Управление информационными системами в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Россия сегодня переживает подлинный бум внедрения информационных систем. Так, журнал «Эксперт» оценивает рост отрасли ИТ в 2002 году в 19% при общем объеме продаж 3 млрд. долл. [1]. Неизбежное следствие такого бума -- увеличение удельного веса затрат на ИС в объеме расходов российских организаций, отсюда особое внимание руководства организаций к этим затратам и отдаче от них. Таким образом, возникает задача управления расходами на ИС. Статья посвящена вариантам ее решения.

Рассмотрим две стратегии решения задачи управления расходами на ИС. Первую из них мы назовем стратегией минимизации затрат или «стратегией экономичности». Для нее характерны следующие общие положения:

· все затраты на ИС и отдача от ИС представимы в денежной форме;

· решения по проектам в области ИС должны приниматься исключительно на основании рассчитанных для них денежных потоков;

· активы, относящиеся к ИС, строго делятся на две группы - активы, касающиеся основного бизнеса, и непрофильные активы. Первые следует развивать в соответствии с логикой основного бизнеса, другие - сводить к минимуму.

Вторая стратегия состоит в максимизации отдачи от затрат на ИС и будет далее именоваться «стратегией результативности». Ее общие положения таковы:

· отдача от использования ИС не всегда может быть представлена в денежной форме;

· решения по проектам в области ИС должны приниматься на основании совокупности критериев, вытекающих из общей стратегии организации;

· граница между "профильными" и "непрофильными" активами для ИС условна, а решение о минимизации затрат и/или инвестиций в области ИС может привести к серьезным потерям в будущем.

Не следует думать, что «стратегия результативности» отвергает контроль затрат на ИС. Более того, понимание затрат в обеих стратегиях сходно. Различен взгляд на результаты, достигаемые использованием ИС. «Стратегия результативности» понимает их шире, что приводит к большему объему инвестиций в ИТ, большим рискам, связанным с этими инвестициями, и, при определенных условиях, к более высокой отдаче от ИС, нежели в случае «стратегии экономичности».

Проведем сравнительный анализ обеих стратегий. Прежде чем перейти к нему, отметим, что обе стратегии описывают крайние подходы к управлению затратами на ИС. Очевидно, что мы можем либо зафиксировать результат и снижать затраты на его достижение (несколько упрощенная «стратегия экономичности»), либо искать максимум результата («стратегия результативности»). Таким образом, реальная стратегия управления затратами может представлять собой одну из названных стратегий в чистом виде либо некую их комбинацию.

Роковой треугольник

Анализируя стратегии управления расходами на ИС в организации, представим себе интересы бизнес-пользователей, финансовых служб, информационной службы и попробуем оценить совокупный результат действия этих интересов.

Пользователи

Под бизнес-пользователями или просто пользователями понимаются все сотрудники организации, использующие в своей работе ИС, и не принадлежащие при этом к информационной службе.

Основополагающее требование пользователя к применяемым ИС -- облегчение его повседневной работы. Однако эта цель индивидуального пользователя достигается лишь в случае сравнительно простых систем, таких, как офисные пакеты или электронная почта. Системы документооборота, ERP-системы и другие интегрированные системы управления, отчетности и поддержки принятия решений скорее усложняют работу индивидуальных пользователей. Положительный эффект достигается лишь на уровне подразделений, бизнес-процессов или организации в целом. Это также естественный результат, независимо от качества внедрения таких систем.

Результат интеграции сложных ИС напрямую зависит от степени вовлеченности в процесс внедрения высшего руководства и среднего звена управления на том уровне, где ожидается эффект. Более того, этот эффект невозможен без осознания своих информационных потребностей и без понимания внедряемой ИС как средства их удовлетворения. На практике это ведет к объективному приоритету требований руководства при внедрении ИС. В процессе обслуживания сервисы ИТ, предоставляемые средствами одной и той же ИС, имеют различный приоритет -- инциденты, связанные с сервисами, предоставляемыми руководству, должны устраняться быстрее, чем прочие (под сервисом ИТ понимается решение с их помощью определенных задач в рамках бизнес-процессов и/или проектов организации).

