Секреты успеха в искусстве управления Ли Якокки

Размещено на http://allbest.ru

Содержание

Введение

1. Становление личности Ли Якокки

2. Ключи к искусству управления

3. Личностные качества и методы управления менеджера-лидера

Заключение

Введение

«Вы можете выполнять работу за двоих, но двумя специалистами сразу быть не можете. Лучше подтолкнуть к деятельности своего подчиненного и заставить его побуждать к трудовой и творческой активности остальных сотрудников и подчиненных».

Лидо Энтони «Ли» Якокка (Lee Iacocca), родился 15 октября 1924 года в городке Аллентауне, штат Пенсильвания. Детство его не было безоблачным из-за постоянных издевательств одноклассников. Избежал призыва в армию по причине перенесенного ревматизма. Благодаря этому не погиб на фронте, как те, кто был призван в это время.

После школы Якокка поступил в Лихайский университет. Через некоторое врем его пригласили в Принстон. Защитив диплом, Якокка начал свою карьеру в компании «Форд». Его амбиции привели в конце концов к должности одного из директоров корпорации. Кстати, именно в период работы в компании у него появилось прозвище «Ли», как он сокращал свое имя Лидо при телефонных разговорах.

Якокка разработал ставший знаменитым «Форд Мустанг», одним из первых придумал систему покупки автомобилей в кредит. Но креативным и неординарным личностям порой трудно бывает ужиться с вышестоящими. Нестандартная манера Якокки привела к конфликту с владельцем компании Генри Фордом II, который старательно искал малейшие просчеты Ли. В итоге, несмотря на все свои заслуги, Якокка был уволен из компании в 1978 году.

Безработным он оставался недолго: через несколько месяцев стал президентом (а через год исполнительным директором) автомобильной компании «Крайслер». В то время «Крайслер» находился на грани банкротства, но Якокка смог вытянуть компанию из финансовой пропасти и даже досрочно вернуть кредит правительству США (1,2 млрд. долларов).

В 1982 году Рейган поручил Ли Якокка возглавить движение частного сектора по реставрации статуи Свободы. В восьмидесятых годах Якокка пишет книгу о своей жизни «Карьера менеджера» . В ней о довольно подробно рассказывает о своих взаимоотношениях с руководством компании «Форд», и еще о многом другом, в частности, о причинах принятия судьбоносных решений во время работы в компаниях «Форд» и «Крайслер». В «Крайслер» Якокка вернулся два года назад. Недавно в печати появились сообщения, что Якокка объявил о начале сотрудничества с сервером по продаже использованного промышленного оборудования. Он считает, что это «область, где скрыто много возможностей».

1. Становление личности Ли Якокки

Отец Ли Якокки, Никола Якокка, приехал в США в 1902 году в возрасте двенадцати лет - нищим, одиноким, испуганным мальчонкой. Америка рисовалась ему страной свободы - свободы стать тем, чем человек хочет стать, конечно, если действительно очень хочет и готов во имя этого усердно трудиться.

На становление характера и личности Ли Якокки очень сильно повлияли наставления его отца, а также формирование мировоззрения закладывалось в годы учебы.

«Мы с отцом были очень близки. Мне нравилось доставлять ему удовольствие, а он всегда ужасно гордился моими успехами», пишет Ли Якокка в своей книге «Карьера менеджера». Отец всегда вдалбливал ему в голову два правила: во-первых, никогда не браться за капиталоёмкий бизнес, так как дело закончится тем, что попадешь в лапы банкиров; вовторых, когда наступают трудные времена, надо заниматься ресторанным бизнесом, поскольку, как бы плохо ни шли дела, люди должны есть.

Несколько лет спустя Ли открыл собственное дело, небольшую бутербродную в Аллентауне под названием «Фор шефс». Оборудовал ее отец, а деньги вложил он сам. Дело пошло очень хорошо, даже слишком, в первый год выручка составляла 125000 $.

