Система управления, выраженная в виде организационной структуры

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1 Роль организационных структур работе предприятия

1.1. Понятие и принципы построения организационных структур

1.2 Организационные структуры традиционного типа

1.3. Организационные структуры нового типа

2 Анализ действующей структуры управления ОАО «СКАТ»

2.1. Общая характеристика предприятия ОАО «СКАТ»

2.2. Анализ организационной структуры ОО «СКАТ»

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Современные динамично меняющиеся условия рыночной экономики требуют совершенствования инструментов и технологий управления предприятиями с целью повышения эффективности их хозяйственной деятельности. Руководители предприятий в условиях жесткой конкуренции ищут пути, ведущие к стабильному и устойчивому положению предприятий для достижения ими заданных целей. Необходимость адаптации системы управления предприятием к новым условиям деятельности ставит решение задачи совершенствования организационной структуры предприятия на первый план.

Актуальность работы заключается в том, что построение эффективной организационной структуры является важнейшей задачей современного менеджмента. Уровень развития экономики России в настоящее время характеризуется многогранностью, сложностью возникающих управленческих задач.

Стремление экономического субъекта стабильно и успешно развиваться сталкивается с только формирующимся аппаратом управления деятельностью субъекта, что особенно ярко проявляется в условиях частых изменений, происходящих в политической и социально-экономической сферах жизни общества. Поэтому значительно возрастает роль хорошо организованных, структурированных систем управления организациями, которые призваны определять тактику их развития, формировать их стратегии (процесс выбора целей и определения путей их достижения), создавать условия, позволяющие организациям своевременно и адекватно реагировать на динамику процессов, влияющих на социальную и экономическую ситуацию в стране.

Целью данной курсовой работы является исследование различных типов организационных структур

Для достижения главной цели были поставлены следующие задачи:

1) Рассмотреть сущность, функции и методы управления предприятием;

2) Охарактеризовать структуру промышленного предприятия и составляющие ее элементы;

3) Провести анализ существующих типов организационных структур;

4) Рассмотреть современные системы управления, характерные для предприятий осваивающих выпуск новой продукции.

Объектом изучения является организационная структура и управление предприятием освоения производства новой продукции.

Предмет изучения - система управления, выраженная в виде организационной структуры.

Для решения поставленных задач и достижения выбранной цели были использованы следующие методы исследований:

- монографический - связан с изучением опыта отдельного единичного предприятия;

- статистический - используется при изучении массовых явлений и процессов;

- абстрактно-логический - используется для теоретических обобщений новых и анализа старых экономических явлений.

Все эти вышеперечисленные методы исследования необходимо использовать комплексно. Таким образом, мы получим наиболее достоверные результаты исследований.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

При написании работы использовалась экономическая литература отечественных и зарубежных авторов, нормативно-законодательные акты, средства массовой информации.



1. Роль организационных структур в эффективной работе предприятия

1.1 Понятие и принципы построения организационных структур

Каждую организацию можно представить как открытую систему. На входе она получает ресурсы из внешнего мира, на выходе - отдает созданный продукт. Поэтому любая организация осуществляет три процесса: получение ресурсов из внешнего окружения, изготовление продукции, передача ее во внешнюю среду.

Данные процессы являются жизненно важными для организации. Причем для успешной деятельности организации необходимо поддерживать определенный баланс между ними. Ключевая роль в этом принадлежит управлению.

По мнению одного из крупнейших специалистов в области менеджмента середины XX века Ч. Бернарда, людей побуждают объединяться в организации и взаимодействовать в их рамках физические и биологические ограничения, свойственные каждому человеку в отдельности. В организации люди дополняют друг друга, складывают свои способности, что делает их более сильными в борьбе за выживание. Без объединения в организации, самой примитивной из которых было, видимо, первобытное стадо, человеческий род не смог бы выжить и создать цивилизацию [19, с. 96].

Организации, как правило, решают совокупность сложных взаимосвязанных задач, для них характерны [15, с. 108]:

1. преобразование ресурсов для достижения результатов;

2. зависимость от внешней среды (как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей);

3. горизонтальное и вертикальное разделение труда, вызывающие необходимость управления.

