Практическое применение систем мотивации и стимулирования эффективности труда

2.1 Основные типы мотивационного поведения персонала и соответствующие им формы стимулирования эффективности труда

Для более продуктивного воздействия на персонал организации с целью повышения эффективности его труда необходимо применение самых разнообразных систем стимулирования и мотивации.

При этом необходимо учитывать то, к какому классу типов мотивационного поведения можно отнести трудовое поведение сотрудников организации.

Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение сотрудника в организации.

Мотивационные типы можно разделить на два класса:

1) класс избегательной мотивации - человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения;

2) класс достижительной мотивации - человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится.

Теперь детализируем представления о мотивационных типах.

Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип.

Различают следующие "чистые" типы мотивации:

· люмпенизированный (избегательный класс);

· инструментальный (достижительный класс);

· профессиональный (достижительный класс);

· патриотический (достижительный класс);

· хозяйский (достижительный класс).

Каждый сотрудник с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов.

Рисунок 2.1 - Сочетание мотивационных типов персонала организации

Таблица 2.1 - Характеристика чистых мотивационных типов работников

Теперь приведем некоторую классификацию форм стимулирования:

1. Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

2. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

4. Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны

5. Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

6. Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.

Эта реакция может быть:

- положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;

- нейтральной;

- отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

Понятийная модель "Мотивация-стимул" устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования.

Таблица 2.2 - Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Примечание:

- "базовая" - наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;

- "применима" - данная форма стимулирования может быть использована;

- "нейтральная" - применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на сотрудника и он будет продолжать действовать как прежде;

- "запрещена" - применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

Описанная модель "Мотивация-стимул" может применяться при формировании политики стимулирования персонала.

Путем разработки и применения системы стимулирования она позволяет сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития. В этом случае система стимулирования должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом. Тем самым, будет происходить "вымывание" персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации.

2.2 Системы мотивации и стимулирования эффективности труда государственных служащих

Государственная гражданская служба в РФ рассматривается как профессиональная служебная деятельность граждан по реализации исполнения властных полномочий государственных органов управления, требующая высокого уровня компетентности в рамках осуществляемых полномочий и государственного уровня ответственности за результаты деятельности. От количественных и качественных характеристик кадров, уровня образования, профессионального опыта, деловых и нравственных качеств государственных служащих зависит возможность и способность государства обеспечить эффективную взаимосвязь властных структур и общества, осуществлять управленческие функции, соблюдать интересы, права и свободы граждан в РФ. Система мотивации эффективности труда государственных служащих будет рассмотрена нами через мотивацию государственных служащих к повышению уровня своего профессионализма и компетентности, так как именно эти качества специалистов во многом определяет эффективность и качество выполняемой работы.

Профессионализм государственных служащих - это способность государственных служащих систематически, эффективно и надёжно исполнять служебную деятельность различной сложности, а также успешно решать профессиональные задачи.

Принцип профессионализма и компетентности в соответствии с новой концепцией государственной кадровой политики в РФ Проект концепции государственной кадровой политики Российской Федерации / Образование и общество- научный информационно-аналитический журнал.[Электронный ресурс] Код доступа :www.education.rekom.ru определён как один из основных принципов организации государственной службы.

Современная стратегия управления персоналом государственной службы должна быть направлена на более полное и эффективное использование потенциала государственных служащих, т.е. его способностей и возможностей как личности на основе стимулирования его всестороннего развития.

Для того, чтобы добиться должного уровня профессионализма от государственных служащих необходимо учитывать те основные мотивы, которые движут ими в процессе выполнения профессиональной деятельности, а также применять соответствующие системы стимулов, направленные на реализацию мотивов.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.2 - Система мотивов и стимулов повышения профессионализма государственных гражданских служащих

Изучение зарубежного опыта прохождения государственной службы позволяет выделить 4 типа личных целей у служащих:

- стремление к безопасности;

- стремление к власти;

- забота об укреплении престижа;

- стремление к повышению жизненного уровня.

Эти 4 типа охватываются единым понятием «продвижение по службе», или желанием сделать карьеру.

Изучение зарубежного опыта мотивации государственных служащих позволяет провести сравнение с мотивационными установками государственных гражданских служащих в РФ, выявить факторы, способствующие их профессиональному развитию.

