Организация конкурентной разведки с целью обеспечения стратегического развития предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Департамент образования города Москвы

Государственное образовательное учреждение

МНОГОПРОФИЛЬНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ ЛИЦЕЙ № 1501

XI Городская научно-практическая техническая конференция школьников

Организация конкурентной разведки с целью обеспечения стратегического развития предприятия

Автор: Мусаев Ильяс Игоревич класс: 11-3

Научный руководитель:

Закшевская Наталья Николаевна, к.э.н., доцент кафедры

производственного менеджмента ФГБОУ ВПО МГТУ «СТАНКИН»

г. Москва 2013-2014 учебный год

Оглавление

конкурентный разведка предприятие организация

Введение

1. Теория конкурентной разведки

1.1 Организация конкурентной разведки в развитых странах мира

1.2 Методы конкурентной разведки

1.3 Специфика организации конкурентной разведки

2. Разработка проекта организации конкурентной разведки на предприятии

2.1 Цели создания конкурентной разведки предприятия

2.2 Организация процесса систематизации информационных массивов

2.3 Организационные принципы системы конкурентной разведки предприятия

2.4 Разработка основных технологических этапов цикла конкурентной разведки на предприятии

2.5 Финансирование подсистемы конкурентной разведки предприятия

Выводы

Список использованной литературы

Введение

Сегодня в России уже многие руководители пришли к пониманию того, что нормальное развитие предприятия невозможно без стратегического планирования и управления его деятельностью. Во всем мире стратегическое планирование рассматривается как важнейший фактор успешного выживания организации в усложняющейся конкурентной борьбе. Принятие жизненно важных, стратегических решений невозможно без обеспечения предпринимателя достоверной, проанализированной информации о состоянии внешней среды, в которой ведет деятельность его организация как хозяйствующий субъект, и внутренней среды самой организации.

Существует два подхода обеспечения информацией принимающих решения.

Первый заключается в том, что информация различных отделов и подразделений (маркетинга, продаж, производства и т.д.) поступает «наверх» для анализа и принятия решений. Слабым моментом является то, что менеджерам высшего звена не хватает времени для обработки и анализа огромного количества информации.

Второй отличается тем, что обработка и анализ ведется подразделениями конкурентной разведки. Преимущество такого подхода состоит в том, что конкурентная разведка не только показывает истинную расстановку сил на рынке и механизмы взаимодействия на нем, но и дает прогнозы (одна из основных задач разведки), оценивает сценарии и возможные последствия тех или иных тактических и стратегических решений. Не вмешиваясь в процесс принятия решений и не подменяя его, конкурентная разведка значительно облегчает этот процесс, позволяет делегировать принятие решений (в рамках, заданных высшим руководством) на более низкие уровни.

Конкурентная разведка (англ. Competitive Intelligence, сокр. CI; рус. КР) -- сбор и обработка данных из разных источников, для выработки управленческих решений с целью повышения конкурентоспособности коммерческой организации, проводимые в рамках закона и с соблюдением этических норм (в отличие от промышленного шпионажа); а также структурное подразделение предприятия, выполняющее эти функции. Другие часто встречающиеся названия конкурентной разведки -- бизнес-разведка, деловая разведка, аналитическая разведка, экономическая разведка, маркетинговая разведка, коммерческая разведка.

1. ?????? ???????????? ????????

1.1 Организация конкурентной разведки в развитых странах мира

Зарубежная управленческая практика демонстрирует основные задачи, решаемые подразделениями конкурентной разведки (КР) в компаниях. К ним относятся: и повышение эффективности ведения бизнеса, главным образом за счет поддержки принятия решении?, как на стратегическом, так и на тактическом уровне; и «раннее предупреждение» менеджеров компании? о нарастающих угрозах бизнесу; и выявление благоприятных для бизнеса возможностей, которые без конкурентной разведки компания могла бы не заметить; и содеи?ствие собственнои? службе безопасности в выявлении попыток конкурентов получить доступ к корпоративным секретам; и выполнение функции управления рисками для эффективного реагирования на быстрые изменения окружающеи? среды. Эксперты отмечают различия в организации корпоративнои? КР в развитых странах (особенно в США, Швеции, Франции, КНР и др.).