На управление предприятием возлагаются следующие функции: образование системы управления, обеспечение функционирования предприятия в соответствии с поставленными целями, совершенствование организационной структуры, взаимосвязей элементов социально-экономической системы в соответствии с меняющимися внешней и внутренней средами предприятия. Раскрываются функции следующим образом. Объектом управления является социально-экономическая система. Она создается из совокупности функциональных элементов: людей, предметов и средств труда, финансовых и информационных ресурсов. До начала процесса управления отмеченные элементы существуют в качестве необходимых факторов управления, как начальные условия функционирования системы. Для того чтобы наладить процесс управления, необходимо выполнить комплекс взаимосвязанных работ: организовать общность людей, наметить цели, сформировать организационную структуру, обеспечить необходимыми условиями и предметами труда, финансовыми и информационными ресурсами. Перечисленные работы всегда выполняются при формировании процесса управления, что позволяет характеризовать организацию управления предприятием как действие, посредством которого создается социально-экономическая система (предприятие).

Важным признаком организации считается наличие цели, к достижению которой стремятся ее члены. Цель объединяет и сплачивает их, придает смысл существованию организации, определенность и конкретную направленность ее действиям. Без цели нет и не может быть организации, ибо люди не согласятся просто так терять свободу своей деятельности и подчиняться общим требованиям, с которыми они могут быть внутренне и не согласны. Нужно иметь в виду, что достижение целей организации возможно только при наличии некоторого «критического» числа участников, объединение сил и способностей которых приносит необходимые плоды.

Другим признаком организации является ее обособленность, выражающаяся в некоторой замкнутости внутренних процессов, которую обеспечивает наличие границ, отделяющих организацию от внешнего окружения. Эти границы могут быть «прозрачными» или «непрозрачными», материальными в виде стен и заборов или «идеальными», основывающимися на различного рода предписаниях и запретах в отношении тех или иных действий [35, с. 128].

Важным свойством организации является саморазвитие, т. е. процесс самопроизвольного, без существенного влияния извне, перехода организации из одного состояния в другое, характеризующийся наличием качественных преобразований ее либо привнесением в нее качественно новых элементов, свойств или характеристик.

Предприятие образует социально-экономическую систему. Главной особенностью социально-экономической системы является то, что в основе системы лежат интересы людей, поскольку главный ее элемент -- человек. Совокупность общественных, коллективных и личных интересов также влияет на состояние системы.

Предприятие как система состоит из двух подсистем: управляемой подсистемы -- подсистемы, являющейся объектом управления, и управляющей подсистемы -- подсистемы, осуществляющей управление в системе.

Воздействие субъекта на объект управления, т. е. сам процесс управления, может осуществляться только при условии циркулирования определенной информации между управляющей и управляемой подсистемами. Процесс управления независимо от его содержания всегда предполагает получение, передачу, переработку и использование информации.

Основные принципы управляющей системы предприятия [16, с. 73]:

лояльность ко всем работающим на предприятии;

ответственность как обязательное условие успешного менеджмента;

повышенное качество коммуникаций;

раскрываемость способностей работающих;

адекватность и быстрота реакции на изменения внешней среды;

совершенство методов работы с людьми;

согласованность совместного труда;

этичность предпринимательства;

честность, справедливость и доверие;

постоянство контроля за качеством работы.

При формировании структур управления во внимание принимаются следующие вопросы:

-стратификация, то есть сколько может потребоваться уровней управления;

-формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура;

-централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;

-сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения. Простая иерархия с четким распределением прав и обязанностей легка для понимания, в отличие от матричного типа построения структуры управления, что будет рассмотрено ниже.

Организационная структура управления -- это целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня.

В зависимости от соотношения уровней и структурных подразделений различают следующие типы организационных структур [20, с. 131]:

линейную;

функциональную;

линейно-функциональную;

матричную;

матрично-штабную.