Диагностика мотивации профессионального развития позволяет использовать имеющиеся способы и средства для профессионального самосовершенствования всех сотрудников, создавать соответствующие психологические и организационные условия для поддержания стабильных и высоких результатов профессиональной деятельности гражданских служащих.

Теперь рассмотрим основные методы стимулирования эффективности труда государственных служащих через систему мероприятий по стимулированию повышения их профессионализма.

1. Установление требований к уровню образования.

Повышение профессионализма служащих и эффективности служебной деятельности происходит через повышение «входных» требований к уровню профессиональной подготовки государственных гражданских служащих. В соответствии с Федеральным законом «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. № 79 - ФЗ, к числу важнейших квалификационных требований к должностям гражданской службы большинства категорий входит наличие высшего профессионального образования.

2. Использование технологий оценки профессиональной компетенции.

Для получения достоверных выводов о профессиональной компетентности государственных гражданских служащих и их потенциале кадровые службы используют различные технологии оценки персонала: аттестации, квалификационные экзамены и конкурсы. Все эти мероприятия призваны укреплять связь между продвижением по службе и уровнем профессионализма.

3. Формирование системы сопровождения карьеры.

Система сопровождения карьеры государственного служащего, начиная с приёма на работу вплоть до увольнения также является важнейшим стимулирующим фактором профессионального развития. По мнению Ф.Герцберга, содержание труда и хорошие шансы продвижения по службе служат «мотиваторами» повышения эффективности деятельности персонала и делают работу более привлекательной.

4.Разработка программ обогащения труда (используется за рубежом).

К ним относятся:

- постановка служащим новых, более сложных задач;

- моделирование ситуаций, которые требуют от них овладения новыми знаниями, принятия самостоятельных инновационных решений;

- изменение характера и содержания труда чиновника.

5. Стимулирование условий оплаты труда.

Зарплата является важным материальным стимулом государственного служащего для надлежащего выполнения им своих обязанностей и для профессионально-квалификационного роста и продвижения, она должна напрямую зависеть от уровня образования чиновника, его квалификации. Денежное содержание служащего, в соответствии с Федеральным Законом № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» включает не только должностной оклад, но и многочисленные надбавки и доплаты, которые повышают уровень доходов, связывают их с результатами деятельности и уровнем квалификации служащего.

6. Следование принципу стабильности кадров государственной службы.

Уверенность в завтрашнем дне позволяет государственному гражданскому служащему действовать с расчётом не перспективу, сосредоточиться на совершенствовании уровня профессионализма и компетентности, что положительно скажется на результатах работы всей организации.

7. Профессиональная подготовка (переподготовка) и повышение квалификации.

В качестве форм и методов переподготовки и повышения квалификации могут быть курсы, семинары, тренинги, стажировки и т.д.

Прямое назначение системы подготовки и переподготовки кадров - обеспечить развитие кадрового потенциала служащих, его поддержание на необходимом профессиональном уровне. Эффективность таких мероприятий становится выше, если государственный служащий видит прямую зависимость перспективы между своим профессиональным ростом и объёмом полученных и, что особенно важно, практически применяемых им в своей деятельности знаний.

Все меры, приёмы и технологии по обеспечению профессионального развития государственных гражданских служащих должны применяться на практике не фрагментарно и время от времени, а действовать постоянно, системно как в отношении всего коллектива, так и его групп и каждого сотрудника.

Таким образом, для повышения эффективности государственной гражданской службы важно, чтобы служащие были мотивированы на получение максимально возможного результата. Мотивированный служащий лучше использует свои способности, новые возможности и технические средства, что приводит к получению желаемого результата и более эффективной работе всей организации.

2.3 Зарубежный и российский опыт стимулирования эффективности труда персонала

Переход экономической системы нашей страны к рыночным отношениям произвёл изменения существующих систем мотивации и стимулирования эффективности труда персонала. При этом стоит отметить, что сложнее всего оказалось сформировать у работников предприятия новую систему стимулов труда. При этом, в процессе формирования систем стимулирования и мотивации были допущены ряд ошибок. Руководителя предприятий при изменении форм собственности организаций стали использовать преимущественно материальные стимулы эффективности труда при полном или существенном сужении методов нематериального стимулирования. Доминирующую роль в мотивации эффективности труда на предприятиях советского союза играли социально-психологические методы управления персоналом, а именно - формирование трудового коллектива и его развитие, социальная профилактика и социальная защита работников, установление моральных санкций и поощрений. В результате, многие работники бывших советских предприятий так и не смоги перестроить свою трудовую деятельность в соответствие с новыми условиями работы.

