Система мотивации торгового персонала в компаниях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Особенности персональной продажи. Процесс планирования персональной продажи

2. Мотивационные программы торгового персонала

3. Тест

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Персональные продажи - один из каналов прямого маркетинга. Каналы прямого маркетинга разнообразны и включают личные продажи, прямую почтовую рассылку, маркетинг с использованием каталогов, телемаркетинг, телевидение и др. Первоначальная и старейшая форма прямого маркетинга - личные продажи, то есть контакты, устанавливаемые торговыми представителями компании. Большинство производственных компаний в вопросах выявления потенциальных клиентов и превращения их в покупателей и сегодня полагаются главным образом на профессионализм работников своих служб сбыта. Практикуется также наем представителей и агентов, осуществляющих прямые продажи продукции компании.

Мотивация торгового персонала применяется для стимулирования сотрудников к достижению более высоких результатов деятельности. Согласно теории, разработанной Гилбертом Черчиллем, Нейл Фордом и Орвиллом Уокером, повышение интенсивности усилий ведет к увеличению производительности; более высокая производительность -- к росту вознаграждения, что способствует более высокому удовлетворению от труда. Следовательно, стимулирование сотрудников является неотъемлемой частью развития производства.

продажа персональный мотивационный

1. Особенности персональной продажи. Процесс планирования персональной продажи

Персональные продажи представляют собой персональные коммуникации, при которых получающий сообщение немедленно обменивается информацией путем обратной связи с источником: словами, жестами, выражением лица и т.д. Поскольку персональные продажи -- это беседа, в которой участвуют двое, или несколько сторон, сообщение настраивается под аудиторию. Это создает предпосылки для более точного нацеливания на покупателя, чем в рекламе, но ограничивает реально достижимое число контактов. Другой недостаток -- издержки каждого контакта много выше, чем при использовании рекламы. При этом персональные продажи в силу высокой приспособляемости и «личного» характера способны гораздо лучше убеждать покупателей, нежели реклама.

Персональные продажи наиболее эффективны, когда продается достаточно дорогой товар, чтобы оправдать издержки контакта; когда товар достаточно сложный, так что требуются подробные объяснения или демонстрация в действии; когда выгоды, доставляемые товаром, тщательно подбираются в соответствии с желаниями конкретного покупателя. Персональные продажи лучше всего подходят в случае необходимости завершить процесс выбора актом продажи -- продавец для того и нужен, чтобы оформить заказ или добиться обещания клиента совершить покупку.

Преимущества личных продаж:

1. Наличие непосредственного контакта (чего нет в рекламе) между покупателем и продавцом: лицом к лицу или через телекоммуникации, например в телефонных продажах. Личное взаимодействие обеспечивает коммуникативную гибкость: продавец видит или слышит реакцию потенциального покупателя на сообщение и может модифицировать сообщение в процессе его передачи в соответствии с реакцией.

2. Личная, индивидуализированная коммуникация позволяет продавцу адаптировать сообщение к специфическим нуждам ситуации потребителя.

3. Эффект презентации может быть оценен продавцом немедленно в силу наличия непосредственной и достоверной обратной связи. В случае неблагоприятной реакции продавец может модифицировать сообщение.

4. Непосредственная ориентация на целевые рынки и типы потребителей.

Недостатки личных продаж:

1. Высокая стоимость контакта. Визит к потребителю включает затраты на рекрутинг продавца, его обучение, зарплату, его транспортные и командировочные расходы. Охват крупных аудиторий посредством персональных продаж может оказаться дорогостоящим.

2. Ограниченность охвата аудитории. Высокая стоимость личных продаж не позволяет охватить большое количество потребителей.

3. Разные люди могут не донести сообщение одинаково и в точности. Это осложняет доведение целостного и единого сообщения до всех потребителей

К основным этапам процесса продажи относятся:

Поиск и оценка перспективных клиентов. Для поиска перспективных клиентов сотрудники компании анализируют различные источники информации, контактируют с торговыми ассоциациями и т.д. Наметив потенциальных клиентов, компания производитель, вступает с ними в письменные или телефонные контакты. Потенциальных заказчиков подразделяют на «холодных», «теплых», и «горячих».