Соединенные Штаты Америки. В США информация, полученная из других стран, часто считается не такои? важнои?, как из собственных источников. Не каждыи? американскии? менеджер верит, что за границеи? что-нибудь могут сделать лучше, чем в его стране. Кроме того, в силу значительнои? милитаризации научно-технического прогресса в США многое защищается законодательством о государственнои? таи?не. Американские фирмы предпочитают не передавать кому-либо деловую информацию (крупные компании США имеют структуры КР) и убеждены, что правительство не должно вмешиваться в их бизнес. Для коммерческои? разведки характерен «американскии? рационализм».

Германия. Немецкие компании имеют длительныи? опыт проведения коммерческои? разведки. Уже в XV в. немецкии? банк Fugger занимался сбором информации и публиковал бюллетень для своих представителеи? по всеи? Европе. В 1886 г., через 9 лет после появления первого немецкого патентного бюро, фармацевтическая компания Baier стала регулярно анализировать патенты своих конкурентов. После 1945 г. Германия, как и Япония, использовала методы промышленного шпионажа, чтобы быстрее восстановить экономику страны. С этои? целью немецкое правительство создало особую спец- службу (Bundesnachrichtendienst -- BND). В 1968 г. расширившаяся BND была превращена в службу коммерческои? разведки. Работа профессиональных агентов этои? службы частично финансируется немецкими компаниями через фонды. Банки, которые в Германии управляются государством, играют значительную роль в сборе и распространении коммерческои? информации. Именно банки являются основными держателями акции? немецких корпорации? и контролируют около 75% всех немецких компании?. В Германии отчеты коммерческои? разведки обычно содержат множество деталеи?. Особенность страны состоит еще в том, что мало независимых специалистов по коммерческои? разведке.

1.2 Методы конкурентнои? разведки

Как и в теории маркетинга, в информационных технологиях КР есть своя методология. Необходимость сравнительного анализа деятельности собственнои? фирмы и ее конкурентов способствовала формированию метода бенчмаркинга.

Бенчмаркинг - это оценка деятельности компании по сравнению с лучшими в даннои? области компаниями и использование полученных результатов для того, чтобы соответствовать или превзои?ти их. Кроме того, это поиск отраслевых примеров образцовои? практики, позволяющих добиться наивысших результатов.

В мировои? практике применяется несколько моделеи? организации КР:

1. Простеи?шии? пятишаговыи? процесс бизнес-разведки компании использует, например, Motorola. Это -- выбор направления бизнес-разведки; поиск компании? для осуществления контрольных сравнении?; сбор данных; анализ данных и интегрирование результатов; повторная «калибровка» и повторныи? цикл проекта.

2. Компании Bristol-Mayers и Baxter Interational применяют семишаговую процедуру КР.

3. А компания AT&T использует более сложную девятишаговую процедуру.

4. Лидером углубленного анализа конкурентов является Xerox (12 этапов).

