Работники предприятия будут уверены в том, что в любой момент смогут быстро получить необходимые им справки, сведения о своем отпуске, данные персонифицированного учета в Пенсионном фонде и т.д.

5. Мотивация трудовой деятельности в ООО «Корстон»

Система мотивации персонала ООО «Корстон» включает в себя материальную и нематериальную мотивацию. Материальная мотивация состоит из основной заработной платы, дополнительных выплат и системы штрафов.

Заработная плата: Система оплаты труда в компании не является постоянной и часто подвергается изменениям. На данный момент система оплаты труда сочетает в себе две формы сдельную и повременную. С одной стороны заработная плата сотрудника рассчитывается как процент от личных продаж, с другой стороны установлены гарантированные минимумы, размер которых зависит от занимаемой должности и присвоенной категории.

1. Размер гарантированного минимума устанавливается для каждого региона. В Казани установлены следующие минимальные выплаты:

Администратор - 11000

Старший кассир - 10500

Менеджер отдела - 10500

Кассир - 16600

2. Дополнительные выплаты:

при перевыполнении плана продаж, всем сотрудникам платится повышенный процент от суммы превышения плана;

за обучения нового сотрудника, обучающим работникам, установлен дополнительный оклад в размере 000 руб.

Нематериальная мотивация ООО «Корстон» включает в себя обучение и аттестации персонала, проведение конкурсов и возможность карьерного роста.

1. Обучение персонала. Перед приемом на работу, сотрудники проходят теоретическое обучение, а на рабочем месте к нему прикрепляется наставник, которые обучает практическим навыкам. Поэтому адаптация нового сотрудника на рабочем месте происходит быстрее и легче, потому что чувствуют себя более уверенно.

2. Аттестация персонала. Аттестация сотрудников проводится каждые полгода, по ее результатам принимается решение о возможном назначении на более высокую должность. При неудовлетворительных результатах аттестации возможно увольнение сотрудника.

3. Конкурс «Виртуальный баскетбол». Конкурс проводится одновременно среди всех магазина, результаты конкурса помещаются в «Ленту новостей», по итогам конкурса магазину победителю торжественно вручается переходящий кубок, и звание «Лучший магазин» с призом от Директора.

В качестве приза магазин-победитель получает материальный бонус для празднования Дня Компании.

4. Карьерный рост. Занятие вакантных должностей в Корстоне производится на конкурсной основе. Каждый сотрудник имеет возможность пройти по карьерной лестнице от стажера до управляющего. Преимущественное право на занятие вакантной должности предоставляется сотрудникам, имеющим значительный стаж работы в Корстоне, положительно зарекомендовавшим себя и имеющим квалификацию, соответствующую вакансии. Компания принципиально не набирает управленцев «со стороны», а обучает своих сотрудников, чтобы в любой момент они могли занять более высокую должность.

При проведении исследования мотивации сотрудников были использованы следующие методы:

1) анализ документов, регламентирующих работу организации ООО «Корстон», позволил описать сферу деятельности, задачи организации, организационную структуру, проанализировать кадровый состав;

2) наблюдение метод сбора первичной информации об организации, путем прямого наблюдения инфраструктуры организации, традиций и ритуалов, манер поведения сотрудников ООО «Корстон»;

3) анкетирование методическое средство получения обратной связи. Оно позволяет за короткое время получить важную информацию о мотивации значительного числа работников, дает оценку факторам, влияющим на их мотивацию; позволяет выявить сильные и слабые стороны мотивации персонала в организации. Этот метод позволил оценить ценностно-мотивационный образ организации, потенциал профессиональной и деловой успешности, социально-психологический климат организации, отношения к труду (удовлетворенность трудом), мотивацию сотрудников и т.д.;

4) экспертный опрос это опрос респондентов, которыми являются эксперты - высококвалифицированные специалисты в определенной области деятельности. Метод подразумевает компетентное участие специалистов в анализе и решении рассматриваемой проблемы. Надёжность оценок и решений, принимаемых на основе суждений экспертов, достаточно высока и в значительной степени зависит от организации и направленности процедуры сбора, анализа и обработки полученных мнений.