Подготовка к контакту. Торговый представитель, пользуясь базами данных и другими источниками, должен собрать как можно больше информации о потенциальном покупателе. Сотрудник службы сбыта должен также четко наметить цели первого контакта (оценка перспектив, сбор информации или немедленное заключение сделки) и выбрать форму предварительного подхода к заказчику (личный визит, телефонный звонок или письмо). Необходимо также продумать время контакта, так как многие сотрудники компании-покупателя в определенные часы рабочего дня недоступны. И наконец, торговый представитель должен продумать общую стратегию совершения планируемой сделки.

Контакт. Торговый представитель должен знать, как приветствовать покупателя, чтобы с самого начала построить с ним хорошие взаимоотношения. Он может одеться так, как принято в данном регионе или в стиле одежды покупателя, проявить вежливость и внимание. Контакт следует начинать с позитивной фразы и затем сконцентрироваться на обсуждении ключевых вопросов.

Презентации и демонстрация. Выслушав покупателя, торговый представитель может рассказать собеседнику об «истории» продукта, акцентируя его внимание на выгодах и ценностях товара, на характеристику. Существуют три подхода к проведению презентации. Старейший из них -- стандартный подход, когда торговый работник сообщает покупателю основные параметры торгового предложения. В основе подхода формулирования лежит та же самая концепция, но в ней предполагается необходимость первоначального определения потребностей и стиля заключения контрактов покупателем используемых затем продавцом для формулировки особого подхода к клиенту. Подход, ориентированный на удовлетворение потребностей, начинается с определения потребности покупателя в ходе беседы. Затем торговый представитель действует в роли бизнес-консультанта и старается помочь покупателю сэкономить или заработать.

Преодоление возражений. Чтобы преодолеть возражения, возникающие в ходе беседы, торговый представитель должен поддерживать позитивную атмосферу беседы и постараться наводящими вопросами подвести покупателя к опровержению его собственных доводов и их обоснованности. Преодоление возражений -- важная часть процесса ведения переговоров.

Завершение сделки. Для завершения сделки используются различные методики. Торговый представитель может предложить оформить заказ, договор, уточнить, что больше подходит: товар А или товар Б, посоветовать определенный цвет или размер. Для заключения сделки сотрудник службы сбыта может предложить покупателю особые условия поставок (более низкие цены, дополнительные объемы поставок по низким ценам и др.).

Сопровождение сделки. Сразу после заключения сделки торговому работнику необходимо уточнить все вопросы по доставке, поставкам и другим значимым для покупателя составляющим трансакции. Получив первый заказ, сотрудник службы сбыта должен сразу назначить время следующего контакта с покупателем, в ходе которого он проверит правильность установки оборудования, проведения инструктажа и предоставляемого сервиса. Этот визит, или контакт, поможет обнаружить возникшие проблемы, устранить возможные недоразумения.

2. Мотивационные программы торгового персонала

Разработка мотивационной программы -- один из мощных инструментов управления персоналом. Решение о создании системы мотивации принимается руководством, а ошибки отражаются на каждом сотруднике. В компаниях, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей. При разработке мотивационной программы необходимо учитывать индивидуальные особенности (интересы, ценности) как руководителя предприятия, так и менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников, на которых направлены мероприятия этой программы. Практическим примером может служить одна из организаций, которая является нашим клиентом, в принципах бизнес-политики по управлению которой записано, что признание индивидуальных достижений в компании имеет высокую значимость. Критерием этого является достижение согласованных в процессе планирования целей.

На стратегическом уровне можно выделить три типа мотивационных политик управления персоналом:

1. Преобладание внешних (стимулирующих) воздействий на персонал. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (материальное и моральное поощрение) для повышения заинтересованности сотрудников организации в результатах своей работы (взаимосвязь результатов работы с повышением заработной платы, бонусы, премии, повышение по службе, похвала).

2. Преобладание внутренних (мотивационных) воздействий на персонал. В этом случае организация делает упор на использование различных мотивов управления (ответственность, свобода действий, возможность использования и развития необходимых навыков и умений, личное развитие, интересная работа). В практике такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.

3. Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая мотивационная политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры эффективным механизмом распределения материального стимулирования сотрудников организации.

