Процесс реализации управленческого решения

Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

6) Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать.

Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

7) Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают -- другие, а выполняют -- третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы процесса принятий решений организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит не всегда.

Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучший способ согласования решения -- привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или не рационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

8) Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

9) Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность -- не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля -- своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта [5].

2.4 Реализация управленческих решений

Реализация управленческих функций организации осуществляется в значительной степени с использованием стратегического и тактического планирования, специально разрабатываемых программ и проектов и четко отслеживаемого хода их выполнения.

Реализация управленческих решений, стратегических и тактических планов осуществляется в организации, в которой эти решения и планы принимались. Рассмотрим механизмы, организационные структуры, взаимосвязи, влияющие на эффективность их выполнения.

Одним из основных свойств организации, влияющих на реализацию решений и планов, является иерархическая структура управления.

Иерархическая упорядоченность присуща всем целенаправленным системам. Иерархическая организация представляет собой многоуровневую структуру, состоящую из взаимосвязанных подсистем, элементы которых имеют право принимать и реализовывать решения [33].

Иерархия определяет управленческие функции и ответственность, порядок подчинения в организации. Вышестоящие, согласно иерархической структуре, подсистемы (подразделения) принимают решения, обязательные для исполнения нижестоящими, и имеют право вмешиваться в их действия.

Нижестоящее подразделение обладает, как правило, определенной степенью свободы в рамках, поставленных перед ним задач и ограничений. Эта свобода заключается в возможности принятия самостоятельных решений в рамках делегированных ему полномочий.

Важной составляющей системы управления организацией является информация. Обмен информацией в иерархической структуре происходит по вертикали и по горизонтали. По вертикали информация передается от нижестоящих подразделений к вышестоящим и наоборот.

От нижестоящих подразделений к вышестоящим передается информация об их состоянии, о взаимодействии с внешней средой и другими подразделениями внутри организации, о принимаемых решениях и об ожидаемых последствиях принятых решений, результатах их деятельности.

От вышестоящих подразделений организационной структуры к нижестоящим передается информация о принятых решениях в части, касающейся нижестоящих подразделений организации, о планах их реализации, о выделяемых ресурсах, oб условиях функционирования нижестоящей организации, оценке ее деятельности.

По горизонтали обмен информацией осуществляется между подразделениями одного иерархического уровня. Обычно по горизонтали передается информация о планах и результатах деятельности подразделений в рамках делегированных полномочий, может передаваться и согласовываться информация об альтернативных вариантах решений, относящихся к области совместной деятельности, об условиях функционирования подразделений, а также информация, имеющая отношение к деятельности другого подразделения.

Обмен информацией по вертикали и горизонтали реализует прямую и обратную связь при управлении организацией.

Управление организацией носит циклический характер. Управленческий цикл в каждом конкретном случае определяется технологией производственного процесса, периодичностью возникновения внешних и внутренних проблем, требующих своего решения. Управленческий цикл начинается с момента получения задания от вышестоящей инстанции и кончается решением проблем, возникших в связи с полученным заданием, и информированием о результатах деятельности вышестоящей инстанции.

Подразделение организации, да и сама организация в целом должны адекватно реагировать на изменения условий ее функционирования. Причем нередко действия должны быть оперативными и определяются характером происшедших изменений.

Но от момента возникновения изменения до соответствующего действия реализуется управленческий цикл. Если изменения существенные и требуется незамедлительная реакция подразделения (организации), то

управленческий цикл должен реализовываться за минимально возможное время.

Естественно, что время следующей за изменением реакции зависит от характера изменения и сложности решения, иерархического уровня подразделения, принимающего решение, степени необходимого согласования и т. д.

Необходимо также учитывать возможности организации оперативно и эффективно реагировать на все основные изменения условий, которые могут происходить одновременно и на которые практически одновременно надо реагировать.

При этом не следует забывать, что необходимо своевременное и эффективное выполнение запланированного объема работ.

Если на менеджера, управляющего подразделением организации или организацией в целом, обрушивается шквал проблем, относительно которых необходимо принять своевременные и эффективные решения, положение становится трудным.

Менеджер должен иметь возможность обратиться за помощью к оперативно и эффективно работающим экспертам, хорошо представляющим возникающие проблемы и имеющим положительный опыт их решения. А значит, они практически должны работать в штате самостоятельного структурного подразделения, что связано с дополнительными материальными и организационными трудностями.

Это не всегда оправданно, особенно если изменения возникают спонтанно, нерегулярно и нельзя заранее предвидеть их характер, а значит, и состав экспертов, которые должны принимать участие в подготовке управленческих решений.

