Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет»

Факультет предпринимательства и финансов

Кафедра бухгалтерского учета и аудита

Контрольная работа по дисциплине

Контроллинг

Стратегический контроллинг

Содержание

1. Теоретическая часть

1.1 Определение «Стратегический контроллинг» с точки зрения различных авторов

1.2 Функции стратегического контроллинга

2. Практическая часть

Список используемой литературы

1. Теоретическая часть

1.1 Определение «Стратегический контроллинг» с точки зрения различных авторов

Контроллинг как явление в теории и практике современного управления возник на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. И хотя исследователи истории экономических учений нашли истоки формирования контроллинга чуть ли не в Средние века, до сих пор он считается свежим явлением в науке управления. Внедрение контроллинга переводит управление организацией на качественно новый уровень, ориентируя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей. То есть служба контроллинга - это обособленное направление деятельности, связанное с функциональной реализацией задач менеджмента.

Этимология слова "контроллинг" свидетельствует о приверженности к понятию контроля. Хотя функция контроля составляет лишь небольшой фрагмент в деятельности службы контроллинга. В английской интерпретации контроллинг называют managerial accounting, т.е. управленческий учет. В российских традициях зачастую смешивают эти два понятия. С нашей точки зрения, смысл контроллинга намного шире, чем понятие управленческого учета, что объясняется его участием во всем спектре управления процессами и достижения конечных целей и результатов.

Контроллинг занимает особое место: он не подменяет управления предприятием, а переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг называют своеобразным механизмом саморегулирования и обратной связи в рамках управления.

Контроллинг имеет наряду с оперативной стратегическую направленность, способствует обеспечению длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Оптимизируя результат через планирование и контроль затрат и прибыли, он формирует информационную базу, предназначенную для разных групп потребителей.

В современной экономической литературе приводится достаточно много разнообразных определений стратегического контроллинга, которые вытекают из задач и целей стратегического контроллинга.

Стратегический контроллинг - важнейшая составляющая контроллинга управляющая внешней средой, стратегическим факторами успеха, альтернативными стратегиями, стратегическими целями. Стратегический контроллинг направлен на реализацию долгосрочных стратегий и программ [5].

Цель стратегического контроллинга - формирование системы управления и планирования, которая позволила бы движение фирмы к намеченной стратегической цели своего развития. Стратегический контроллинг призван обеспечить эффективное существование фирмы на длительную перспективу, формирование и управление потенциалом успеха организации. [Гереке Р. Контроллинг на предприятии. - Berlin: ABU-consult.]

В экономической литературе большое внимание уделяется вопросам направленности действия стратегического контроллинга. Так А. Гэльвайтер в своей книге “Стратегическое руководство предприятием” выделяет восемь проблем, которые может решить стратегический контроллинг:

1. Проверка стратегических планов на их полноту и формальную и материальную консистентность.

2. Текущий контроль “критических” внутренних и внешних условий, лежащих в основе стратегических планов.

3. Контроль стратегически важных решений, исходя из аспекта сроков.

4. Контроль важных этапных целей при реализации стратегически важных предпосылок, исходя из аспекта сроков.

5. Текущий контроль оперативных действий в отношении возможных стратегически вредных побочных и результативных действий.

6. Проверка стратегической ситуации предприятия на основе самостоятельных и поступающих анализов, предпринимаемая регулярно или в соответственно индивидуальные установленные промежутки времени.

7. Периодическая проверка разграничения стратегических единиц предприятия, а также соответственно для этого действующих критериев.

8. Периодический контроль определяющих для стратегических решений принципов деятельности предприятия.