Развитию рыночных отношений в России способствует появлению новых, более сложных форм организации управления, имеющих в отличие от традиционных как вертикальные, так и горизонтальные связи, что значительно усложняет систему управления. В этих условиях необходимо разграничить функции и ответственность за выполнение конкретных заданий и работ, обусловленных как вертикальными, так и горизонтальными структурными связям. Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации является непременным условием эффективного развития организаций.

Методика исследования и проектирования структур управления организациями должна, с одной стороны, основываться на научных принципах управления, с другой учитывать личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации и те требования, которые регламентируют деятельность каждого из подразделений, Эти требования подчеркивают важность системного подхода к формированию либо совершенствованию организационных структур и к разработке методики с достаточной степенью детализации стадий управлениям

Для системы управления характерен ряд особенностей, которые вызывают значительные трудности в решении данной задачи и накладывают ограничении па масштабность в методическом плане [20, с. 133].

Системе управления присущи статические черты, отражающие форму и структуру управления. Это прежде всего детерминизм, т.е. схема организационного управления с составляющими ее элементами и многочисленными связями.

В системе управления можно указать и динамику, раскрывающую содержание процесса управления. Имеется в виду целенаправленная деятельность руководителей и исполнителей.

Как известно, любая система функционирует при наличии поставленных целей, которые постоянно меняются во времени, хотя сама структура консервативна. Отсюда требование гибкости и адаптивности неизбежно возникающее перед проектируемой структурой управления.

Среди множества формальных элементов, присущих системе управления, существует и неформальный элемент человек, который выдвигает проблему психологического климата и от которого в известной степени зависит гармония или дисгармония в производственных отношениях.

Необходимо наличие принципиально различных типовых схем управления, одну из которых можно выбрать в качестве базовой для анализа и проектировании структуры управления [17, с. 109].

В процессе подготовки и принятия управленческих решений
взаимоотношения руководителей и исполнителей носят технологический характер, т.е. регламентирован порядок управленческих функций или отдельных их этапов.

Для разработки методического аппарата проектирования структуры управления необходимо, кроме теоретических предпосылок знать сущность, цели и задачи организационного проектирования.

Организационной основой системы управления является ее структура. Она определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а следовательно и само число уровней управления. Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления.

Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.

Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями [ 3 С.106]. Важнейшие из них следующие:

· масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

· производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);

· характер производства (массовый, серийный, единичный);

· сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);

· уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

· квалификация работников.

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:

· соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;

· единство структуры и функции управления;

· первичность функции и вторичность органа управления;

· рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;

· соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;

· комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;

· соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

При проектировании структуры управления необходимо соблюдать основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

1.2 Организационные структуры традиционного типа

Теперь перейдем к рассмотрению конкретных видов организационных структур управления, относящихся к бюрократическому (механистическому) типу [21 С. 54 ].

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. При этом различают три вида связей:

1. линейные (административное подчинение);

2. функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

3. межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления [21, с. 133]:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная (штабная);

- дивизиональная;

-продуктовая;

Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Рис.2.1 Линейная структура управления

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Как видно из схемы, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией строится по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1) [21, с. 134].

Таблица 2.1 Преимущества и недостатки линейной структуры управления

Преимущества	Недостатки
1.Единство и четкость распорядительства 2.Согласованность действий исполнителей 3.Простота управления 4.Оперативность в принятии решения 5.Четко выраженная ответственность 6.Личная ответственность руководителя	1.Высокие требования к руководителю 2.Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений 3.Затруднительные связи между инстанциями 4.Концентрация власти у руководителя

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

Рис. 2.2 Функциональная структура управления

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Как видно из приведенной выше схемы (рис. 2.2), вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Функциональная структура управления обычно применяется на крупных предприятиях. В США, например, эту структуру используют 25% крупных фирм.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (таблица 2.2).



Таблица 2.2 Преимущества и недостатки функциональной структуры управления

Преимущества	Недостатки
1.Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций 2.Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов 3.Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов 4.Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций 5.Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	1.Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений 2.Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами 3.Появление тенденций чрезмерной централизации 4.Длительная процедура принятия решения 5.Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональной структурой.