Когда Якокке исполнилось 15 лет, его друг Эдди убедил заняться автомобильным бизнесом. С тех пор Ли Якокка всю свою энергию отдавал именно этому бизнесу.

Никому в семье Якокки не позволялось иметь кредитные карточки или брать в долг что бы то ни было - никогда! «Я часто думаю, как бы он реагировал, если бы дожил, на то, в какие долги я залез в 1981 году, чтобы не допустить краха корпорации «Крайслер». Сумма задолженности достигала 1,2 миллиарда долларов», говорит Ли Якокка. Ценным учением отца было утверждение о том, что никогда не надо объединять силы двух неудачников. Что сначала кто-то один должен поправить свое положение, а уж потом можно будет вернуться в обсуждению предложения об объединении. Отец говорил Ли: «Ты считаешь, что делать деньги трудно? Подожди - и ты увидишь, как трудно с ними расставаться!»

Отец учил его: «В жизни надо уметь переносить небольшое горе. Ты никогда не узнаешь, что такое подлинное счастье, если у тебя не с чем будет его сравнивать».

В воспоминаниях Ли отец предстает как человек, исполненный большой силы и неуемной энергии, который всегда проповедовал: «зачем ходить, когда можно бежать?»

Годы учения. Умение контактировать с людьми - это всё и вся!

Самое важное чему научился Ли в школе, это как общаться с другими людьми.

В девятом классе учительница заставляла их писать сочинение на заданную тему размером в 500 слов. Из недели в неделю им приходилось писать такие сочинения и, как результат, они научились излагать свои мысли на бумаге, что очень важно.

Благодаря «Игре в слова», которую им устраивала учительница, ученики узнали множество новых слов. Затем она научила их импровизированной речи. Эти уроки хорошо давались Ли Якокке, и в результате его включили в дискуссионный кружок, где он и обучился ораторскому искусству и приобрел навыки выступления перед аудиторией. Участие в дискуссионном кружке оказало решающее влияние на его способность произносить речи. «У вас в голове могут рождаться распрекрасные идеи, но, если вы не умеете довести их до сознания слушателей, вы ничего не добьетесь», любил говорить Ли Якокка. В десятом классе Лидо заболел ревматизмом. До болезни он играл в бейсбол, но его долгая болезнь все изменила. Он отказался от спорта и стал играть в шахматы, бридж и покер. «Покер - это умная игра, позволяющая научиться тому, когда следует воспользоваться преимуществом, когда пасовать, а когда и поблефовать», считает Якокка.

Он был круглым отличником по математике. Участвовал в кружке по латинскому языку и завоевал там главный приз в течение трех лет подряд. В последующие сорок лет он ни разу не употребил ни единого латинского слова! Однако латынь помогла ему хорошо усваивать английский.

К моменту, когда он собирался поступить в колледж, у него уже была солидная подготовка по общеобразовательным дисциплинам - чтению, письму и умению выступать перед публикой. При хороших учителях и способности сосредоточиться можно было, опираясь на эти навыки, далеко пойти.

«Внезапно, посреди моего последнего года учебы в школе, Япония совершила нападение на Пёрл Харбор. То чрезвычайное событие научило меня чему-то такому, что запало мне в душу на всю жизнь. Часто внезапная катастрофа заставляет людей тесно сплотиться», неопровержимая истина, провозглашенная Якоккой.

Ли участие в военных действиях были противопоказаны. Оказаться во время войны в положении человека, не допущенного медицинской комиссией в действующую армию, представлялось Ли позорным, и он стал считать себя неполноценным гражданином. Поэтому ему ничего другого не оставалось, как с головой уйти в свои книги.