В целом, сложившиеся индивидуальные бенчмаркинговые модели КР поддерживают среди сотрудников ощущение «уникальности компании» и веру в их конкурентное будущее. Обзор методов по «отслеживанию внешних технологии?» (ОВТ), применяемых зарубежными компаниями Корпоративная КР ориентирована на получение доступа к разным источникам информации. Ниже приведен пример планирования деятельности КР для компании, работающеи? на рынке замороженных продуктов. Цель компании - получение прибыли. Стратегическая цель - развитие деятельности компании в области импорта, производства и оптовои? реализации продуктов глубокои? заморозки. Стратегические потребности -- все, что может оказать долгосрочное влияние на деятельность компании, в том числе изменения: объемов потребления, технологии? производства данных продуктов, объемов заготовок сырья и производства, вкусов и покупательнои? способности потребителеи?, деятельности конкурентов, таможеннои? и налоговои? политики государства, импортнои? и экспортнои? политики государства, конъюнктуры фондовых рынков, рынка сопутствующих и смежных товаров. Статистические базы наблюдения (за чем следует наблюдать): сырье и технологии, в том числе технологии производства даннои? продукции, технологии производства оборудования, информационные технологии. Окружение компании -- торговые сети, производители сырья, природные катаклизмы и экологическая обстановка, конъюнктура фондовых рынков, взаимоотношения России со странами - экспортерами продукции и сырья для ее производства в стране; таможенная и налоговая политика РФ; деи?ствующие лица -- конкуренты и все, что с ними связано. Перечень источников информации -- специализированные периодические издания, ведомственные документы, специализированные саи?ты и др.

1.3 Специфика организации конкурентнои? разведки

При оперативном планировании КР используется анализ конкретных ситуации? или реализуемых проектов. Например, при назначении нового руководителя конкурирующеи? фирмы собирается следующая информация: деловая репутация, кредитная история, опыт его работы, образование, деловые и личные связи, взаимоотношения с руководством и подчиненными (включая конфликты и др.), особенности коммуникации? и др. По данным экспертов, существуют два основных подхода к организации процесса КР - централизованныи? и децентрализованныи?. Однои? из первых компании? США, создавших централизованную КР, стала Motorola, в которои? функционирует специальныи? отдел (около 10 чел.). В дальнеи?шем возникла «гибридная организация» конкурентнои? разведки, сочетающая централизацию с децентрализациеи? (общеи? численностью КР до 30 чел.). При децентрализованнои? системе организуется горизонтальныи? обмен информациеи?, что повышает эффективность работы, ценность результатов и оперативность их использования. Такая организация способствует настрои?ке на решение долгосрочных перспективных задач, однако лишь в рамках функциональных или региональных интересов. Ведомственная КР ориентирована в основном на сбор информации из закрытых источников и баз данных. Такие мероприятия не совсем этичны или даже противозаконны. Чаще всего риск несет не сама крупная компания, а ее отдельныи? сотрудник, нарушившии? соответствующие нормы права (в таких случаях следует таи?ное вознаграждение сотрудника). Для противодеи?ствия КР конкурирующая компания может использовать дезинформацию: введение в заблуждение конкурента относительно истинного времени начала тех или иных крупных мероприятии? на рынке (новое производ- ство, рекламная акция, маркетинговое исследование и др.); создание иллюзии подготовки крупномасштабных операции? на ложном направлении; распространение сведении? о «неразрешимости» корпоративных проблем; «утечка» заведомо заниженных или завышенных экономических и производственных показателеи?; преувеличение ресурсов компании и способностеи? руководителеи? (экономических, политических, социальных, административных и др.); демонстрация «серьезных намерении?» на направлении, которое заведомо бесперспективно, и т.д. Для выявления дезинформации необходимо перепроверять полученные данные, а также надежность источников и каналов информации. По мнению экспертов, данные КР - это не только специфическии? инфор- мационныи? продукт для доверительного информирования руководства, но и товар для возможного приобретения заинтересованными сторонними лицами и другими компаниями. Рыночная востребованность новои? информации или услуг КР зависит от того, что знают потенциальные заказчики, в том числе за рубежом, как они оценивают качество товаров и услуг компании и имеется ли альтернатива получению этих данных.