Немалую помощь менеджеру могут оказать специально разрабатываемые компьютерные системы сопровождения управленческого процесса [17].

Созданию компьютерных систем сопровождения управленческого процесса или адаптации универсальной системы сопровождения для конкретного структурного подразделения должны предшествовать анализ его деятельности и разумная формализация процесса выработки управленческих решений.

Для организации управленческий цикл начинается либо с возникновения проблемы, вызванной изменением условий ее функционирования, либо в соответствии с установившейся периодичностью принятия управленческих решений, либо в соответствии с реализацией принятых организацией планов.

Для подразделения организации управленческий цикл начинается с момента получения задания от вышестоящей управленческой структуры.

И в первом, и во втором случаях управленческий цикл начинается с анализа поступившей информации.

В первом случае это информация о возникшей проблеме, степени ее важности, возможных подходах к ее решению, об ожидаемых последствиях.

Во втором случае это информация о задании, возможных способах его выполнения, об условиях выполнения, имеющихся и необходимых ресурсах, о его специфических особенностях.

Организация в целом и ее структурное подразделение имеют общие цели, но могут иметь и различные цели в части реализации делегированных им полномочий и в вопросах, касающихся условий выполнения задания.

Поэтому в реальной практике управления организациями в управленческом цикле предусматривается согласование целей вышестоящей и нижестоящей структур с приоритетом общих стратегических и тактических целей организации.

После уточнения целей, стоящих перед организацией (подразделением), и планов их последовательной реализации организация (подразделение) определяет способы выполнения поставленных задач.

На этом этапе осуществляется декомпозиция управленческих задач между конкретными исполнителями, в качестве которых могут выступать и структурные подразделения организации, и отдельные исполнители в соответствии с делегированными им полномочиями.

Определяются содержание и сроки выполнения работ, распределяются ресурсы, назначаются ответственные исполнители, выделяются показатели для оценки эффективности выполненной работы.

Этот этап является, по существу, этапом принятия решения. Для отыскания наиболее предпочтительного варианта решения и механизма его реализации рассматриваются различные альтернативные варианты, сопоставляются, оцениваются, прогнозируются их последствия.

По результатам оценки альтернативных вариантов определяется наиболее предпочтительный, который после необходимых согласований становится программой действий.

Следующий этап управленческого цикла состоит в передаче информации о принятых решениях по соответствующим каналам как от вышестоящих структурных подразделений к нижестоящим, так и наоборот [17].

Следует отметить, что информация, поступающая от вышестоящего подразделения к нижестоящему, должна быть более детализированной, содержать более регламентированные, однозначно понимаемые исполнителями действия.

Информация, поступающая от нижестоящей организации к вышестоящей, должна носить более обобщенный характер. Тем не менее, на ее основании вышестоящая инстанция должна составить четкое представление о принятых нижестоящим подразделением решениях и предпринятых действиях.

На этом этапе осуществляется согласование принимаемых решений между вышестоящими и нижестоящими подразделениями организации по вертикали и по горизонтали, если и этом есть необходимость.

Если в процессе согласования выяснится необходимость доработки предлагаемых решений, то может потребоваться возвращение к предшествовавшим этапам управленческого цикла, как для нижестоящих, так и для вышестоящих организаций.

После этапа передачи информации о принятых решениях и их согласования наступает этап оперативного управления ходом реализации принятых решений и планов.

На этом этапе осуществляется контроль за ходом реализации принятых решений и при наличии существенных отклонений корректировка принятых ранее планов.

В частности, в ходе производственного процесса может выходить из строя оборудование, могут обозначиться перебои с обеспечением комплектующими, сырьем, другими видами ресурсов, может измениться конъюнктура рынка, упасть или возрасти спрос на производимую предприятием продукцию, могут появиться принципиально новые технологии, позволяющие производить продукцию более высокого качества или снизить себестоимость производства.

Могут также изменяться внешние условия функционирования организации. Например, может измениться налоговое законодательство, могут быть приняты законы, способствующие инвестиционному процессу, и т. д. Может появиться возможность получения льготного кредита или участия стратегического партнера в реконструкции предприятия и т. д.

Безусловно, такие изменения условий функционирования организации или структурного подразделения не могут не отразиться на ходе реализации принятых ранее решений.

Может потребоваться их корректировка, причем степень корректировки принятых ранее решений и планов зависит от характера и значительности изменения условий функционирования организации.