Таким образом, при внедрении сложных ИС рядовые сотрудники, использующие эти системы, как правило, не получают облегчения в своей повседневной работе. Выиграют среднее и высшее звенья управления, но лишь при выполнении следующих условий:

· определение информационных потребностей руководства и сервисов ИТ, необходимых для их удовлетворения;

· последовательный контроль обеспечения этих потребностей средствами бизнес-процесса и сервисов ИТ на этапе разработки и внедрения ИС;

· обеспечение надлежащих параметров сопровождения сервисов (по крайней мере, приоритетных) на стадии эксплуатации ИС.

Финансисты

Под финансистами здесь понимаются сотрудники финансовых служб организации, формирующие бюджет организации в целом и информационной службы в частности. Финансисты, по существу, бизнес-пользователи, но, наряду с этим задача формирования бюджета информационной службы определяет специфический круг их интересов.

Из всех задач, стоящих перед финансистами, мы рассмотрим одну -- управление затратами. Она состоит в поддержании баланса между расходами компании и ее финансовыми возможностями, прежде всего, доходами. Для ее решения необходим ответ на следующие вопросы:

· Каков приоритет каждого из проектов развития ИС?

· Каков минимально возможный объем инвестиций в эти проекты?

· Каков минимально возможный объем затрат на сопровождение ИС?

· И самое главное, что конкретно потеряет бизнес в случае отказа от тех или иных проектов либо от сокращения статей расходов на сопровождение?

При анализе затрат на ИС ответ на эти вопросы представляет собой особо сложную проблему. Во-первых, денежная отдача от проектов в области ИТ -- величина в высшей степени неопределенная. Во-вторых, значительная часть проектов в этой области представляет собой защиту от рисков, например затраты на защиту данных или повышение отказоустойчивости систем.

Следовательно, потери при отказе от проекта представляют собой случайную величину и в течение определенного времени могут никак не проявляться. В-третьих, неопределенность финансовой отдачи ставит под сомнение необходимость сопровождения ИС. В-четвертых, часть расходов на сопровождение тоже представляют собой защиту от рисков. Пример -- дополнительные расходы на найм высококвалифицированных специалистов: отдача от такого специалиста бывает очевидна прежде всего в сложных ситуациях, которые происходят далеко не каждый день. Если в организации хорошо определены процессы управления информационной службой, метрики этих процессов позволяют отследить разницу производительности специалистов различной квалификации. Но на рассматриваемом нами этапе развития процессы информационной службы, как правило, не определены. Наконец, проекты службы ИС в общем случае затрагивают все направления деятельности предприятия, что еще больше усложняет расстановку приоритетов.

Неопределенность отдачи и случайный характер потерь не позволяют рассчитать утраты бизнеса в случае отказа от проекта со сколько-нибудь удовлетворительной точностью. Сходным образом, часто невозможно рассчитать потери для бизнеса в случае отказа от сопровождения ИС или сокращения его объема. Разноплановый портфель проектов в сочетании с неопределенностью отдачи затрудняет расстановку приоритетов проектов. В результате финансист не в состоянии проследить взаимосвязь затрат на информационную службу и планируемых результатов бизнеса. В этом случае он, согласно правилам финансового менеджмента, относит расходы на информационную службу к накладным расходам и стремится насколько возможно уменьшить их, как и всякие накладные расходы.

Итак, в отсутствие ясной стратегии, связывающей затраты на ИС и результаты бизнеса, финансовые службы склонны относить затраты на ИС к накладным расходам и минимизировать их всеми доступными способами.

Информационная служба

Типичный для рассматриваемой ситуации подход информационной службы -- обоснование перед руководством организации некоторого «процента расходов на ИС» как доли от оборота организации. Основным аргументом является зарубежный опыт. Данный подход порождает проблемы для информационной службы как в случае неудачи, так и в случае успеха. Неудача ведет к недофинансированию ИС в организации и различного рода структурно-бюджетным парадоксам (например, автору известна крупная компания, в которой информационная служба фактически не имеет операционного бюджета). Успех порождает проблемы на этапе стыковки портфеля проектов информационной службы с подразделениями -- заказчиками этих проектов.