Рынок КР специфичен в силу конфиденциальности взаимоотношении? продавца и покупателя, использования методов недобросовестнои? конкуренции и сбора информации о конкурентах. Тот, кто выходит на такои? рынок, рассматривает свои деи?ствия в качестве «краи?неи? меры». Следует отметить еще некоторые особенности специальных структур крупных иностранных компании?. Такие подразделения занимаются «нечестнои? конкуренциеи?» в интересах своеи? компании и защитои? от аналогичных деи?ствии? со стороны конкурентов. В ведущих мировых компаниях введены управленческие должности, курирующие деятельность КР. На Западе рассматриваемые подразделения именуются как «кризисные структуры», поскольку сотрудники КР занимаются созданием кризисов у конкурентов и предотвращением кризисов в своеи? компании, а сотрудники спец.структур именуются «кризисниками». Подобные структуры бывают двух видов: собственные подразделения компании? и внешние агентства, обслуживающие группы компании? и даже отраслеи?. Собственные структуры имеются в каждои? крупнои? компании. Средние компании ограничиваются наличием в штате одного или нескольких специалистов. Деятельность подразделении? КР координируется их ассоциациями (некоммерческими партнерствами). Для структур такого рода в России утвердился термин «разведка корпорации?». Однако он не вполне точен и вводит в заблуждение: это не разведка в традиционном понимании (т.е. лишь сбор информации). Этические нормы западного бизнеса отличаются двусмысленностью. С однои? стороны, декларируется допустимость только методов «честнои? конкуренции» (реклама, PR, маркетинговые приемы и др.). С другои? стороны, задача любои? компании -- получение максимально возможнои? прибыли. КР вынуждена использовать методы «нечестнои? конкуренции», приносящие прибыль и в ряде случаев являющиеся единственным способом решения про- блемы. Такие методы применяются в негласном порядке. Нередко расходы на КР скрываются в ассигнованиях на различные исследования и другие непроизводственные расходы (часть средств корпорации? поступает через офшоры и иными способами, не отражаясь в отчетности). По имеющеи?ся в печати информации, суммарные затраты корпорации на кризисные структуры примерно равны фактическим затратам даннои? компании на рекламу и PR. По оценкам экспертов, бюджет агентств КР, обслуживающих транснациональные корпорации, оказывается сопоставимым с бюджета- ми отдельных государственных спецслужб. Ведение конкурентнои? борьбы любыми способами и методами включает: разные операции по захвату новых рынков сбыта, расширению и защите существующих; активные операции по срыву договоров в компаниях-конку- рентах; кадровое ослабление конкурентов; поиск и/или продвижение на необходимые должности в государственных и иных структурах лиц, благожелательно настроенных к собственнои? корпорации (построение сетеи? влияния); нанесение имиджевого ущерба конкурентам; лоббирование решении?, выгодных своеи? компании; защитные мероприятия против аналогичных операции? компании?-конкурентов. Спецслужбы внутри корпорации деи?ствуют в значительнои? степени автономно. В лучшем случае задача им ставится в самом общем виде: «компанию интересует такои?-то рынок» или «беспокоит такои?-то конкурент». Конкретная задача может не ставиться (особенно при защитных мероприятиях), в таких случаях службы самостоятельно определяют цели и задачи своих операции? (исходя из генеральных целеи? корпорации). В конкурентнои? борьбе компании? существуют две линии -- рыночное наступление (активные операции против конкурентов) и конкурентная защита (противодеи?ствие аналогичным операциям конкурентов). Активными операциями в основном занимаются внешние кризисные агентства. Корпорация за такие деи?ствия ответственности не несет, а в случае про- вала не подвергается риску утери репутации. Кризисные структуры (подразделения) корпорации?, наоборот, сосредотачиваются в основном на вопросах конкурентнои? защиты. В частности, они анализируют деятельность собственнои? компании (заключаемые договора, бизнес-схемы и др.) для оценки кон- курентнои? устои?чивости, имеют право вносить в них необходимые изменения, а при невозможности устранить угрозы фирме имеют право запрещать проведение рискованных деи?ствии?. Руководитель собственнои? кризиснои? структуры является одним из высших менеджеров компании и, как правило, имеет статус вице-президента. По внутреннеи? табели о рангах он входит, по меньшеи? мере, в десятку высшего руководства, а в особых случаях (для компании?, ведущих активную конку- рентную борьбу) представляет собои? третье-четвертое лицо в корпорации (после председателя совета директоров, президента и финансового директора). Руководителю КР делегируются следующие полномочия: право едино- личного распоряжения средствами на спецоперации в пределах выделенного бюджета; право внесения изменении? (вплоть до вето) в деи?ствия других подразделении? в случаях, когда эти деи?ствия могут быть использованы конкурентами для проведения атаки; право вето на прием сотрудников любого ранга, если имеются достаточные основания полагать, что данное лицо может деи?ствовать в интересах конкурентов; право представления к увольнению сотрудника любого ранга в случае, когда его деи?ствия наносят ущерб конкурентнои? безопасности компании; право вето на увольнение сотрудника в случае, если есть достаточные основания полагать, что это увольнение -- следствие операции конкурентов (например, намеренная дискредитация, «под- ставка» и пр.).