Впоследствии практика разработки систем стимулирования эффективности труда показала, что влияние материальных стимулов сильно переоценено, а нематериальных - недооценено. Руководители организаций стали восстанавливать систему социально-психологических методов управления персоналом.

Параллельно с этим шёл процесс формирования трудового законодательства в РФ, одним из составляющих которого выступает упорядочение и законодательное оформление административных методов.

Доктор социологических наук Захаров Н.Л. в ходе социологических исследований выявил следующие особенности мотивационной сферы российских работников Захаров Н.Л. «Загадка русской души» или особенности мотивации труда российского персонала. // Электронный ресурс. Код доступа: www.hrm.ru.:

1.Для российских работников характерна аттрактивность (от лат. attractio - притяжение, влечение). Аттрактивно мыслящий человек действует по принципу Наполеона: «Сначала ввяжемся в бой, а потом посмотрим, что из этого получится». В противоположность рациональному западноевропейцу или американцу нас влечет результат, который мы не воспринимаем как рациональную цель, то есть мы не проводим расчет способов достижения этой цели и оценку наличных ресурсов.

2. Российский работник нерационален и неиндивидуалистичен. Индивидуалистический стимул не мотивирует российского работника к самоответственности, а наоборот побуждает его уклониться от норм (технологических, этических и т.д.) выполнения работы и ориентирует достичь не ожидаемый руководителем, давшим задание, результат, а получить описанные руководителем такие признаки результата, которые можно проконтролировать.

3. Россиян мотивируют чувство гордости за свое предприятие и льготы, распространяющиеся в той или иной степени на большинство членов коллектива. К числу льгот, являющихся «фундаментом» мотивации относятся: возможность пользоваться средствами (техническими, коммуникационными, ресурсными и т.п.) предприятия; «бесплатно» пользоваться продукцией предприятия, либо приобретать ее по льготной цене; «понимание начальства»: способность прямого руководителя «понять» проблемы отдельного работника и «пойти ему на встречу», нарушив регламент; способность руководства предприятия удовлетворить желания коллектива, отступив от привычного регламента.

Таким образом, как мы можем заметить, особенности мотивационной сферы работников российских предприятий лежат в системе нематериальных мотивирующих факторов.

На сегодняшний день для повышения эффективности труда работников и специалистов современных российских организаций используются следующие мероприятия:

- периодическая аттестация и оценка персонала;

- информирование и внутренний PR компании, демонстрация производственных достижений компании и сотрудников, подчеркивающие стабильность и перспективность компании;

- конкурсы профессионального мастерства, конкурс трудовых династий, демонстрирующие сотрудникам значимость профессии и принадлежность к профессии и коллективу с богатыми трудовыми традициями;

- четкие, прозрачные, одинаковые для всех процедуры карьерного и профессионального роста;

- наставничество, как возможность передать профессиональный опыт;

- руководство проектными группами, которая дает возможность реализовать лидерский потенциал, выступить экспертом.

Стоит отметить, что современные системы мотивации и стимулирования эффективности труда персонала на российских предприятиях выстраиваются с учётом использования опыта зарубежный развитых государств и используемых в них моделей управления персоналом.

Мы можем выделить 3 основные модели мотивации и стимулирования персонала зарубежных государств:

Американская модель.

Японская модель.

Европейская модель.

Рассмотрим их поподробнее.

Американская модель.

Одними из главных достоинств данной модели является использование достаточно эффективной системы материального стимулирования. В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит прежде всего от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы (которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной) предусматривает два важных элемента:

- дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;

- дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации (на предприятиях США аттестации проводятся систематически, оклады пересматриваются ежегодно почти у 90% работников).

Направленность стимулирования работников компаний смещается с ориентации на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности (не всегда можно зафиксировать ее итоги, довольно часто они имеют форму задела для дальнейшей работы), что проявляется, в частности, в системе опционов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.

Значительную роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм.

Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система ”двух направлений в карьере”: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.

Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы. К основным видам дополнительной оплаты труда в США относят: премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе на пенсию; специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами; премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада; доплаты за повышение квалификации и стаж работы; продажу работникам акций компаний.

Побуждение работников предприятия к более усердному труду в интересах компании включает в себя наградные бонусы и ряд других форм поощрений, в частности, право на доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) и могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как награда, начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в течение года.

На некоторых американских предприятиях уровень заработной платы ставится в зависимость не столько от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества освоенных специальностей. Система ”оплаты за квалификацию” охватывает высококвалифицированных рабочих, а также руководителей среднего звена и мастеров: при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе. При определении итогов работы основное внимание уделяется тому, какие качества работника влияют на результат.

Японская модель.

В основе кадровой политики Японии лежит система пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.

Смысл пожизненного найма заключается в реальном обеспечении заинтересованности работников трудиться в данной организации как можно дольше. Это зависит в основном от способности администрации заинтересовать работника оплатой труда, вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышением профессиональной подготовки, различными социальными льготами, неформальной заботой о сотруднике и его семье. В этой связи системы оплаты труда, обучения, являясь автономными, тесно связаны с системой пожизненного найма, выступают ее составными элементами. Следует отметить, что в настоящее время система пожизненного найма в классическом виде применяется лишь на некоторых крупных предприятиях и на государственной службе.

Суть системы ротации заключается в перемещении работников по горизонтали и вертикали каждые два-три года. Характерно, что выпускников вузов, ежегодно трудоустраивающихся на предприятия и в организации, не назначают сразу на руководящие должности. Свою трудовую биографию они начинают с должностей, не требующих высокой квалификации. Впоследствии такого специалиста или руководителя, знающего свою организацию изнутри, сложно ввести в заблуждение, да и вероятность принятия им непрофессиональных решений минимизируется. Система ротации обеспечивает гибкость рабочей силы, повышает уровень ее квалификации и конкурентоспособности.

Система репутаций гарантирует в условиях ротации качественную, творческую и перспективную деятельность всех сотрудников, чтобы при переходе работника через два-три года на новое место за ним закрепилась репутация инициативного и порядочного человека.

Решающая роль в обеспечении эффективности работы предприятий и организаций отводится системе подготовки на рабочем месте. Образовательные функции четко разграничены между школьным образованием, дающим фундаментальные знания, и внутрифирменным, направленным на профессиональное обучение.

Действенная система мотивации персонала (и прежде всего оплаты труда) обеспечивает высокую результативность труда. Ранее размер оплаты труда работников зависел от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда. В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в компании.

В 70-х годах в Японии предпринимались попытки внедрить американскую систему тарифных ставок, учитывающую квалификацию и результативность труда, однако они не увенчались успехом. Распространение получила синтезированная система, базирующаяся на использовании двух ставок: основной личной (ступень, определяемая на основе стажа и возраста сотрудников) и трудовой (разряд, соответствующий должности/квалификации работника, устанавливаемый в зависимости от квалификации и результативности труда). В типовых сетках оплаты труда 11 градаций и 32 ступени. Кроме того, большое значение придается дополнительным выплатам (пособия - семейное, транспортное, региональное, за особые условия труда). Два-три раза в год работники получают несколько должностных окладов в виде бонусов по результатам труда.

Ежегодно Управление по делам персонала - особая правительственная структура, функционирующая на правах министерства и занимающаяся всей технической и методической деятельностью госслужбы, анализирует уровень оплаты труда служащих госсектора. Затем этот показатель сравнивается с заработками работников производственного (частного) сектора, поскольку уровень оплаты труда в госсекторе ставится в прямую зависимость от оплаты труда в производственном (частном) секторе. Рост зарплаты в производственной сфере влечет за собой улучшение макроэкономических показателей, экономический рост, высокие заработки и достойный уровень жизни населения.

Таким образом, для японских моделей стимулирования труда характерны: дифференциация заработной платы по отраслям; изменение оплаты труда в зависимости от фактического трудового вклада и реальных результатов работы - за счет градаций внутри одного разряда; оплата труда менеджеров увязывается с результатами работы предприятия (используется система ”плавающих окладов”, в рамках которой базовые ставки директоров, руководителей, начальников отделов колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объемов производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной менеджер).