Причина в том, что «процент расходов на ИС» переворачивает процесс бюджетирования с ног на голову. Информационная служба имеет некоторую заранее утвержденную высшим руководством сумму, которую может и должна потратить на проекты развития ИС. Для этого приходится обосновывать или, проще говоря, навязать руководителям среднего звена, т. е. бизнес-единиц и функциональных подразделений, определенный портфель проектов. Это явление, в свою очередь, заставляет руководителей среднего звена воспринимать ИС как нечто внешнее и чуждое, что, в конечном счете, делает их противниками развития ИС.

Наконец, «процент расходов на ИС» опять-таки приравнивает расходы на ИС к накладным, для которых обычно и устанавливаются лимиты. Напротив, расходы на основной бизнес определяются стратегией организации и существующим портфелем проектов. Подход к расходам на ИС как к накладным совпадает с позицией финансовых служб и порождает тенденцию к их сокращению.

Результатом этих противоречий обычно является циклическое движение бюджета информационной службы. При благоприятной конъюнктуре «процент расходов на ИС» повышается, при неблагоприятной -- понижается. То и другое не связано с информационными потребностями бизнеса и развитием сервисов ИТ, необходимых последнему.

Проблемы и их источники

Итак, естественный ход событий при построении системы управления затратами на ИС ведет к трактовке расходов на ИС как накладных. Основная причина -- неопределенность финансовой отдачи от ИС и сервисов ИТ, которая делает неуправляемыми соответствующие статьи затрат для финансовых служб.

Является ли этот естественный ход событий неизбежным? Вопрос об альтернативах можно разделить на два. Первый -- возможно ли кардинально поднять точность измерения финансовой отдачи от ИС? Второй -- если поднять точность финансовых расчетов для ИС невозможно, то может ли существовать какой-то иной подход к оценке отдачи от ИС?

Для ответа на первый вопрос рассмотрим механизм получения воздействия ИС на результативность организации, в частности, на финансовый результат ее деятельности. Предлагаемая нами модель этого механизма основана на понятии S-образной кривой, введенном Ричардом Фостером в [2].

Затраты, измеренные в деньгах, сопоставляются с показателем результата, характеризующим определенную технологию (рис. 1). Показатель результата обычно измеряется каким-либо натуральным показателем производительности или качества. Для бизнес-процессов, которые также являются технологиями, показателями результата могут быть время выполнения, устойчивость результата и др.

Основная характеристика S-образной кривой -- технологический предел, т. е. максимальное значение показателя результата, которое может быть получено в рамках данной технологии. Значение технологического предела характеризует результативность (effectiveness) технологии. Наклон S-образной кривой отражает объем ресурсов, необходимый для достижения некоторой величины показателя результата, т. е. экономичность (efficiency) технологии. Наконец, динамика отдачи (измеряемой в терминах результативности) делит S-образную кривую на две ветви. Нижняя, на которой отдача повышается, называется кривой обучения, верхняя, на которой отдача понижается -- кривой убывающей отдачи.

Перейдем к проблеме измерения отдачи от ИС. Положительные результаты, получаемые при внедрении ИС в организации, можно разделить на две группы. Первая -- повышение экономичности. К ним можно отнести снижение запасов, например, при внедрении ERP-систем либо издержек обращения, например, при переходе к электронной коммерции и тому подобные результаты. Вторая группа -- повышение результативности, не отражающейся на экономичности организации. К ним можно отнести ускорение производственного планирования за счет использования ERP-системы, сокращение времени выполнения бизнес-процессов, например, документооборота, сокращение времени принятия решений и повышение их качества при использовании OLAP-системы. Более того, следует отметить факторы, которые лишают экономического смысла денежную оценку результативности.

Первый фактор -- действия конкурентов. Повышение результативности трансформируется в рыночное преимущество лишь у тех организаций, которые добились его первыми. Организации, добившиеся нового уровня результативности «в основной группе», рыночного преимущества иметь уже не будут. Наконец, для компаний, добившихся нового уровня результативности последними, соответствующие мероприятия лишь позволят избежать снижения рыночной доли или полного выхода из бизнеса. В двух последних группах положительный экономический эффект маловероятен.