Исследование проводилось в течение 203 года. Опрос сотрудников проводился анонимно, были обеспечены условия, исключающие несамостоятельность заполнения методик.

В качестве экспертов выступали директор, администраторы (всего 6 человек). Для них была разработана методика «Оценка мотивации сотрудника».

Изучение структуры мотивации работников проводилось два раза: в августе 202 года, и в феврале 203 года. Полученные данные сравнивались. Была разработана анкета «Изучение мотивационных факторов и потребностей сотрудников».

Проведено исследование динамики зависимости качества обслуживания клиентов от такого мотивационного фактора как административный контроль, связанное с постоянным контролем над работой сотрудников руководящего состава. Для исследования взяты два фактора показателя эффективности работы: средний чек среднее количество товара в одном чеке и процент обслуживания клиентов.

Проведен опрос сотрудников для мотивационной оценки соревнований проводимых по торговой сети и непосредственно в ООО «Корстон». Проанализированы два командных соревнования «Виртуальны баскетбол» проводимые в 202 и в 203 году.

Для определения мотивов, связанных с увольнением сотрудников разработана анкета, для заполнения сотрудником, при увольнении. Так же, в исследовании использовалась анкета «Оценка текучести персонала», которая позволила проанализировать не только реальную но и потенциальную текучесть, которая протекает в скрытой форме, когда люди еще работают в компании, но планируют уйти и занимаются активным поиском нового места работы.

Разработан проект Положения о «Моральном стимулировании работников», система «Подготовка и поддержание профессиональных знаний на утренних тренингах» и положение о проведении мероприятия «День продавца в магазинах Приволжского округа»

Данные документы используются руководством организации ООО «Корстон» для мотивации персонала, формирования причастности к компании. В них изложены основные принципы и направления развития компании «Корстон», требования к сотрудникам и руководству компании, а также к взаимоотношениям между ними в процессе трудовой деятельности, рассмотрена материальная и нематериальная мотивация. Так же в компании замечательная корпоративная культура, которая обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы (миссия, цели, кодекс компании, корпоративный стиль).

Кодекс компании один из основных внутрикорпоративных документов, в котором сформулированы ведущая миссия и видение компании; цели, которые декларирует компания; корпоративные мероприятия; особенности делового взаимодействия. Факторами мотивации персонала, в данном случае, являются защищенность (это стабильность компании), условия работы, взаимоотношения в компании, система нематериального поощрения и др.

Однако у «Корстон» имеются проблемы в сфере мотивации и стимулирования персонала. Поэтому был проведен опрос общественного мнения сотрудников, с помощью которых были выявлены существующие показатели (рис. 5). В первой части опроса сотрудников просили назвать качественные характеристики профессии. Является ли профессия «продавец консультант» стимулом? Были названы следующие: положительно ответили на данный вопрос 63%, что говорит что основной состав работников ООО «Корстон» считает свою профессию нужной, полезной людям.

На второй вопрос: «Что необходимо улучшить в ООО ««Корстон»« в первую очередь?» получены следующие ответы:



Рис. 5. Что необходимо улучшить на ООО «Корстон» в первую очередь

Среди опрошенных на второй вопрос выделилась группа, которая считает что в ООО «Корстон» недостаточно материальное стимулирование (32%). Меньше всего работников интересует морально-психологический климат в коллективе.

На основании проведенного анализа мотивационной деятельности ООО «Корстон» необходимо:

разработать модель мотивационной системы на предприятии

предоставить мотивационную систему в структуре управления

усовершенствовать работу отдела кадров

создать информационное обеспечение, необходимые ресурсы, нанять специалистов, также наделить определенными полномочиями мотивационное звено управления. Для усовершенствования мотивационной деятельности и создания мотивационной системы необходимо преобразовать отдел кадров до «отдела управления и организации труда».