Цель стратегического контроллинга по мнению А. Гэльвайтера состоит в своевременном установлении причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию предприятия до возникновения “оперативных” проблем. стратегический контроллинг управление затрата

С учетом современного развития можно выделить следующие задачи стратегического контроллинга:

* установление качественных и количественных целей фирмы;

* ответственность за стратегическое планирование;

* разработка системы альтернативных стратегий;

* определение критических точек во внешней и внутренней среде для системы альтернативных стратегий;

* определение “узких” и поиск “слабых” мест. Управление “узкими” и “слабыми местами”;

* формирование системы показателей для информационной системы контроллинга;

* управление отклонением фактических показателей от плановых (нормативных);

* управление отклонениями;

* управление системой мотивации;

* управление экономическим потенциалом предприятия.

Для реализаций целей и задач стратегического контроллинга необходимо владеть методами и инструментами стратегического контроллинга.

К методам и инструментам стратегического контроллинга можно отнести:

? анализ баланса, расчет прибыли и убытков;

? расчет затрат и производительности;

? отчетность;

? система информации, планирования и контроля;

? система показателей;

? краткосрочный и среднесрочный расчет успеха;

? расчет суммы маржи и брейк-эвен-анализ;

? АВС-анализ;

? расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;

? программы снижения затрат и рационализации;

? анализ предприятия;

? планы стратегии, анализы рынка, анализы сильных и слабых сторон;

? портфолио-анализы и эмпирические кривые;

? анализ жизненного цикла продукции;

? анализ стоимости;

? анализы рабочего времени;

? аддитивные модели управления эффективностью производства;

? мультипликативные модели управления эффективностью производства.

Стратегический контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами [6]. Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:

· анализ внешней и внутренней среды;

· анализ конкуренции;

· анализ ключевых факторов успеха;

· формирование портфеля стратегий;

· анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;

· анализ цепочки ценностей;

· анализ стратегического позиционирования;

· анализ затратообразующих факторов.

Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а, следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели , как цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.

Можно выделить наиболее важные практические инструменты и принципы стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг:

· Матричные аналитические инструменты.

· Алгоритмы работы со «слабыми» и «сильными» сигналами.

· Принципы управления спросом и предложением.

· Принципы финансовой оценки стратегических планов.

· Сценарный анализ.

· Функционально-стоимостной анализ.

· Стратегическое управление затратами.

Стратегический контроллинг - это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения [7].

В контроллинге различают стратегическую и оперативную области решений. Для каждой из этих областей можно применять различные инструменты, помогающие руководителям в управлении предприятием[10].

Стратегические инструменты используются прежде всего для выявления и улучшения будущих шансов и рисков предприятия, т.е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха.

К стратегическим целям относятся, в частности, разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, привлечение дополнительного капитала, освоение новых рынков, улучшение организационной структуры, увеличение рыночных долей и создание новых каналов сбыта. Для быстрого и качественного достижения этих целей руководство предприятия должно применять ряд стратегических инструментов.

Стратегический контроллинг охватывает долгосрочный период в 4--5 лет. Прежде чем разрабатывать новые стратегии, руководство предприятия должно разобраться с индикаторами раннего предупреждения. Изменения во внешней среде оказывают сильное влияние на стратегический контроллинг.

Успех предприятия зависит от способности его руководства и менеджеров своевременно выявлять и анализировать внутрифирменные проблемы. Затем можно быстро наметить пути решения проблем. Необходимая для принятия решений информация должна своевременно готовиться и передаваться в распоряжение руководителей. Эффективный контроллинг является важной предпосылкой для принятия решений менеджерами, поскольку контроллер должен регулярно проводить анализ и применять инструменты информационного обеспечения руководства.

Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения [11,12].

Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации. Для этого нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий - возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием. В принципе, стратегии могут формулироваться и дифференцироваться в рамках, как всего предприятия, так и его функциональных подразделений.

Задача стратегического контроля - сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, ее внедрение и реализацию. При формировании концепции стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи:

· Формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциального успеха;

· Установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;

· Определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;

· Перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта и сравнения плана с реально сложившимися контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;

· Фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;

· Выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

Реализация стратегического контроля сопряжена с большим числом проблем. Это прежде всего проблемы изменения, организационной структуры и взаимоотношений. Проблемы изменения связаны с неопределенным временным горизонтом и высокой степенью абстрактности стратегического планирования, что затрудняет действия с контролируемыми величинами.