Для того чтобы своевременно корректировать ранее принятые решения и планы, необходим контроль хода их реализации. Контроль и последующая корректировка решений образуют внутренние малые циклы управления [33].

Если период реализации принятых решений достаточно продолжителен, то возможны различные изменения в условиях их реализации.

Если выбор вариантов корректировки достаточно сложен, для повышения эффективности принимаемых управленческих решений менеджерами могут использоваться модели ситуации принятия решения.

Рассмотрев данную главу, мы узнали, что управленческие решения имеют модели, методы, механизм принятия решения. А также разобрали алгоритм управленческого решения, из которого сделали вывод, что только эффективный процесс выработки, принятия и реализации управленческих решений может обеспечить и выживаемость, и эффективное функционирование организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рассмотрев материалы данной темы, мы пришли к выводу о том, что решение объединяет совокупность управленческих операций, является сочетанием интеллектуальной деятельности в управляющей системе с организационно-практической деятельностью в управляемой системе. Решение находится на стыке процесса управления и процесса производства. Оно является важнейшим звеном отношений управления, связующим фактором управляющей и управляемой систем.

Мы узнали, что управленческое решение как процесс, состоит из трех стадий: подготовки, принятия и реализации решения. Мы более детально рассмотрели управленческие решения, так как они разнообразны по форме и содержанию, а также классифицировали их по различным признакам.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутриорганизационной иерархической пирамиды управления. Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания новых методов принятия решений, которые мы также подробно рассмотрели в данной работе.

В ходе исследования мы разобрали алгоритм принятия управленческого решения, из которого выяснили, что анализ и разработка схемы принятия решений не такой уж и легкий процесс, для составления такой схемы необходимо изучить все подробности теории разработки управленческих решений, включая понятие управленческих решений, методы, классификации, структуру разработки управленческих решений, и многое другое.

Раскрыли следующие методы разработки управленческих решений: программно-целевые методы, применяемые чаще всего для обоснования стратегических и тактических решений; оптимизационные методы обоснования характерные для тактических и некоторых оперативных решений; расчётно-аналитические методы, применяемые в целях разработки решений, направленных на развитие и совершенствование имеющихся тенденций, заложенных в ходе производственной деятельности управляемого объекта; систематизированные методы, которые могут дать большой эффект при обосновании многих решений, не подлежащих количественной оценке; опытные методы разработки решений основанные на личном опыте руководителей и специалистов, обобщении ситуаций и способах их разрешения, имевших место в прошлом.

Привели наиболее общепринятые классификации моделей процесса принятия управленческих решений: дескриптивные и нормативные; индуктивные и дедуктивные; проблемно-ориентированные и модели решения; одноцелевые и многоцелевые; однопериодные и многопериодные; детерминированные и стохастические; мультипликативные факторные модели [7].

Рассмотрели методы принятия решений, направленные на достижение намеченных целей такие как: метод, основанный на интуиции управляющего; метод, основанный на научно-практическом подходе; метод, основанный на понятии «здравого смысла».

Раскрыли технологию менеджмента, которая имеет следующие составляющие: общее руководство принятием решений, правила принятия решений или нормативы, планы в принятии решений, принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия, целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях), матричный тип взаимодействия.

Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений. Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

В заключении хочется сказать, что управленец любого ранга должен отдавать себе отчет в том, что от того, какие решения он будет продвигать, а какие тормозить в своей деятельности - будет зависеть не только его судьба, но и судьба подчиненных и организации в целом.

СПИСОК литературы

Учебники, учебные пособия, монографии

1. Анисимов О.С. Принятие управленческих решений: методология и технология / О.С. Анисимов. - М.: ФГОУ Рос. АКО АПК, 2002. - 436 с.

2. Венеделин, А.Г. Подготвка и принятие управленческого решения: Методологический аспект/ А.Г. Венделин. - М.: Экономика, 1977. - 150 с.

3. Виханский, О.С. Менеджмент / О.С Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 2000. С. 23-24.

4. Голубков, Е.П. Какое принять решение? / Е.П. Голубков. - М.: Экономика, 1990. - 198 с.

5. Государственное управление: основы теории и организации: Учебник / Под ред. В. Козбатенко. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 200 с.

6. Днев, В.С. Управленческие решения: Неопределенность, модели, интуиция / В.С. Днев. - Новосибирск, 2001. - 150 с.

7. Злобина, Н.В. Управленческие решения: учеб. пособие / Н.В. Злобина. - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. - 80 с.