Для этого дополнительно необходимо привлечь квалифицированных специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда. Этот отдел должен обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности.

6. Организационная культура и управление социальным развитием организации

Корпоративная культура «Корстон» ориентирована на постоянное повышение стандартов качества управления и социального управления посредствам: стажировок, ежегодных выставок, различных тренингов и т.д.

Культура «Корстон» представляет собой сплоченную команду в некоторых отношениях даже семью, так как сотрудники проводят большую часть своей жизни на работе и отдают себе всецело этому процессу.

Каждый сотрудник чётко представляет как свои цели, так и цели руководства, правда случаются и конфликты на этой почве так как эмоции играют злую шутка с людьми, на этот случай есть развитая система лидерства. Лидеры в «Корстон» это сотрудники умудренные опытом, харизмой и другими необходимыми чертами прошедшие много испытаний на протяжение трудовой деятельности и смогли заявить о себе. На плечи лидера ложиться большой груз ответственности так он является связующим звеном между рядовыми сотрудниками и руководством (в случае если лидер не занимает руководящую должность) и испытывает давления сразу с нескольких позиций одновременно. Умение урегулировать конфликты, выполнять поставленные цели руководства, создание и управление системой наставничества для «новичков» все это в ходит в компетенцию настоящего лидера.

Обычаи и традиции в корпоративной культуре «Корстон», играет не менее важную роль чем лидерства так как именно традиции и обычаи придают эксклюзивность и креативность и способны выделить и сотен подобных торговых организации. Традиции и обычаи сближают коллектив делают его еще более сплоченным, ударостойким, позволяют выработать свое мировоззрение, которое поведет сотрудников к новым победам и свершениям, делая каждый трудовой день непохожим на предыдущий.

Важная составляющая в управлении социальным развитием сотрудника это психологическое состояние человека и непосредственная работа с ним. Человек высоко духовное, нравственное, моральное существо, со сложным механизмом внутри, который подчас может дать сбой и причиной может быть все что угодно. Естественно человек довольно часто бывает скрытным и не показывать того, что случилось, пряча все за маской человека довольного жизней. В этом случае человек находясь с таким состоянием на рабочем месте долго не протянет так как стрессы, рутинная работа всегда присутствует и они ударят в самое незащищенное место.

В «Корстон» это прежде семья, а потом уже работа, дестабилизированное психологическое состояние выявляется на ранних стадиях, делается это прежде всего путем доверительных отношений. Администратор - менеджер является тем гарантом поддержки и оказания психологической помощи для сотрудника с возможным нервным срывом и незамедлительно начинается работа с сотрудником, так как уязвимый сотрудник - это уязвимая организация.

7. Делопроизводство в кадровой службе ООО «Корстон»

Служба кадров ООО «Корстон» в своей работе опирается не только на законодательно-правовые и нормативно-методические документы общегосударственного значения, но и на организационно-правовые документы, разрабатываемые самой организацией.

Прежде всего, это устав (положение) организации как главный организационный документ.

Служба кадров должна четко представлять себе задачи организации, записанные в уставе, так как ее главная цель - обеспечение организации высококвалифицированными работниками для наилучшего выполнения этих задач. Кроме того, в уставах расписываются порядок назначения или выбора руководящего состава и другие вопросы, связанные с подбором и расстановкой кадров. Один из экземпляров устава обязательно должен храниться в отделе кадров.

В соответствии с Трудовым кодексом РФ коллективными договорами и соглашениями, а также локальными нормативными актами, принимаемыми работодателем в пределах его компетенции, устанавливаются правила поведения работников во время их совместной деятельности.

Правила внутреннего трудового распорядка в магазине «Корстон» утверждаются директором ООО «Корстон», вывешиваются на видном месте, и с ними должны быть ознакомлены все работники организации.

Организационно-распорядительным документом, разрабатываемым в организации, в котором закрепляется весь ее должностной и численный состав, является штатное расписание.