При разработке и построении сбалансированной мотивационной программы организации крайне важно учитывать стадию жизненного цикла организации (становление, функционирование, развитие) и типологию мотивационной направленности сотрудников (потребности, мотивы, системы ожидания, ценностные установки, внешние условия и стимулы т. п.).

Можно выделить общие стратегические ориентиры в построении мотивационной программы на различных стадиях существования организации:

1. На стадии становления организации присущи следующие стратегические мотивационные ориентиры:

- Лидерские качества, личный пример и «заражение» сотрудников оптимизмом, командным духом;

- Активность лидера в разрешении конфликтов и противоречий в команде;

- Поощрение активной личностной позиции сотрудников организации;

- Построение и трансляция лидером картины «Перспектив развития» организации;

- Моральное (по возможности, материальное) стимулирование оперативности и т. п. ;

- Распределение задач, функций с учетом предрасположенностей людей (давать сотрудникам интересную для них работу).

2. На этапе функционирования можно выделить следующие мотивационные ориентиры:

- Стимулирование четкого соответствия своим функциональным задачам и нормам позиционного взаимодействия (для субъектной направленности);

- Стабильное материальное стимулирование и повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации (для всех сотрудников, особенно для индивидно-субъектной направленности);

- Поощрение совершенствования навыков сотрудников (стимул для индивидной направленности -- повышение заработной платы, для субъекта -- повышение профессионализма, для личностного акцента -- возможность саморазвития и большего вклада в деятельность организации);

- Предоставление инициативы в усовершенствовании способов решения сложных задач (для субъекта) и проблем (для личностной направленности);

- Внедрение системы стимулов, позволяющих работникам самим «управлять» своей заработной платой при повышении объема и качества своей работы получать больше (для индивидной направленности).

3. На этапе развития организации значимым мотивационным ориентиром выступает:

- Моральное и материальное стимулирование работников к поиску новых, перспективных, оригинальных идей по совершенствованию своей деятельности и организации в целом (в основном для личностной направленности);

- Создание системы поощрений для неформальных лидеров, осознавших необходимость организационных изменений и объясняющих эту необходимость другим (в основном для личностной направленности);

- Разъяснительная работа среди персонала, направленная на подтверждение стабильности деятельности организации (для субъектной направленности);

- Введение убедительных доводов и аргументации по гарантиям повышения материальных стимулов после внедрения нововведений в организации.

Рассмотрение приоритетов стратегии организации на разных этапах жизненного цикла организации позволяет локализовать мотивационные задачи в управлении персоналом, с учетом: с одной стороны, стадий существования организации; а, с другой стороны, трех типовых мотивационных направленностей сотрудников. В этом случае предложенная модель мотивационной программы в практическом применении может быть эффективна.

В организациях должна существовать прямая взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников и системой достижения договоренностей о целях. Чем более согласованная эта взаимосвязь, тем положительная динамика удовлетворенности сотрудников. Признание индивидуальных результатов отражается на вознаграждении работника в зависимости от уровня его ответственности через уровень достижения целей.

Одним из элементов нематериальной мотивации является формирование лояльности персонала -- перманентный процесс для руководства. Главное -- создать у сотрудников ощущение участия, полезности и ответственности, обеспечить доступность руководства для низшего персонала. Методами достижения могут быть -- проведение совместных корпоративных мероприятий, дополнительные дни отпуска, обучающие корпоративные тренинги, игровые соревнования, пикники и т. д. Все они создают сплоченную команду. Создание «команды» неразрывно связано с понятием корпоративной культуры -- гласному или негласному своду правил, существующих в каждой компании.

Корпоративная культура -- уникальный инструмент, позволяющий значительно повысить эффективность системы мотивации. При разработке корпоративной культуры должны быть учтены интересы обеих сторон -- компании и сотрудников. И как любой сложный и тонкий инструмент, требует грамотной и регулярной настройки, оказывая влияние на эффективность работы компании, на повышение отдачи сотрудников, ощущающих себя важной частью одной команды. Корпоративная культура -- это не просто заявленные цели и задачи компании, но и ее традиции, ценности, правила поведения внутри организации. Это -- своеобразная вторая система управления, которая должна быть понятна всем работникам без исключения.