Второй фактор -- фактор насыщения. Например, если сокращение срока рассмотрения заявки на потребительский кредит с двух дней до одного часа является значительным рыночным преимуществом, то сокращение того же срока с часа до получаса вряд ли будет существенно для клиентов.

Третий фактор -- радикальное изменение бизнес-процесса. Повышение результативности нередко требует серьезных изменений бизнес-процесса, в том числе его реинжиниринга. Как было показано в [3], при резких изменениях бизнес-процесса модели его экономической оценки, такие, как АВС, перестают работать. В итоге повышение результативности бизнес-процесса опять-таки невозможно представить в форме денежного потока.

Таким образом, описание повышения результативности (в частности, при использовании ИС) в терминах денежного потока наталкивается на ряд объективных препятствий, не связанных с уровнем управленческого учета в организации. Подходы к управлению затратами на ИС, учитывающие эти условия, будут предложены в заключительном разделе.

Тупик снижения затрат

Итак, результативность и экономичность -- разнонаправленные характеристики бизнес-процессов организаций и проектов их совершенствования. В данном разделе проведем экономический анализ стратегии развития ИС, ориентированный на повышение экономичности. Оценивать будем по трем направлениям: результаты для основного бизнеса, взаимодействие бизнеса и информационной службы, результаты для информационной службы.

Следует отметить, что «стратегия экономичности» рассматривается в чистом виде, без ограничений и отступлений, присущих реальной практике управления бизнесом. Причин этому две. Первая -- стратегией следует считать только тот набор правил, который определяет принятие решений в организации. Если реальные правила принятия решений существенно иные, значит, «стратегия экономичности» в данной организации декларирована, но не принята. Вторая -- если «стратегия экономичности» -- не единственный подход к управлению информационной службой, естественно вычленить те управленческие решения, которые принимаются под ее воздействием. Иначе говоря, ответить на вопрос: «Что произойдет, если мы будем достаточно последовательны?»

Снижение затрат на ИС

Основной положительный результат «стратегии экономичности» для бизнеса -- снижение накладных расходов в части расходов на ИС. Ориентация на экономичность позволяет отсечь проекты развития ИС, не имеющие четкого экономического обоснования.

«Стратегия экономичности» влечет за собой и отрицательные последствия. Важнейшее из них -- ограничение роли ИС в повышении результативности организации, т. к. принимаются только проекты, повышающие экономичность. В частности, могут быть отвергнуты:

· проекты внедрения ERP-систем;

· проекты внедрения систем поддержки принятия решений (СППР);

· проекты реинжиниринга бизнес-процессов.

В качестве примера рассмотрим проекты реинжиниринга бизнес-процессов. Одна из фундаментальных идей бизнес-модели Майкла Хаммера и Джеймса Чампи [4] связана с так называемыми правилами бизнеса -- установленными в данной организации формальными правилами действий в типовых ситуациях. Классический пример -- решение о выдаче потребительского кредита, которое принимается массово и в ограниченные сроки. Модель Хаммера и Чампи предполагает переход от ручного контроля выполнения правил бизнеса силами специально выделенных подразделений к контролю средствами ИС, исключающими регистрацию транзакций, не соответствующих правилам бизнеса. Такое преобразование невозможно оценить с точки зрения роста экономичности: любая экономическая модель бизнес-процесса неработоспособна в условиях столь радикальных изменений [2]. В результате с точки зрения «стратегии экономичности» такой проект должен быть отвергнут. Сходным образом могут оказаться неприемлемыми проекты внедрения систем ERP и СППР.

Далее, «стратегия экономичности» в определенном смысле порождает порочный круг. Современный управленческий учет весьма трудоемок, поэтому крайне желательна его автоматизация посредством ИС. Обоснование эффективности (т. е. экономичности) ИС требует данных управленческого учета. Итак, ИС невозможна без управленческого учета, а тот, в свою очередь, невозможен без ИС. Круг замкнулся.

Наконец, сказанное относится и к ИС производственного назначения. Например, в нефтедобыче основная задача АСУ ТП -- измерение параметров работы скважины. Соответственно, модернизация таких систем обычно проводится с целью повышения точности измерения. Это порождает такой же порочный круг: потери от неточного измерения показателей работы скважин могут быть измерены только после того, как точность измерения повышена, т. е. в случае успешной реализации соответствующего проекта.