К этому времени он проникся интересом к инженерному делу и начал присматриваться к нескольким колледжам технического профиля. Он выбрал Лихайский университет. Еще маленьким мальчиком Лидо приучил себя выполнять домашние задания сразу по возвращении из школы. Поэтому, когда он поступил в университет, уже умел сосредоточиться и усердно трудиться над литературой. Чтобы преуспеть в бизнесе, самое главное - это уметь сосредоточиться и рационально пользоваться своим временем. Тому, кто хочет стать специалистом в области решения любых задач в бизнесе, следует, прежде всего, научиться определять приоритеты. Умение определить приоритетные дела и способность правильно распределять свое время - это не такие качества, которые можно мимоходом приобрести в Гарвардской школе бизнеса. Официальный учебный курс может дать много знаний, но ряд жизненно важных навыков человек обязан выработать у себя сам.

В результате изучения психологии и психопатологии, Ли научился довольно быстро распознавать характер людей. Обладать таким навыком очень важно, так как самое значительное, что может сделать менеджер, это нанимать пригодных для дела новых работников. Нет такого метода качественного анализа, который позволил бы определить, свойственно ли кандидату прилежание к труду или хватит ли у него ума - или хотя бы смекалки, когда дело дойдет до принятия решения.

Еще до окончания университета у него возникло желание работать в компании «Форд». «Тамошние дяди нуждаются во мне, шутливо уверял он своих друзей. - Всякому, кто конструирует столь плохой автомобиль, явно требуется какая-то помощь». По окончании университета, прежде чем приступить к работе у Форда, Ли взял краткий отпуск, чтобы провести его с родителями. Там ему переслали письмо от Бернардин Ленки с объявлением Пристонского университета о вакансии в аспирантуре. Ли позвонил Маккормику Гудхарту и спросил, как он на это смотрит. На что тот ответил, что зарезервирует для него место, пока тот не закончит аспирантуру. Но! Ли не догадался получить письменное подтверждение его обещания, к моменту, когда он закончил аспирантуру никто и слыхом не слыхивал о нем. В конце концов Ли позвонил начальнику обещавшего, объяснил сложившуюся ситуацию, и тот принял Ли 51ым в заполненную группу стажеров.

2. Ключи к искусству управления

Ford. В августе 1946 года Ли начал работать в компании «Форд мотор» в качестве инженера-стажера. Но такая работа его не привлекала, он приложил все усилия, и получил маленькую должность служащего, ведающего продажей партий автомобилей прокатным фирмам. Кое-кто полагал, что хорошим торговцем надо родиться, что самому выработать в себе эти качества нельзя. «Но я не обладал для этого природным талантом. В первые год два я держал себя слишком официально. Со временем я приобрел некоторый опыт и стал чувствовать себя увереннее. Освоив фактическую сторону дела, я стал учиться тому, как преподносить ее клиентам. И вскоре люди начали прислушиваться ко мне», вспоминал позже Ли Якокка. Для овладения искусством торговли требуется время и усилия.

Необходимо снова и снова практиковаться в этом искусстве, пока оно не станет вашей второй натурой.

Потом Ли стал в качестве разъездного агента по сбыту грузовиков и партий автомобилей для прокатных фирм посещать дилеров и консультировать их относительно условий и методов продажи машин.

В 1949 году Ли назначили управляющим зональной конторой в Уилкс Барре. Работа заключалась в том, чтобы поддерживать непосредственные связи с восемнадцатью дилерами. Эта работа сыграла важнейшую роль в приобретении им практического опыта.