2. Разработка проекта организации конкурентной разведки на предприятии

2.1 Цели создания конкурентной разведки предприятия

Основной принцип работы предприятия в условиях рыночной экономики - стремление к получению большей прибыли. Его ограничивает только возможность понести убытки. Риск является неустранимым элементом управленческого решения любого уровня. Отклонения в оценке информации могут быть как позитивными, так и негативными. В первом случае речь идет о возможности получения прибыли, а во втором- убытков.

Основное предназначение системы конкурентной разведки видится в обеспечении руководства достоверной, объективной и полной информацией о намерениях партнеров, смежников, клиентов и контрагентов, о сильных и слабых сторонах конкурентов; сборе данных, позволяющих оказывать влияние на позицию оппонентов в ходе деловых переговоров; оповещении о возможном возникновении кризисных ситуаций; мониторинге и контроле хода реализации заключенных договоров и достигнутых ранее договоренностей.

Исходя из вышеизложенного, кратко сформулирую цели разведдеятельности на предприятии:

1. Своевременное обеспечение руководства надежной и всесторонней информацией об окружающей предприятие среде. Выявление факторов риска, которые могут затронуть экономические интересы предприятия и помешать его нормальному функционированию.

2. Организация максимально эффективной информационной работы, исключающей дублирование структурными подразделениями предприятия функций друг друга.

3. Выработка краткосрочных и долгосрочных прогнозов влияния окружающей среды на хозяйственную деятельность предприятия. Разработка рекомендаций по локализации и нейтрализации активирующихся факторов риска.

4. Усиление благоприятных и локализация неблагоприятных факторов влияния окружающей среды на хозяйственную деятельность предприятия (управление рисками).

2.2 Организация процесса систематизации информационных массивов

Очень часто подразделение экономической разведки должно эффективно работать в условиях, когда еще неизвестно, какие решения и на основе чего потребуется принимать. Чтобы максимально снизить количество подобных рабочих моментов, очень важно совместно с руководством предприятия прийти к единому общему пониманию проблемы и путей ее решения, а также договориться об унификации используемой в работе терминологии.

Единственно возможный путь решения этой непростой задачи состоит в проведении подробных интервью с руководством предприятия и с руководителями его структурных подразделений об их информационных потребностях.

Лучше это сделать с помощью специально разработанной анкеты, где руководство высшего и среднего звена выскажет свои замечания по поводу того, какой информацией оно располагает, как и где эти данные накапливаются, какая информация, по их сведениям, имеется в других подразделениях предприятия, а также в его структурных подразделениях, необходима им для повседневной работы.

На основе такого анкетирования разрабатывается рубрикатор, по которому будет происходить накопление и систематизация информационных массивов.

Любое предприятие постоянно развивается, появляются новые цели, изменяется сам рынок и окружающая предприятие среда. Поэтому рубрикатор должен периодически пересматриваться с возможностью его изменения на основе повторного анализа целей и информационных потребностей предприятия.