Итак, «стратегия экономичности» позволяет существенно снизить расходы на ИС. Однако достигается это ценой отказа от большой части проектов повышения результативности бизнеса организации, что едва ли приемлемо в период, когда необходима ускоренная модернизация бизнес-процессов и технологий производства.

Снижение затрат на ИС

«Стратегия экономичности» обеспечивает формализацию отношений ИС и бизнеса по схеме: запрос заказчика -- экономическая оценка -- запуск проекта или отказ от проекта. Эта схема устраняет субъективизм в отношениях бизнеса и ИТ. К сожалению, этим ее достоинства исчерпываются.

Модель ITIL/ITSM [5, 6] процессов информационной службы рассматривает в качестве результата ее деятельности сервис ИТ. Параметры сервисов ИТ -- содержание, доступность, надежность, конфиденциальность и др. -- относятся к показателям результативности, вследствие чего их крайне трудно выразить в денежной форме. Следовательно, вполне реальным становится снижение затрат на сопровождение сервиса при одновременном снижении его качества. Практически это подтверждается эволюцией уровня сервиса при переходе к аутсорсингу ИТ, описанной в [7] (рис. 2). Напомню, что экономия затрат -- один из важнейших мотивов перехода к аутсорсингу (см., в частности, [7]).

Рис. 2 «Снижение затрат» -- уровень сервиса

Далее, «стратегия экономичности» разрушает доверие между участниками процесса одобрения расходов. Подразделения-заказчики, так или иначе заинтересованные в проектах, повышающих их результативность, приписывают проектам завышенную финансовую отдачу, «смягчая суровость законов их всеобщим неисполнением». Это исправляет крайности «стратегии экономичности», но подрывает дисциплину самого процесса. В результате его формализация -- главное достоинство «стратегии экономичности» -- постепенно сходит на нет.

Если же дисциплину процесса удается сохранить, возникает ситуация рассогласования «стратегии экономичности» и интересов руководителей среднего звена. Проекты, необходимые с точки зрения бизнеса, оказываются по расчетам убыточными и в результате отклоняются. Это порождает разочарование в ИС как в средстве решения проблем бизнеса и подкрепляет отношение к расходам на ИС как накладным расходам, подлежащим сокращению.

Результаты для информационной службы

«Стратегия экономичности» оказывает на информационную службу отрицательное воздействие. Во-первых, «стратегия экономичности» ограничивает роль информационной службы в деятельности организации, тем самым снижая ее статус. В практике управления статус -- реальная величина, имеющая значение при определении инвестиций, штатного расписания и других ресурсов.

Во-вторых, ограниченная роль в основном бизнесе организации превращает информационную службу в обслуживающее подразделение. Это сказывается на амбициях и мотивации руководства, персонала службы, а также на кадровом составе. Ухудшение кадрового состава за счет ухода наиболее квалифицированных и амбициозных работников закрепляет статус информационной службы как обслуживающего подразделения.

Промежуточные итоги

Непосредственным результатом «стратегии экономичности» является сокращение расходов на информационную службу посредством формализации бюджетного процесса. Однако среднесрочные результаты данной стратегии отрицательны:

· отклонение проектов развития ИС, повышающих результативность бизнеса;

· размывание достигнутого уровня сервиса;

· снижение статуса информационной службы в организации.

Вышеописанные порочные круги закрепляют сложившееся положение вещей.

Таким образом, организация, избравшая по отношению к службе ИС «стратегию экономичности», ограничивает роль ИС в повышении собственной результативности.

Можно ли повысить неизвестную отдачу?

Итак, мы выяснили, что воздействие ИС на результативность организации не может быть адекватно измерена в терминах денежного потока. Как было показано выше, игнорирование ИС как средства повышения результативности приводит к серьезным проблемам как для организации в целом, так и для ее информационной службы. Возникает альтернативный вопрос -- можно ли построить процесс управления затратами на ИС, учитывающий задачу повышения результативности?