Чтобы разрабатываемая стратегия была верной, необходимо иметь стратегическую информационную систему раннего обнаружения будущих тенденций как вне предприятия, т.е. в окружающем мире, так и внутри него. Внешние «индикаторы» должны информировать об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях. Внутренние «индикаторы», представляющие собой на практике отдельные показатели и их системы, призваны информировать руководство о текущем «здоровье» и «самочувствии» предприятия, а так же прогнозировать кризисные ситуации на предприятии в целом или в отдельных сферах его деятельности.

В рамках немецкой концепции контроллинг в функции подготовки стратегических решений и стратегического планирования определяется как стратегический контроллинг. Задание стратегического контроллинга может выполнять контроллер планового отдела финансового учреждения или (при наличии такого) отдела стратегического планирования [14].

Общеизвестно, что для процветания бизнеса менеджменту компании следует выявить и осознать, ради чего собственно компания вышла на рынок, осуществляет и намерена продолжать осуществление своей деятельности, то есть определить целевую картину компании и идти к этой цели путем, оптимально сочетающим в себе рост, развитие и прибыльность бизнеса. Следовательно, контролеры как внутренние консультанты должны содействовать менеджменту в выработке миссии компании, установлении ключевых целевых показателей деятельности, разработке стратегии их достижения, определении факторов успеха и разработке мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей.

Кроме того, они должны предложить методику перманентного мониторинга жизнеспособности выработанного стратегического плана, участвовать в создании информационной системы раннего обнаружения отклонений от намеченного пути и содействовать менеджменту в необходимой адаптации стратегического плана и мероприятий по достижению поставленных целей с учетом изменяющихся условий среды. Отсутствие согласованности ученых в трактовке понятия «стратегический контроллинг» ставит перед необходимостью формирования основных направлений, характеризующих систему стратегического контроллинга.

К ним относятся:

- поиск информации за пределами предприятия (внешней) о конкурентах и ее анализ;

- определение зависимости между стратегической позицией, выбранной компанией, и ожидаемым применением внутренней отчетности предприятия с точки зрения стратегического позиционирования;

- получение конкурентного преимущества за счет анализа способов сокращения расходов и (или) цепочки ценности и оптимизации факторов затрат.

Для формирования концептуальных основ стратегического контроллинга примем за основу утверждение, что стратегический контроллинг - это определенный способ отражения финансовых и учетных проблем предприятия[13]. Стратегический контроллинг фокусируется на определенных ключевых элементах деятельности предприятия, позволяющей создавать экономические ценности.

По мнению Х.-Ю. Кюппера также одного из представителей немецкой школы контроллинга внедрять систему стратегического контроллинга необходимо при возникновении следующих проблем:

1. Снижение управляемости компанией (особо остро может ощущаться в холдингах при значительной географической удаленности предприятий).

2. Постоянное отклонение от принятой стратегии, получение результата, отодвигающего достижение целей на неопределенное время.

3. Реализация нерелевантных, слишком рискованных инвестиционных проектов, отвлекающих денежные средства от более стратегически значимых проектов.

4. Слабая контролируемость финансовых потоков, невыполнение бюджетов.

5. Увеличение операционного риска (рассчитать довольно сложно при отсутствии явных потерь, но можно провести качественный анализ).

Стратегический контроллинг должен обеспечивать руководство предприятия и других пользователей значимой информацией о стратегии предприятия (изменении текущих показателей в стратегическом положении). Так, с точки зрения стратегического контроллинга, такой показатель, как прибыль, рассматривается не как внутренний показатель, характеризующий результат деятельности предприятия, а как внешний показатель (результат), характеризующий положение предприятия по отношению к существующим и возможным конкурентам.