8. Иванов, А.И. Разработка управленческих решений: учеб. пособие / А.И. Иванов, А.В. Малявина. - М.: ИИК Калита, 2000. - 112 с.

9. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. - М., 1999. - 106 с.

10. Карданская, Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов / Н.Л. Карданская. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 407 с.

11. Колпаков, В.М. Теория и практика принятия управленческих решений: учеб. пособие / Колпаков, В.М. - К.: МАУП, 2000. - 256 с.

12. Кузнецова, Л.А. Разработка управленческого решения: учеб. пособие / Л.А. Кузнецова. - Челябинск; 2001. - 70 с.

13. Лазарев, В. Н. Управленческие решения: текст лекций / В. Н. Лазарев. - Ульяновск: УлГТУ, 2011. - 56 с.

14. Лапин, В.Н. Эффективный менеджмент: учебное пособие / В.Н. Лапин, Е.Н. Суетенков, А.К. Мещерякова и др.; под ред. В.М. Ларина. - Саратов: Новый ветер, 2002. - 369 с.

15. Ларичев, О.И. Наука и искусство принятия решений / Ларичев О.И. - М.: Наука, 1999. - 57 с.

16. Ларичев, О.И. Теория и методы принятия решений / О.И. Ларичев. - М.: Логос, 2000. - 296 с.

17. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник / Б.Г. Литвак. - М.: Дело, 2004. - 416 с.

18. Матвеев, Л.А. Системы поддержки принятия решений: учеб. пособие / Л.А. Матвеев. - СПб.: Спец. литер., 1993. - 96 с.

19. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. - М.: ФБК - Пресс, 2000. С. 43-47.

20. Мескон, М. Основы менеджмента: пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2005. - 720 с.

21. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 720 с.

22. Никольский, А.А. Технология принятия управленческих решений / А.А. Никольский. - М.: МГАГП, 1998. - 23 с.

23. Савина, Е.А. Выбор и принятие решения: риск и социальный контекст / Е.А. Савина, Х.Т. Ванг // Психологический журнал. - 2003. - №5. - 128 с.

24. Орлов, А.И. Теория принятия решений: учеб. пособие / А.И. Орлов. - М.: Издательство Март, 2004. - 496 с.

25. Ременников, В.В. Разработка управленческого решения: учеб. пособие для вузов / В.В. Ременников. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 255 с.

26. Саак, А.Э. Разработка управленческого решения / А.Э. Саак, В.Н. Тюшняков. - Питер, 2007. - 272 с.

27. Силин, А.Н. Управление персоналом / А.Н. Силин, Н.Г. Хайруллина. - Павлодар: ПМПИ, 2005. - 158 с.

28. Смирнов, Э.А. Разработка управленческих решений: Учеб. для вузов / Э.А. Смирнов. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 151 с.

29. Суетенков, Е.Н. Основы менеджмента: учеб. пособие / Е.Н. Суетенков, Н.И. Пасько. - Саратов: Поволжская академия государственной службы им. П.А. Столыпина, 2005. - 204 с.

30. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Р.А. Фатхутдинов. - М.: Интел-Синтез, 2002. - 448 с.

31. Фатхутдинов, Р.А. Разработка управленческого решения / Р.А. Фатхутдинов. - М.: Интел-синтез, 2001. - 272 с.

32. Чудновская, С.Н. Разработка управленческих решений / С.Н. Чудновская. - Тюмен. гос. ун-т. Тюмень, 1999. - 10 с.

33. Цыгичко, В.Н. Руководителю о принятии решений / В.Н. Цыгичко. - М.: Инфра-М.:, 1996. - 277 с.

34. Эддоус, М. Методы принятия решений / М. Эддоус, Р. Стэнсфилд. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 590 с.

Электронные источники

35. Гасанов, А.З. Разработка управленческих решений [Электронный ресурс] / А.З. Гасанов. - http://semochkina-elena.narod.ru/VO/Gpi_ retutoring/ Golovina/2_2.htm

36. Герчикова, И. Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений [Электронный ресурс] / И.Н. Герчикова. - http://quality.eup.ru/MATERIALY3/ ppur.htm

37. Процесс принятия управленческих решений в производственном менеджменте [Электронный ресурс]. - http://www.k-press.ru/ trade/1997/4/p_man/part2.asp

38. Лапыгин, Ю.Н. Управленческие решения [Электронный ресурс] / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин. - http://fictionbook.ru/author/denis_yurevich_ lapiygin/upravlencheskie_resheniya/read_online.html?page=1

Размещено на Allbest.ru