Воплощение разведывательных технологий на практике обычно сопряжено со специфическим психологическим противодействием, более известным как "информационный монополизм". Еще до начала внедрения системы конкурентной разведки на конкретном предприятии там уже имеется сложившийся баланс интересов, основанный на том, что каждый сотрудник, владеющий определенным объемом информации по направлению своей деятельности, старается как можно меньше делиться ею с окружающими. Это обусловлено тем, что статус сотрудника, его необходимость для предприятия и соответственно получаемые им материальные блага определяются степенью доступа к этой информации. Поэтому перед началом реализации программы по созданию системы конкурентной разведки необходимо глубокое осмысление имеющейся ситуации, изучение интересов всех участников событий и их возможного баланса и только затем создание благоприятных условий для проведения соответствующих работ.

2.3 Организационные принципы системы экономической разведки предприятия

Вопрос о месте системы конкурентной разведки в организационной иерархии предприятия сильно зависит от требований, предъявляемых к ней руководством.

К сожалению, топ-менеджеры не всегда способны оценить важность получаемой разведывательной информации и построить свою работу в тесной координации с подразделением конкурентной разведки предприятия. Именно это, как правило, является главным препятствием на пути эффективного использования разведывательных технологий.

Так как данная мысль, крайне важна, еще раз повторю уже сказанное выше: данное подразделение должно так построить свою работу, чтобы не оказаться постепенно оттесненным на предприятии на "третьи роли", подальше от его руководства. Система сбора информации будет эффективно работать только при постоянном контакте с внешней средой и с руководством предприятия, принимающим управленческие решения.

Положение системы конкурентной разведки на конкретном предприятии определяется рядом факторов: позицией, которую занимают владельцы и руководство предприятия, их компетентностью и практическим управленческим опытом, личными и деловыми интересами, деловыми качествами личного состава подразделения экономической разведки.

По оценке Ю.И.Титова, российская деятельность дает возможность говорить о том, что важнейшим фактором, определяющим состояние системы управления хозяйствующим субъектом (одним из важнейших компонентов которого является экономическая разведка), является личная позиция его первого лица. Основными факторами, формулирующими эту позицию, являются: внешние факторы (состояние рынка, политика государства, действия конкурентов и т.д.), субъективные факторы (состояние здоровья, уровень агрессивности внешней среды по отношению к нему лично, имеющиеся возможности по смене сферы деятельности и др.), принятая личная стратегия (как долго находится на этом посту, развивать ли данную организацию в целом, по отдельным направлениям или вообще готовить к банкротству, в какие сферы вкладывать свою энергию и т.п.), психологическая готовность и деловые способности первого лица по организации эффективного оперативного функционирования и стратегического развития предприятия.

Необходимо сделать акцент, что в разведывательном подразделении нет места людям, не имеющим потребности в усвоении новых знаний, не умеющим устанавливать контакты, склонным к конфликтному поведению.

Службу конкурентной разведки должен возглавлять руководитель службы, подчинённый непосредственно «первому лицу», в его подчинении находятся три подразделения: группа социологического мониторинга, аналитическое бюро и информационная группа, которые в соответствии со своими служебными обязанностями занимаются сбором, анализом и накоплением информации в соответствии с поставленными задачами (рис. 1).

Рис 1 Организационная структура службы конкурентной разведки

2.4 Разработка основных технологических этапов цикла конкурентной разведки на предприятии

В основе конкурентной разведки лежит так называемый разведывательный цикл, в результате которого «сырая» информация превращается в «аналитические материалы» или знания. На рис.2. представлены основные технологические этапы цикла конкурентной разведки. Цикл конкурентной разведки состоит из четырех основных этапов:

* постановка задачи (планирование операции);

* сбор и предварительная оценка «сырой» информации;

* анализ и подготовка «аналитической информации»;

* представление аналитических материалов лицу, принимающему решение

При взаимодействии с подразделениями предприятия служба конкурентной разведки, снабжает их необходимыми сведениями, а также в свою очередь получает от них нужную для своей работы информацию.