Линейно-функциональная организационная структура управления - ступенчатая иерархическая структура. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений (таблица 2.3).

Таблица 2.3 Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры

Преимущества	Недостатки
1.Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников 2.Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем 3.Возможность привлечения консультантов и экспертов	1.Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями 2.Недостаточно четка ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации 3.Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации

При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется штабная организационная структура управления

Линейно-штабная (штабная) оргструктура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации. Штаб подчиняется линейному руководителю. Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет функции совещательного органа, готовящего проекты решений.

Такая структура благодаря объединению функциональных специалистов в одном органе управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования. Она практически исключает противоречивые распоряжения и позволяет освободить линейных руководителей от деятельности по координации работы различных служб.

Главные достоинства линейно-штабной структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач.

Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т.п.). Кроме того, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений.

Дивизиональная структура управления. Ее иногда определяют как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень организации планирует и распределяет лишь «основные ресурсы» в то время как производственные подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли, являясь «центрами прибыли».

Дивизиональная структура широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, в которых при территориальной разобщенности необходимо автомизировать страновые отделения [21, с. 137]. Особенно эффективно она применяется в отраслях, наименее подверженных колебаниям рыночной конъюнктуры и практически не зависящих от технологических нововведений



Таблица 2. 4. Преимущества и недостатки дивизиональной структуры

Преимущества	Недостатки
1.Относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов 2.Организация директивных связей по линейному принципу 3.Относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой 4.Быстрая реакция на изменения рынка 5.Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений 6.Снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе	1.Относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен 2.При децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.) 3.Высокая потребность в руководящих кадрах

Продуктовая структура. Один из распространенных способов развития фирм - это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При успешном осуществлении управления несколько продуктовых линий могут достигнуть столь высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации. С этой проблемой столкнулись пионеры дивизионной структуры Procter&Gamble и General Motors. Они нашли решение путем создания дивизионально-продуктовой структуры организации, где отделения создавались по основному продукту. В настоящее время крупные производители потребительских товаров используют именно такую структуру

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Возможный недостаток структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции (таблица 2.5). В каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование. Продуктовая структура позволяет уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. По результатам исследований, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции.

Таблица 2.5 Преимущества и недостатки продуктовой структуры управления

Преимущества	Недостатки
1.Каждому конкретному продукту уделяется одинаковое максимальное внимание 2.Четкое разграничение ответственности и полномочий 3.Высокие возможности контроля и управления затратами 4.Гибкость и быстрая реакция на изменения условий внешней среды 5.Отсутствие путаницы и «прозрачность» для конкретных руководителей подразделений	1.Возникающая возможность дублирования ответственности 2.Дублирование производственных и иных функций 3.Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений

Это может происходить от того, что в продуктовой структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли, для нее характерен контроль затрат и соблюдение графиков. Эти организации способны на более быстрое реагирование на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.

1.3 Организационные структуры нового (адаптивного) типа

Все рассмотренные выше организационные структуры относятся к бюрократическому типу управления организацией, который отличается четко расписанным и регламентированным списком обязанностей для каждой структурной единицы в составе фирмы. Однако с начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Другое их название - органические структуры, имеющие возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы.

Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Такой тип оргструктур характерен для предприятий, которые отличаются инновационным подходом к производству, занимаются освоением выпуска новой продукции [25 С.17]. Такие структуры используются на отечественных и зарубежных предприятиях с высокими темпами научно-технического прогресса и частой сменой выпускаемой продукции. Большинство специалистов по управлению видит в органическом подходе будущее и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Реальные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия "хорошая" или "плохая". Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям.

В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур - проектные и матричные.

Проектная структура - это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

Одной из самых распространенных и, пожалуй, самых важных органических структур управления является матричная.

В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до "штабных" полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство.

Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Матричные структуры появились в 50-60-х годах в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто дивизиональную (как правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях «Дженерал Электрик», «Шелл Ойл» и в других были проведены эксперименты по наложению дивизиональной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами) [25 С. 43] .