За годы службы в окружной конторе в Честере Ли много узнал о розничной торговле автомобилями, прежде всего от Мэррея Кестера. Следуя примеру Мэррея, Ли начал давать дилерам некоторые советы. Он объяснил им, что следует «подготовить» покупателя, задать ему надлежащие вопросы, которые могут подтолкнуть его совершить покупку. Ли также попал под влияние Чарли Бичема, который обладал исключительной способностью вдохновлять других, за ним готовы были идти на самое рискованное дело, даже если отдавали себе отчет в том, что это грозит гибелью. Вместе с тем он был наделен редким даром проявлять строгость и великодушие одновременно. Он прощал ошибки, но только в том случае, когда их признавали. Он уважал людей, открыто признававших свои промахи. Он не любил тех, кто постоянно выискивал себе оправдания или продолжал вести проигранное сражение, вместо того чтобы начать новое. Чарли был бойцом и стратегом, всегда смотрел вперед и думал о том, что предпринять дальше. Когда Якокка обрел большую уверенность в себе и стал добиваться успехов, Чарли поручил ему обучать дилеров тому, как продавать грузовики. Ли даже составил небольшой справочник «Подбор и обучение продавцов грузовых автомобилей». Уже не оставалось сомнений, что он поступил правильно, покинув инженерную профессию. Здесь, в сфере сбыта, творилось главное действо, и ему нравилось, что он находится в его центре. Вскоре Чарли стал все чаще посылать его во все новые округа. Прибыв в какой-нибудь город в воскресенье вечером, Ли открывал пятидневные курсы обучения продавцов фордовских грузовиков в данной округе. Ему приходилось говорить целыми днями. Во всяком деле, если в нем часто упражняться, со временем можно добиться мастерства. Ли усердно трудился в этих поездках, ему необходимо было познакомиться со всеми дилерами и продавцами Юга..

В начале 50х годов произошел небольшой спад в экономике, и Форд решил резко сократить издержки. Компания уволила треть сбытового персонала, в том числе и нескольких друзей Якокки. Ли избежал увольнения ценой понижения в должности. Ли расстроился из-за увольнения друзей. Если действительно веришь в то, что ты делаешь, следует упорно добиваться своего даже и перед лицом возникающих препятствий. Когда прошла хандра, он удвоил рвение и стал работать еще усерднее. Через несколько месяцев ему вернули прежнюю должность. Неудачи образуют естественную составную часть жизни, и надо тщательно выбирать способы реагирования на них. Если бы он слишком долго хандрил, его бы, наверно, вовсе уволили.

К 1953 году Ли Якокка продвинулся до поста помощника управляющего сбытовой конторы Филадельфийского округа. Сбывают их дилеры или нет, автомобили продолжают сходить с конвейеров, и что-то с ними надо делать. Вот здесь то и учишься вертеться. Либо сумеешь добиться результата, либо попадешь в беду - и очень скоро!

Продажи моделей «Форд» 1956 года повсюду шли вяло. И он решил, что любому клиенту, изъявившему желание приобрести новый «Форд» 1956 года, следует помочь совершить эту покупку, позволив ему первоначально оплатить лишь 20% стоимости машины, а затем в течение трех лет ежемесячно погашать свой долг взносами в сумме 56 долларов. Назвал он свою идею «56» за «56». План «56» за «56» взмыл, как ракета. Только за 3 месяца Филадельфийский округ по объему продаж переместился с последнего места в стране на первое. Этот план обеспечил дополнительную продажу 75000 новых легковых автомобилей. Внезапно к Ли пришла известность, и о нем стали говорить даже в высшем руководстве фирмы.

Чарли Бичем перевел Ли в Дирборн на должность управляющего, ведающего сбытом грузовиков на всей территории страны. Затем в течение года Ли возглавлял операции по сбыту легковых автомобилей, а в марте 1960 года ему поручили руководить сбытом всех автомобилей. Но в то время ему нужны были не престиж и не власть, а деньги.

Макнамара учил Ли никогда не принимать серьезного решения, не имея за душой, по крайней мере, двух его вариантов. А если речь шла о решении, связанном с суммой свыше ста миллионов долларов, то хорошо бы иметь и третий вариант. Это был ценный совет, и Якокка с тех пор стремился ему следовать.