Рис. 2 Разведывательный цикл в конкурентной разведке

Задача может корректироваться после сбора информации (1), после анализа (3) и после представления результатов (4), а также после анализа может осуществляться сбор дополнительной информации (2).

В процессе работы специалисты службы конкурентной разведки используют активные и пассивные методы сбора информации. К пассивным - будем относить методы получения информации из печатных и электронных СМИ, профессиональных баз данных, сети Интернет, патентов, рекламных сообщений и т.д. (без участия человека). К активным- методы получения информации путем опроса, интервью, наблюдения, и т.д. (т.е. в качестве источника информации выступает человек). На этапе сбора информации также проводится предварительная оценка и обработка информации, что позволяет при необходимости передавать и хранить ее в электронном виде, удобном для последующего анализа.

В качестве используемой конкурентной разведкой исходной информации рассматривается открытая доступная (иногда труднодоступная) информация, содержащаяся в:

* СМИ, специализированных журналах, отчетах НИР, статьях, сборниках трудов конференций, справочниках, правовых документах, патентах, рекламе, и других печатных и рукописных изданиях;

* Информационных массивах сети Интернет, профессиональных БД, электронных версиях печатных изданий, CD-ROM, и иных источников, представленных в электронной форме;

* Интервью, опросах, речах и выступлениях, радиопередачах, анкетах, разговорах, слухах и иных вербальных источниках;

* Наблюдениях, фотографиях, телевизионных передачах, графических материалах, чертежах, рисунках, материалах кино- и видеосъемок и иных зрительных источниках;

* Иных информационных источниках (образцах материалов, фрагментов изделий и т.д.)

Важным условием реализации этого этапа деловой разведки является широкое использование новых информационных технологий, обеспечивающих автоматизацию поиска и сбора информации.

Также важным направлением работы информационщиков службы конкурентной разведки является постоянный мониторинг всего доступного информационного пространства с целью выявления ценных информационных источников.

Мониторинг позволяет отслеживать изменения интересующих показателей, своевременно предупреждать о возможном негативном развитии событий, изменении в тактики (и стратегии), воспользоваться появившимися возможностями. Мониторинг информационных источников используется в так называемых системах «раннего предупреждения».

Алгоритм организации мониторинга следующий:

· начальное экспертное структурирование;

· определение цели мониторинга;

· выбор постоянных показателей (индикаторов);

· сбор информации;

· предварительная формализация аналитических материалов;

· иерархическое упорядочение, фильтрация и обработка информации, графическая визуализация данных;

· выявление закономерностей и устойчивых тенденций.

2.5 Финансирование подсистемы экономической разведки предприятия

По оценкам западных экспертов, затраты на разведку составляют в среднем 1,5% оборота транснациональных корпораций.

В России ситуация значительно сложнее, и допустимые затраты на "информированность" его руководства для каждого хозяйствующего субъекта - дело сугубо индивидуальное. Но при любом раскладе и масштабах использование бюджетного планирования позволяет значительно облегчить процесс создания подсистемы экономической разведки, помогая комплексно увидеть весь ее механизм и предвосхитить реальность, оценив как возможную стоимость ее создания, так и стоимость ее дальнейшего функционирования.

Бюджетный план по своему содержанию является точным и полным описанием всех затрат, начиная от техники и заканчивая процессами управления. Он призван дать доходчивое представление лицам, принимающим решение, о том, сколько будет стоить все это удовольствие, а также доказать необходимость расходов, сравнив их с материальными и нематериальными дивидендами, получаемыми от деятельности подсистемы экономической разведки.

Еще одно правило: бюджетный план составляется в соответствии с требованиями тех персоналий, для которых он пишется. Кому-то это может показаться туфтологией, но на самом деле не все так просто. Бюджетный план в первую очередь должен заставить владельцев или руководство предприятия не только оценить вашу рачительность и умение планировать, но и вашу общую компетентность как руководителя.