Это возможно в рамках «стратегии результативности». По отношению к ней возникают два вопроса: каким образом можно измерить результативность и возможен ли в рамках данной стратегии эффективный контроль затрат на ИС. Эти вопросы будут рассмотрены в данном разделе.

Технология как инструмент повышения результативности

информационный система управление расходы

Предлагаемая нами методика измерения результативности основана на понятии технологического разрыва. Технологический разрыв возникает в том случае, когда определенная задача решается с использованием двух и более технологий (в том числе бизнес-процессов) с одним показателем результативности, но с разными технологическими пределами (рис. 3). На рисунке можно увидеть, что никакие вложения в технологию А не позволят добиться результативности, доступной технологии Б. Итак, если результативность технологии существенно влияет на конкурентные позиции, организация, использующая технологию А, должна либо перейти на технологию Б, либо уйти с рынка.

ИС и ИТ -- один из важных рычагов создания технологического разрыва. В рассмотренном нами примере реинжиниринга -- переносе контроля правил бизнеса в корпоративную ИС -- вполне достижимо снижение сроков одобрения сделки от нескольких дней (последовательный контроль документов тремя -- пятью специалистами) до нескольких минут (ввод документа в корпоративную ИС и регистрация сделки в системе). Это и есть технологический разрыв, при условии, что время контроля и одобрения договора важно с точки зрения рынка, т. е. входит в число показателей результата бизнес-процесса.

Процесс оценки результативности выглядит следующим образом. Исходный пункт оценки -- сбалансированный набор измерителей, определяющий результативность организации в целом. Эти измерители развертываются в систему измерителей бизнес-процессов. Стратегия развития организации задает целевые значения показателей результативности. На следующем шаге определяются пути достижения целевых значений результативности. ИС здесь рассматриваются, как средство достижения необходимых значений.

Стратегия бизнеса и KPI

Современные стандарты управления требуют представления стратегии организации в виде balanced scorecard -- системы показателей, оценивающих результативность и экономичность организации. Показатели группируются по признакам «внешние -- внутренние», «финансовые -- нефинансовые», которые образуют в совокупности 4 квадранта (рис. 4). Показатели, входящие в сбалансированную систему измерителей, называются ключевыми показателями результативности (KPI, Key Performance Indicators). Исходный пункт построения стратегии -- отображение в виде KPI текущего состояния организации.

Рис. 4 Стратегия организации

Наиболее сложное в построении стратегии -- задание целевых значений KPI. Оно проводится на основании двух источников данных -- бенчмаркинга и анализа отраслевых и более общих тенденций. Результатом являются требования к показателям организации.

Следующая проблема -- определение способов достижения целевых значений KPI. Для этого целевые значения сопоставляются с возможностями применяемых в организации технологий. На основании несовпадений выявляются технологии и бизнес-процессы, которые должны быть заменены или подвергнуты реинжинирингу. ИС могут выступать не только в роли альтернативных технологий, но и технологической основы новых бизнес-процессов. Пример первого -- системы автоматизированного проектирования, моделирования геологических структур, модели технического анализа в биржевом деле и т. д. Примеры второго -- системы ERP и ERP II, CRM, SCM и т. д.

Таким образом, ИС являются средством достижения целевых значений результативности. Показатели результативности, которые обычно не имеют адекватного представления в форме денежного потока. Поэтому достижение необходимых значений KPI и является в этом случае адекватным показателем отдачи от ИС.

Данный подход не отменяет требований к финансовой отдаче. Часть проектов изначально направлены на повышение экономичности бизнес-процессов и/или организации в целом, и для них денежный поток -- наилучший измеритель. Варианты экономической оценки проектов в области ИС приводятся в [8].

Таким образом, экономическая оценка инвестиций в проект развития ИС в общем случае включает в себя оценку денежного потока и оценку изменения KPI организации и/или отдельных бизнес-процессов. При этом обязательно наличие одного набора измерителей (финансовых или нефинансовых), но не обоих сразу.

Интуиция менеджера и распределение капитала

В заключение опишем соответствующий бюджетным процесс. (Его развернутое описание приводится в [9]). Автор книги Тони Мерфи предлагает следующую схему.