Следовательно, целью стратегического контроллинга является формирование информации о возможных приоритетных направлениях развития стратегии бизнеса предприятия путем выявления причинно-следственных связей при сопоставлении данных о затратах, ценах, спросе, финансовом положении и других с аналогичными данными конкурентов, а также принятие мер по регулированию возникших отклонений и оптимизации соотношения «затраты - прибыль» [13].

Необходимость прогнозирования будущей конъюнктуры рынка заставляет совершенствовать инструментарий стратегического управления, методов обеспечения оперативности принятия управленческих решений и системы адаптации к постоянно меняющимся условиям, особенно в периоды кризисов. Концепция контроллинга является одним из важнейших направлений в развитии теории и практики управления, реализация которой позволяет в нужные сроки овладеть экономической ситуацией и определить направление и величину приложения управленческого воздействия для достижения поставленных целей. Целью стратегического контроллинга является обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития, такого мнения придерживаются Мескон М. X.. Альберт М., Хедоури Ф, А.А. Томпсон, О.С. Виханский [9].

Экономическая система является единственной системой, в которой ключевую роль занимает человек. Развитие системы имеет смысл только тогда, когда оно сопряжено с целью. Целевые установки системы всегда субъективны, в них закладывается жизненная концепция ее развития.

На активной стадии своего жизненного цикла система стремится достичь поставленной цели, рационально расходуя доступные ресурсы. Результатом такой деятельности является эффективное финансовое состояние системы, значимость которого определяется через контроль выполнения текущих обязательств данной системы и поддержание ее финансовой устойчивости.

Острая потребность в финансовой устойчивости организаций, в том числе малых, разных форм собственности, включая кооперативную, вызывает необходимость исследования оправдавших себя на практике новых управленческих технологий. Зарубежный опыт свидетельствует о постоянном поиске эффективных форм и методов управления, обеспечивающих оперативное реагирование на изменение конъюнктуры рынка. Достигается это разработкой и внедрением новых концепций учета и управления, одной из которых является контроллинг.

Результаты изучения направлений эволюции экономической мысли указывают на отсутствие четких представлений о системе контроллинга как понятии, которое еще далеко от логической завершенности и окончательного осмысления как вида комплексно сформированной сферы знаний в экономической теории и практике.

1.2 Функции стратегического контроллинга

К основным функциям стратегического контроллинга относятся:

1) контроль процесса реализации общей стратегии;

2) становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;

3) мониторинг системы стратегических индикаторов - показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;

4) первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;

5) первичная фиксация критических стратегических позиций организации;

6) участие в подстановке стратегических целей;

7) участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;

8) координация всех этапов стратегического управления как процесса в целом всех элементов стратегического менеджмента.

Вышеперечисленные функции контроллинга могут распределяться в организационной структуре организации по-разному. Чаще всего стратегический контроллинг представляет собой подсистему общей системы контроллинга организации.

Для случая, когда общая система контроллинга включает только стратегическую и тактическую подсистему, основные различия между двумя видами контроллинга приведены в таблице 1.

Таблица 1 Характеристики стратегического и тактического контроллинга

Показатели	Стратегический контроллинг	Тактический контроллинг
Среда	Внешняя и внутренняя	Внутренняя
Вид управления	Стратегический	Тактический - оперативный
Цели	Поддержание стратегического потенциала	Обеспечение тактической -оперативной прибыльности и ликвидности
Задачи	1.Определение критических внешних и внутренних стратегических позиций 2.Контроль основных индикаторов в соответствии со стратегическими целями. 3.Контроль выполнения стратегических решений. 4.Участие в постановке стратегических целей. 5.Участие в разработке стратегий. 6.Анализ стратегической эффективности. 7.Стратегичекая рефлексия.	1.Контроль тактических показателей. 2.Контроль текущего и оперативного планирования. 3.сравнение плановых и фактических показателей тактического управления. 4.Контроль выполнения текущих планов по отклонениям. 5.Определение узких мест тактического управления. 6.Создание и развитие системы информационного обеспечения тактического управления.