Можно использовать и другой подход в построении мотивационной программы -- модель процесса мотивации, созданной на основе теории потребностей.

Текучесть высококлассных специалистов становится одной из самых актуальных проблем многих компаний. Чтобы удержать лучших специалистов, можно использовать предложенную ниже модель классификации ведущих мотивов, которые заставляют сотрудников приходить, работать эффективно и оставаться в компании надолго:

* мотив вознаграждения;

* социальный мотив;

* процессный мотив;

* мотив достижения;

* идейный мотив.

Для того чтобы иметь представление о возможностях сотрудника, необходимо понимать мотивы его профессиональной деятельности и, прежде всего, ведущий мотив (более развит, чем другие). У каждого сотрудника присутствуют все пять мотивов, разница в степени выраженности. Именно ведущий мотив представляет наибольший интерес для практики управления. Определяя его, можно предвидеть работу сотрудника, его отношение к ней и результаты, почему сотрудники могут уйти из компании и, что может их остановить.

Мотив вознаграждения

Основная характеристика: сотрудник делает что-либо эффективно только в том случае, если ожидается реальное субъективно значимое вознаграждение -- в виде денег, продвижения и других привилегий.

Как же удержать такого сотрудника?

- Прописать с ним долгосрочный план продаж или продвижения, в котором он может видеть увеличение своего заработка.

- Можно совместно продумать компенсационный пакет, меняя постоянную и переменную часть так, чтобы это было интересно сотруднику.

- Поставить его в условия, когда выплата большого бонуса ожидается в конце года.

- Если у сотрудника фиксированный оклад, то имеет смысл продумать систему мотивации, при которой он сможет получать дополнительные деньги за дополнительные усилия. Другими словами, он должен понимать, что благодаря своим усилиям может получить больше.

Социальный мотив

Сотрудники с ярко выраженным социальным мотивом работают ради одобрения. Они стремятся соответствовать идеальному образу сотрудника компании. Для них очень важно отношение к ним непосредственного руководителя и команды -- уважение, похвала, общественное признание.

Как же удержать такого сотрудника?

- Основная стратегия удержания строится на развитии неформальных дружеских отношений руководителя и сотрудника, на чувстве ответственности перед отделом, компанией. Нужно постоянно давать сотруднику понять, насколько он незаменим: в присутствии команды отмечать его вклад, присваивать различные статусы (звание «Лучший сотрудник месяца»).

- Здесь может сработать упоминание имен таких сотрудников на марке продукта или услуги как авторов улучшений.

- Назвать должность, которую занимает сотрудник, звучным именем, какого ему не предложат в других компаниях.

- Назначить его руководителем временного проекта, дав в подчинение людей.

- Ну и, конечно, сработает организация регулярных культурных мероприятий (конкурсы, банкеты, соревнования), за которые отвечать будет он.

Процессный мотив

Сотрудники с этим типом мотивации хорошо работают ради самого процесса выполняемой работы (например, взаимодействие с клиентами или программирования). Процессный мотив уходит корнями в желание ощущать себя источником изменений в организации, реализовываться в ней.

Как же удержать такого сотрудника?

- Стратегия удержания строится на том, чтобы давать сотруднику сложные интересные задания, требующие творческого подхода, свободы в выборе средств достижения цели.

- Предоставлять возможность повышать квалификацию. Обучать сотрудников за счет средств компании, заключать с ними договор о том, что они останутся на определенный срок или вернут деньги в случае увольнения.

- Переводить в другие отделы со сходными задачами, но требующими нового подхода.

Мотив достижения

Сотрудник работает ради того, чтобы доказать самому себе, что он способен добиться поставленной цели. Такие сотрудники считают себя профессионалами, стремятся делать все как можно лучше, не останавливаясь на достигнутых результатах, постоянно улучшая свою деятельность. Они сами себе выбирают сложные «мотивы -- цель» и настойчиво их достигают. Главное для них -- ощущение успеха от достижения высоких результатов.

Как же удержать такого сотрудника?

- Нужно выстраивать личный план развития и организовывать помощь руководителя в продвижении по этому плану.