Штатное расписание как вид документа «представляет собой перечень должностей в учреждении (организации) с указанием их количества и размеров должностных окладов». Его цель - нормирование численности штатного персонала организации и соотношения специалистов.

Таким образом, все должности структурных подразделений ООО «Корстон» и их количество закреплены в штатном расписании организации.

Штатное расписание подписывается руководителем кадровой службы, главным бухгалтером и утверждается приказом. Штатное расписание - документ долговременного действия, однако при необходимости в него могут вноситься изменения и дополнения. Внесение изменений и дополнений производится приказом руководителя организации или уполномоченного им лица. На основе штатного расписания кадровая служба ООО «Корстон» ведет подбор работников на вакантные должности, формирует резерв на выдвижение, организует повышение квалификации кадров.

Кроме того, в организации уставом (положением) об организации предусматривается составление такого документа, как структура и штатная численность. В нем закрепляются состав подразделений (отделов) и штатная численность каждого отдела магазина «Корстон» и всей организации в целом. Обычно этот документ утверждается на год, и если в течение года в него вносятся изменения, то они проводятся приказом руководителя. Содержание этого документа несложно: в нем перечисляются названия структурных подразделений (отделов) с их кодами и штатная численность.

Таким образом, анализ внешней и внутренней среды ООО «Корстон» выявил ряд существующих проблем: недостаток собственных оборотных средств, высокая текучесть кадров, слабо развитая система мотивации торгового персонала. Возникшие проблемы обусловлены как недостатками системы управления организацией, так и влиянием политико-экономической ситуации в России.

Структура торгового персонала ООО «Корстон» характеризуется по различным критериям: пол, возраст, стаж работы в компании, общий стаж, занимаемая должность, уровень образования. Основную часть торгового персонала ООО «Корстон» составляют продавцы в возрасте от 8 до 25, имеющие средне-специальное образование, работающие в компании менее года, что свидетельствует о том, что в компании наблюдается высокая текучесть кадров. Анализ системы управления персоналом выявил недостатки на всех этапах управления.

Результаты изучения и анализа мотивации труда работников на исследуемом предприятии позволяют разработать систему мероприятий по совершенствованию мотивации их труда. Для совершенствования мотивации труда торгового персонала необходимо:

- оптимизировать ФОТ в соответствии с отраслевыми среднерыночными показателями по заработной плате;

- разработать систему окладов с учетом оптимального соотношения постоянной и переменной частей заработной платы;

- разработать четкую схему формирования ежемесячного плана продаж для объектов управления с учетом рыночной ситуации, сезонности и динамики уровня товарооборота объектов;

- для старших продавцов ввести дополнительно процент от выручки магазина, при условии выполнения плана;

- для кассиров ввести дополнительно процент от объема выручки;

- разработать систему дополнительного премирования, например премии за высокое качество обслуживания, соблюдение корпоративных стандартов, премии по итогам года и т.д.;

- все условия политики оплаты труда сотрудников компании в обязательном порядке должны быть оговорены в трудовом соглашении и закреплены в письменной форме в должностных инструкциях;

- внедрить проект «Моральное стимулирование работников»;

- обеспечить обратную связь «продавец - руководство»;

- разработать критерии и этапы карьерного роста;

- учредить вручение памятных кубков и грамот по итогам работы компании за месяц, квартал, сезон, год;

- проводить различного рода конкурсы, для повышения эффективности работы продавцов. Призами могут быть, например, абонемент в спортзал или солярий, поход в салон красоты и т.п.;

- организовать психологическую помощь в решении противоречий и конфликтов в семье и с коллегами по работе для снятия психоэмоционального напряжения сотрудников;

- предоставлять кредит сотрудникам на льготных условиях для улучшения жилищных условий, приобретение услуг длительного пользования;

- оказывать материальную помощь сотрудникам, оказавшимся в трудной жизненной ситуации;

Размещено на Allbest.ru

...