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

1. подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

2. определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

3. организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов, и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции [21, с. 140].

Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием. Однако эти структуры имеют и недостатки (таблица 3.1).



Таблица 3.1. Преимущества и недостатки матричной структуры управления

Преимущества	Недостатки
1.Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ 2.Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов 3.Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними 4.Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства 5.Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за решениями на высшем уровне 6.Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы 7.Достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления. 8.Преодоление внутриорганизацион-ных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации	1.Сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура 2.Структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации 3.В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам 4.В условиях действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами 5.Для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках нечетко определены властные полномочия 6.Чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также на разрешение конфликтных ситуаций, в случае их возникновения 7.Наблюдается частичное дублирование функций 8.Несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений 9.Возможен конформизм в принятии групповых решений 10.Нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями 11.В условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления

В нашей стране матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.



2. Анализ действующей структуры управления ОАО «СКАТ»

2.1. Общая характеристика предприятия ОАО «СКАТ»

Открытое акционерное общество "Спорткультавтотовары" - правопреемник государственного унитарного предприятия «Татспорткультторг» - учреждено в 1993 году. Место нахождения и почтовый адрес: 420111, Республика Татарстан, г. Казань, ул. Баумана, 72.

Почти сорок лет одним из ведущих предприятий торговли города Казани и республики является ОАО «Спорткультавтотовары» - правопреемник государственного предприятия «Татспорткультторг». Торговое предприятие «Татспорткультторг» было основано в 1958 году, имело в своем составе 27 торговых предприятий во всех районах города и сеть складов. «Татспорткультторг» специализировался на продаже товаров культурно-спортивного назначения, в магазинах которого была все необходимое для занятий спортом и семейного отдыха, как для жителей республики, так и для развития сети спортивных сооружений, школ, клубов.

В 1993 году «Татспорткультторг» преобразован в Акционерное общество «Спорткультавтотовары». Предприятие за период становления рыночных отношений сохранило, как квалифицированных специалистов, так и основной профиль работы. ОАО «СКАТ» имеет 9 торговых предприятий, расположенных в разных районах города, собственные складские помещения площадью более 7 тыс.кв.м и автопарк. ОАО «СКАТ» реализует все виды товаров культурно-спортивного назначения, таких как: вело-мототехника, радио-телеаппаратура, кино-фототовары, канцтовары, игрушки, а также автопринадлежности, автозапчасти. Обществом установлены устойчивые связи с московскими представителями зарубежных фирм, как «Adidas», «Reebok», «Levi's», «Kettler», «Puma», «Nike», «Lotto» и пр. по поставке спортивной одежды и оборудования, а также «Bombardier» по поставке снегоходов и гидроциклов. Особое внимание уделяется реализации отечественных товаров и, в первую очередь, товаров производимых в Республике Татарстан.

ОАО «СКАТ» поддерживает многолетние связи с такими предприятиями, как Чистопольский часовой завод, АО «Оргсинтез», Казанская картонажная фабрика и др. Магазины ОАО «СКАТ» имеют определенные преимущества: реализуют товары по методу самообслуживания с активным консультированием покупателя в торговом зале; совершение покупок в магазинах занимает минимум времени; преимущественно предлагают товары по умеренным ценам, что немаловажно для средних слоев населения, школьников и студентов. В современных рыночных условиях выдержать конкуренцию и быть ведущим предприятием становиться сложно. Для этого необходимо иметь надежное финансовое состояние, широкий ассортимент качественных товаров и современные методы торговли. Акционерным обществом прикладываются максимальные усилия по улучшению интерьера магазинов [7, с. 321].

ОАО «СКАТ» специализируется на продаже товаров спортивного назначения через сеть собственных магазинов, расположенных в городе Казани. Так же общество предоставляет в аренду торговые площади и площади под офис. В своем составе общество имеет собственные складские помещения площадью более 7 тыс. квадратных метров, которые частично предоставлены в аренду, а частично используются для хранения собственного товара. В перспективе строительство крупного торгового сервисного центра. управление организационный дивизиональный

Учредителями ОАО «Скат» являются физические и юридические лица, принявшие решение о его учреждении.