- Необходимо, чтобы его конечная цель была отдалена во времени; можно задействовать такого сотрудника в проекте, результаты которого будут видны только через год. И в то же время весь процесс нужно разбить на этапы, чтобы он видел промежуточные результаты.

- Разрабатывать задачи с возрастающим уровнем сложности.

- Внимательно следить за моментом достижения сотрудником целей и тут же ставить перед ним новые.

- Производить ротацию: по мере достижения целей переводить более высокие должности с более сложными целями и задачами.

Идейный мотив

Последний по порядку и первый по значимости с точки зрения удержания мотив характеризуется тем, что сотрудник делает что-либо хорошо ради достижения совместных с компанией целей. Появляется этот мотив, если цели компании совпадают с его личными целями. Сотрудники с идейным мотивом уходят только тогда, когда компания резко меняет цели и правила игры, поступаясь своими принципами. Менеджеры с предрасположенностью к идейной мотивации ищут компании с миссией, соответствующей общим ценностям. И остаются там при наличии:

- высоких «целей-мотивов» компании, достижимых только при сплоченной работе всей команды;

- свода корпоративных ценностей, неукоснительно соблюдаемого всеми сотрудниками;

- индивидуальности компании, выраженной в корпоративном стиле;

- открытости информации о прошлом, настоящем и будущем компании;

- участие сотрудников в обсуждении стратегии компании, ее операционных планов, возможность вносить свои предложения.

Нужно отметить, что мотивация -- это комплексный процесс, который не допускает выделить универсальный мотиватор. Знание структуры мотивации персонала позволяет оптимально подбирать и распределять задачи с учетом внутренних интересов руководителей разного уровня и таким образом повышать эффективность их деятельности.

3. Тест

Можно ли считать ввод нового товара на рынок элементом формирования товарного ассортимента?

А. Да

Б. Нет.

Ответ: Да.

Товарный ассортимент - это вся совокупность изделий, выпускаемых предприятием.

Сущность планирования, формирования и управления ассортиментом заключается в том, чтобы товаропроизводитель своевременно предлагал определенную совокупность товаров, которые бы, соответствуя в целом профилю его производственной деятельности, наиболее полно удовлетворяли требованиям определенных категорий покупателей.

От ассортимента товаров зависит конкурентоспособность производителя. Разнообразие товарной линейки, появлений товарных новинок завлекает покупателей, которые пробуют новый товар от уже известного производителя.

Формирование ассортимента - проблема конкретных товаров, их отдельных серий, определения соотношений между “старыми” и “новыми” товарами, товарами единичного и серийного производства, “наукоемкими” и обычными товарам.

Формирование на основе планирования ассортимента продукции представляет собой непрерывный процесс, продолжающийся в течение всего жизненного цикла продукта, начиная с момента зарождения замысла о его создании и кончая изъятием из товарной программы.

Заключение

Персональная продажа - устное представление товара в ходе беседы с одним или несколькими потенциальными покупателями с целью совершения продаж. Техника персональной продажи обладает следующими характерными чертами:

- предполагает живое, непосредственное и взаимное общение между двумя или более лицами;

- способствует установлению разнообразных отношений -- от формальных отношений «продавец-покупатель» до крепкой дружбы.

- заставляет покупателя чувствовать себя в какой-то степени обязанным за то, что с ним провели коммерческую беседу.

Анализируя работу торгового персонала, видно, что большинству торговых представителей для работы с полной отдачей необходимы поощрение и особые стимулы. Согласно теории, чем выше мотивация работника, тем больше усилий он прикладывает к работе, при этом необходимо убеждать торговых представителей в том, что 1)они могут добиться увеличения объемов продаж, повысив интенсивность труда или освоив более эффективные профессиональные приемы, и 2)вознаграждение за более высокие результаты труда «окупает» дополнительные усилия.

Список используемой литературы

1. Васильев Г.А., Эриашвили Н.Д., Нагапетьянц Н.А.Основы маркетинга.- М.: ЮНИТИ, 2005.

2. Пустынникова Ю., Гольдберг С. Система мотивации торгового персонала в компаниях// Журнал «Управление компанией» №4 (23), 2003

3. Практика построения сбалансированной мотивационной программы для компании . «Управление персоналом» 05 (152) май 2006

Размещено на Allbest.ru