Как видно из таблицы 1, принципиальное отличие стратегического контроллинга от тактического (оперативного) заключается в том, что тактический контроллинг в основном оценивает правильности отдельных функций и работ, отслеживает текущую деятельность организации по фактическим значениям конкретных показателей. Стратегический же контроллинг в первую очередь оценивает ход реализации общей стратегии, возможность и целесообразность дальнейшего следования заданной стратегии, принципиальную достижимость посредством данной стратегии основных стратегических целей и миссии организации.

В организации с хорошо поставленным стратегическим управлением функции стратегического контроллинга оптимально распределены по различным ее подразделениям.

Основные функции и задачи стратегического контроллинга, для выполнения которых требуется постоянная профессиональная деятельность, решаются и осуществляются в специализированном подразделении стратегического развития. При этом главным стратегическим контролером всегда является первый менеджер организации и высший коллегиальный орган управления организации, представляющий интересы ее собственника.

2.Практическая часть

Компания планирует начать производство нового продукта, который заменит устаревший. По ее расчетам для реализации проекта необходимы инвестиции в объеме 700 тыс. у.е. Ожидается, что новый проект принесет в первый год 250 тыс. у.е., во второй - 300 тыс. у.е., в третий - 350 тыс. у.е., в четвертый - 400 тыс. у.е., в пятый - 400 тыс. у.е. Норма прибыли - 15%. Определите, чему равна чистая текущая стоимость и приемлем ли данный проект для компании.

Чистая текущая стоимость (чистый приведенный эффект, чистый дисконтированный доход, Net Present Value, NPV) - сумма текущих стоимостей всех спрогнозированных, с учетом ставки дисконтирования, денежных потоков.

Метод чистой текущей стоимости (NPV) состоит в следующем.

1. Определяется текущая стоимость затрат (Io), т.е. решается вопрос, сколько инвестиций нужно зарезервировать для проекта.

2. Рассчитывается текущая стоимость будущих денежных поступлений от проекта, для чего доходы за каждый год CF (кеш-флоу) приводятся к текущей дате.

Результаты расчетов показывают, сколько средств нужно было бы вложить сейчас для получения запланированных доходов, если бы ставка доходов была равна барьерной ставке (для предприятия норме прибыли). Подытожив текущую стоимость доходов за все годы, получим общую текущую стоимость доходов от проекта (PV):



3. Текущая стоимость инвестиционных затрат (Io) сравнивается с текущей стоимостью доходов (PV). Разность между ними составляет чистую текущую стоимость доходов (NPV):

NPV = PV - Io;

NPV = 1101,93 - 700= 401,93 тыс.руб

Чистая текущая стоимость проекта равна 401,93 тыс.руб. данный проект целесообразен.

NPV показывает чистые доходы или чистые убытки инвестора от помещения денег в проект по сравнению с хранением денег в банке. Если NPV > 0, то можно считать, что инвестиция приумножит богатство предприятия и инвестицию следует осуществлять. При NPV < 0, то значит доходы от предложенной инвестиции недостаточно высоки, чтобы компенсировать риск, присущий данному проекту (или с точки зрения цены капитала не хватит денег на выплату дивидендов и процентов по кредитам) и инвестиционное предложение должно быть отклонено.

Чистая текущая стоимость (NPV) это один из основных показателей используемых при инвестиционном анализе, но он имеет несколько недостатков и не может быть единственным средством оценки инвестиции. NPV определяет абсолютную величину отдачи от инвестиции, и, скорее всего, чем больше инвестиция, тем больше чистая текущая стоимость. Отсюда, сравнение нескольких инвестиций разного размера с помощью этого показателя невозможно. Кроме этого, NPV не определяет период, через который инвестиция окупится.

Раскройте понятие вакантной должности.

Вакансия (от лат. vacans - пустующий) - наличие незанятого рабочего места, должности, на которую может быть принят новый работник [15].