ОАО «СКАТ» имеет круглую печать, штампы и бланки со своим полным фирменным наименованием на русском и английском языках и указанием на местонахождение предприятия, а также имеет товарный знак, зарегистрированный в установленном законом порядке), эмблему.

Согласно Уставу ОАО «СКАТ» вправе создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации и за рубежом.

Уставный капитал ОАО «СКАТ» составляет 7`283`100 (Семь миллионов двести восемьдесят три тысячи сто) рублей и состоит из размещенных:

- обыкновенных именных акций в количестве 718`545 штук на общую сумму 7`185`450 (Семь миллионов сто восемьдесят пять тысяч четыреста пятьдесят) рублей;

- привилегированных именных акции в количестве 9`765 штук на общую сумму 97`650 (Девяносто семь тысяч шестьсот пятьдесят) рублей, которые выпускаются в счет безвозмездно передаваемой работникам части имущества (основных производственных фондов амортизированных на 70% и более процентов).Номинальная стоимость одной акции составляет 10 (Десять) рублей.Уставный капитал Общества оплачен в полном объеме (100%).

Общее собрание акционеров является высшим органом управления ОАО «СКАТ». Предприятие обязано ежегодно проводить годовое (очередное) Общее собрание акционеров. На годовом Общем собрании акционеров должны решаться вопросы об избрании Совета директоров предприятия, Ревизионной комиссии и другие вопросы.

ОАО «СКАТ» по результатам первого квартала, полугодия, девяти месяцев финансового года или по результатам финансового года принимает решения о выплате дивидендов по размещенным акциям [8, с.126].

Решение о выплате дивидендов по результатам первого квартала, полугодия и девяти месяцев финансового года может быть принимается общим собранием акционеров в течение трех месяцев после окончания соответствующего периода. Дивиденды могут выплачиваться деньгами, а также, по решению Общего собрания акционеров, в натуральной форме - акциями, облигациями, товаром или иным имуществом, а также в смешанной форме.

В ОАО «СКАТ» создается резервный фонд в размере не менее 5% от уставного капитала Общества путем ежегодных отчислений, составляющих не менее 5% чистой прибыли Общества. Резервный фонд Общества предназначен для покрытия его убытков, а также для погашения облигаций и выкупа акций в случае отсутствия средств. Органами управления Общества являются:

- общее собрание акционеров;

- совет директоров;

- генеральный директор;

- правление.

Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества общим собранием акционеров избирается ревизионная комиссия (ревизор) общества или утверждается аудитор. Прибыль (доход), остающаяся у общества после уплаты налогов, иных платежей и сборов в бюджет и внебюджетные фонды, поступает в полное его распоряжение и используется ОАО «СКАТ» самостоятельно.

2.2 Анализ организационной структуры ОО «СКАТ»

Процесс управления хозяйственной деятельностью в организации связан с принятой ею организационной структурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с оргструктурой - создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей - основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей.

Основной характеристикой организации является формальная оргструктура управления организации, т.е. сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и т.д.

Существующая организационно-управленческая структура ОАО «СКАТ» является линейно - функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке процесса. Подобная структура является оптимальной для:

- компаний малого и среднего размера;

- для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

Система имеет следующие преимущества:

- внутренние организационные связи ясно очерчены;

- система позволяет повышать профессиональный уровень специалистов;

- система управления и контроля относительно проста;

- может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

- относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Руководство текущей деятельностью Обществом осуществляется единоличным исполнительным органом - генеральным директором.

Права и обязанности директора определяются Уставом и Положением о директоре, утверждаемым Советом директоров. К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

В пределах своей компетенции директор ОАО «СКАТ», являясь руководителем верхнего уровня, организует всю работу и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Без доверенности действует от имени предприятия, представляет его во всех учреждениях, распоряжается в соответствии с законом имуществом и средствами ОАО «СКАТ», заключает договора, выдает доверенности, открывает в банке счета ОАО «СКАТ». В пределах своей компетенции издает приказы по предприятию.

...