1. Отдача от ИС рассматривается по пяти отдельным направлениям: соответствию стратегии, соответствию архитектуре ИС, окупаемости, риску, воздействию на бизнес-процессы. Каждое направление оценивается по своим KPI в баллах, при этом вес различных показателей может различаться.

2. Набор показателей, система баллов и сравнительный вес разрабатываются совместно информационной службой и руководством бизнес-подразделений. Систему оценки в целом ("Стандарты определения ценности ИТ" - [9]) утверждает высшее руководство организации.

3. применяемых ИС оценивается ССВ (ТСО, Total Cost of Ownership) на протяжении их жизненного цикла.

4. Формируется общий портфель проектов. Проблема конкуренции проектов за ресурсы решается делением проектов на группы с различным приоритетом, который определяет балльная оценка на шаге 1. Бюджет инвестиций в этом случае формируется раздельно по группам. Отдельно же Мерфи рассматривает проблему "критического пути", т. е. взаимозависимости проектов.

5. Управление проектом, в том числе периодическая оценка достоверности исходных предпосылок, выгод и рисков проекта, а также соблюдения его графика.

6. Апостериорная оценка проекта, в рамках которой сопоставляются запланированные и фактические результаты проекта. Результаты учитываются в механизме балльной оценки, планирования и бюджетирования проекта, в процессе управления инвестициями в целом.

Таким образом, описывается полный цикл работ по экономической оценке проектов развития ИС (в [9] -- бизнес-проектов, поддерживаемых ИТ).

Резюме

Итак, процесс экономической оценки проектов развития ИС с позиций результативности организации существует. Более того, на Западе он разработан уже достаточно подробно, в частности, ведущими специалистами Gartner.

Этот процесс несомненно представляется значительно более сложным и трудоемким, чем традиционный. Его внедрение потребует немалых затрат времени и усилий при весьма существенных рисках. Однако результат, на наш взгляд, оправдывает и затраты, и риски. В средне- и долгосрочной перспективе именно соотношение результативности определяет позиции организаций в конкурентной борьбе. Более того, в [2] показано, как сравнительно небольшие различия в результативности приводят к смене лидеров рынка. Таким образом, использование ИС как средства повышения результативности организации является средством превращения ИС в подлинно стратегический актив организации.

Вместо заключения

Первое. Данный процесс выглядит переусложненным по сравнению с существующими приближенными или финансовыми оценками. Однако эта сложность не относится к области ИС как таковой. Стратегия предприятия, ее количественная оценка, удельный вес различных составляющих этой оценки необходимой для множества управленческих задач, а не только к ИС.

Второе. Основная проблема данного подхода -- в формализации бизнесом своих потребностей в виде сбалансированного набора измерителей и установление удельных весов измерителей. Эта формализация существенно зависит от уровня зрелости организации.

Третье. Рассмотренный подход является новым для российских организаций и логично сосредоточиться на общем обозрении метода и его преимуществ.

Данная публикация представляет собой начало разговора о современных подходах к экономической оценке ИС. Если автору удастся заинтересовать читателя оценкой проектов в области ИТ с позиций результативности, он будет считать свою задачу выполненной.

Литература

1. А. Каменкова. Рост в ожидании спада // Эксперт, 2003, №1.

2. Р. Фостер. Обновление производства: атакующие выигрывают. М.: Прогресс, 1988. 286 с.

3. Скрипкин К. Г. Экономическая эффективность информационных систем. М.: ДМК пресс, 2002.

4. М. Хаммер, Д. Чампи. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. - СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета, 1999.

5. Service Support, London: the Stationary Office, 2000.

6. Service Delivery, London: the Stationary Office, 2001.

7. Lokke Moerel, De Brauw Blackstone WestBroek, Case Study - Outsourcing: Saving in IT Industry. Gartner Group, 2003.

8. A. Кадушин, Н. Михайлова. Оценить нельзя верить. Возможна ли оценка экономической эффективности инвестиций в информационные технологии?//IT-форум, № 5, 2003.

9. Tony Murphy, Achieving Business Value from Technology. A Practical Guide for Today's Investment. Gartner Group, John Wiley & sons, 2002.

Размещено на Allbest.ru