Должность - установленная в определенном порядке первичная структурная единица штатного расписания той или иной государственной или негосударственной организации, определяющая содержание и объем полномочий, размер денежного содержания и место в иерархической структуре организации лица, ее замещающего [16].

Должность - служебное положение работника, определяющее круг его полномочий и ответственности; может быть занимаемой постоянно и замещаемой, занимаемой временно, а также замещаемой периодически, по конкурсу [15].

Таким образом раскрывая эти понятия вакантная должность - это свободная штатная единица в организации , на которую планируют принять нового сотрудника.

Самолетом из города А в город В можно добраться за один час, а автобусом за пять часов. Стоимость билета на самолете составляет 500, а на автобусе 100 ден. ед. Каким должен быть Ваш минимальный часовой заработок, начиная с которого выгодным для Вас станет передвижение (в рабочее время) на самолете?

Варианты:

1) 61 ден. Ед.

2) 71

3) 81

4) 91

5) 101

Альтернативные издержки, издержки упущенной выгоды или издержки альтернативных возможностей (англ. Opportunity cost(s))-- экономический термин, обозначающий упущенную выгоду (в частном случае--прибыль, доход) в результате выбора одного из альтернативных вариантов использования ресурсов и, тем самым, отказа от других возможностей. Величина упущенной выгоды определяется полезностью наиболее ценной из отброшенных альтернатив. Альтернативные издержки - неотделимая часть любого принятия решений. Альтернативные издержки не являются расходами в бухгалтерском понимании, они всего лишь экономическая конструкция для учёта упущенных альтернатив.

Таким образом, при выборе самолета мы экономим 4 часа, но проигрываем в стоимости на 400 ед., т.е. оплата за скорость составляет 100 руб/час. При заработной плате 101 ед. и выше целесообразнее летать.

Ответ: 5.

Список используемой литературы

1."Современный бухучет", 2009, N 7 - Назначение и роль учета в системе контроллинга (Квитченко К.Н.)

2. Карминский А.М., Фалько С.Г., Жевага А.А., Иванова Н.Ю. Контроллинг: Учебник / Под ред. А.М. Карминского и С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 2006.

3. Манн Р., Майэр Э. Контроллинг для начинающих: Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1992.

4. "Экономический анализ: теория и практика", 2008, N 18 - Социально ответственная деятельность предприятий - фактор совершенствования структуры контроллинга (Алигаджиева Е.М.)

5. Смирнов С.А. Контроллинг - М.: Московский государственный институт эконометрики, информатики, финансов и права.

6. http://www.cfin.ru/ Концепция контроллинга и функционально-стоимостной анализ - В. Ивлев, Т. Попова

7. Блажевич А.А.Стратегический менеджмент: Учеб.пособие. - Уфа: Изд. УГНТУ, 2005.

8. Финансовый менеджмент № 6' 2005 Balanced Scorecard как инструмент стратегического контроллинга (Лазарева Е.Г,)

9.Вестник СГУ - Контроллинг как инструмент обеспечения стабильности организации в период кризиса (Круссер Н.Г.)

10. Фольмут Х. Й. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем./Под ред. и с предисл. М. Л. Лукашевича и Е. Н. Тихоненковой. - М.: Финансы и статистика, 2001.

11. Фалько С.Г. Инновационный менеджемент. - М.:Изд-во МГТУ им.Н.Э.Баумана,1996.

12. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы постороения контроллинга в организациях/ А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2002.

13.Экономика и право 2009,№2 - Классификационные особенности стратегического и оперативного контроллинга на предприятии(М.А. Дедюхина)

14. Дитгер Хан Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер с нем./Под ред. и с предисл. А.А.Турчака, Л.Г. Головача, М.Л.Лукашевича. - М.: Финансы и статистика, 1997.

15. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. "Современный экономический словарь" (ИНФРА-М, 2006)

16. http://dic.academic.ru Юридический словарь

Размещено на Allbest.ru

...