Бюджетный план, как правило, бывает многоуровневый и состоит из:

- первоначальных затрат на создание самой разведывательной структуры и минимальных информационных массивов, необходимых для начала ее работы;

- ежемесячных расходов на обеспечение повседневной информационно-поисковой и информационно-аналитической работы;

- годового бюджета (обычно связанного с закупкой дорогостоящей техники), с разбивкой по кварталам и месяцам.

Примерная структура предполагаемых затрат приведена в табл. 1.

Таблица 1

Примерная структура предполагаемых затрат

Отдельные руководители и предприниматели часто считают, что достаточно оперативному сотруднику платить заработную плату, чуть повыше средней на предприятии, и этого будет вполне достаточно для компенсации всех его затрат, связанных с выполнением возложенных на него должностных обязанностей.

Расходы на подсистему конкурентной разведки, как и на другие структурные подразделения предприятия, планируются в рамках утверждаемого бюджета хозяйствующего субъекта с разбивкой по соответствующим статьям. Отдельные статьи расходов могут не детализироваться под проведение маркетинговых исследований, рекламных или консалтинговых услуг.

В обязательном порядке должны быть определены должностные лица, имеющие право выделять конкретные суммы на оперативные расходы при проведении мероприятий, требующих дополнительных ресурсов, и организована строгая система контроля за соблюдением финансовой дисциплины.

Отчет по проведенной операции, требовавшей значительных затрат, в обязательном порядке должен сопровождаться финансовым отчетом, который утверждается лишь после его изучения и оценки компетентными лицами.

При образовании остатка денежных средств при проведении оперативных мероприятий целесообразно направлять его на премирование наиболее отличившихся сотрудников подразделения конкурентной разведки. Для эффективной работы подразделения конкурентной разведки также важна система мотивация сотрудников.

Выводы

1. В условиях рыночной экономики предприятие не может эффективно работать без глубокого понимания ее движущих сил, и не располагая новейшей информацией о том, что же происходит в занимаемом им сегменте рынка.

2. Политическая, экономическая и социальная обстановка в нашей стране меняется так резко, что неформальных средств наблюдения за окружающей средой становится недостаточно. Поэтому для адекватного реагирования на влияние окружающей среды и обеспечения успеха в конкурентной борьбе предприятию необходима хорошо организованная система конкурентной разведки. Необходимо создание подразделения конкурентной разведки предприятия - структурное подразделение, на которое возложены задачи единого, в рамках хозяйствующего субъекта, информационного центра с задачами обработки и анализа информации, обеспечивающим для интересов предприятия вопросам.

3. Подразделение конкурентной разведки должно не просто решать вопросы накопления данных и выдачи отчетов, главная его задача - обеспечение лиц, принимающих управленческие решения, такой информацией, которая помогла бы выбрать наиболее оптимальный вариант решения стоящей перед предприятием проблемы.

4. Система конкурентной разведки должна работать легитимно, т.е. без обращения к незаконным и неэтичным методам сбора информации.

5. Всегда следует исходить из предположения, что конкуренты также могут иметь разведорганы и при необходимости прибегнуть к незаконным способам получения интересующей их информации.

6. При рассмотрении возможной модели реализации системы конкурентной разведки на предприятии следует учитывать, что масштабы и количество привлекаемых на ее создание и эксплуатацию средств во многом определяются возможностями самого предприятия и рамками стоящих перед ним задач.

7. Работа подразделения конкурентной разведки предприятия дает своеобразный мультипликативный эффект, совмещая интересы обеспечения экономической безопасности предприятия с решением вопросов маркетинга, поскольку на ее основе вырабатывается ЭФФЕКТИВНАЯ экономическая политика предприятия.

8. Таким образом, конкурентная разведка является неотъемлемой частью деятельности современного предприятия.

Размещено на Allbest.ru