Макнамара и другие «вундеркинды» привнесли в компанию «Форда» нечто такое, в чем фирма испытывала настоящую потребность, а именно: финансовый учет и контроль, рычаги финансового регулирования. В течение многих лет этот аспект управления был главной слабостью фирмы, унаследованной от тех времен, когда старый Генри Форд сам вел бухгалтерию, нацарапывая цифры на обложке папки.

В возрасте 36 лет Ли стал генеральным управляющим крупнейшего отделения второй по величине в мире автомобильной компании. Генри Форду эту идею подали Макнамара и Бичем. В активе Ли оставалось лишь знакомое ему поле деятельности - человеческий фактор в бизнесе. Ему надлежало использовать все, чему он научился у отца, у Бичема, все, что дал ему его собственный опыт и что ему подсказывает здравый смысл.

В Уоллстрите он ввел систему квартальных отчетов среди управляющих. Эта система не только вынуждает каждого менеджера обдумывать собственные цели, но и служит также надежным способом напоминать людям о необходимости не предавать забвению свои мечты. Твердый порядок письменного изложения какой-либо идеи - это первый шаг к ее претворению в жизнь. Эффективность системы обусловлена тем, что позволяет человеку быть самому себе хозяином и определять самому себе задачи, делает его труд более плодотворным и заставляет проявлять инициативу, способствует продвижению новых идей до самого верха, создает ситуацию, при которой люди всегда на виду. Хорошие работники не остаются незамеченными, плохим работникам не удается спрятаться за спину других. Самое главное - система порождает диалог между менеджером и его боссом. В ходе квартальных встреч босс обязан высказать свое отношение к каждому плану, предлагаемому подчиненным ему менеджером. В ходе беседы босс выступает в роли советника и старшего сослуживца. Ли Якокка никогда не был в числе тех, кто может спокойно сидеть и бесконечно заниматься выработкой стратегии, иногда следует пойти на риск, а затем по ходу дела исправлять допущенные ошибки. Комитеты всегда нужны, так как именно на их заседаниях люди обмениваются знаниями и излагают другим свои намерения. Работник, не выполнивший свой план, осознает, что вина в нем, а не в боссе. В нормальных условиях Ли не одобряет переброску людей с места на место.

Ли прошел курс ораторского искусства в Институте Карнеги. Его там научили начинать свою речь с сообщения о том, что вы намерены сказать. Затем сказать именно это. В заключении надо повторить то, что вы уже сказали. Ключ к успеху вовсе не в информации, он в людях. Вот почему Ли искал людей напористых.

Автомобильная промышленность не может позволить себе слишком отставать от спроса потребителя или слишком намного опережать его. Генри Форд хотел выпустить «Кардинал», но Ли сказал ему, что это будет их поражением. Ли утверждал, что машина не найдет сбыта и что лучше немедленной приостановкой работы над нею свести потери к минимуму. Хотя компания уже затратила на подготовку этой модели 35 миллионов долларов, предложение было принято.

Был создан «Комитет Фэрлейна», в состав которого входили Дон Фрей, Хэл Сперлих, Фрэнк Циммерман, Уолтер Мэрфи и другие. Они ставили перед собой цель привлечь сразу несколько категорий покупателей. И пришли к выводу, что вместо ряда различных разновидностей одного и того же автомобиля целесообразно создать одну базовую модель с широким набором вариантов отделки и дополнительного оборудования. В результате покупатель смог бы приобрести автомобиль с такими параметрами экономичности, роскоши и эксплуатационных качеств, какие он захотел бы или на какие у него хватило бы средств. В конце 1961 года они уже установили себе срок выпуска новой машины. В апреле 1964 была запланирована демонстрация новинки. Они еще не располагали опытной моделью, оставался 21 месяц и Ли решил провести соревнование между дизайнерами. После двух недель круглосуточной работы уже было 7 макетов, из которых в день показа можно было сделать выбор. Самый удачный макет сделал Дейв Эш. Новой модели было присвоено название «Мустанг». «Мустангу» было суждено принести фирме поразительный успех. В первый же уикэнд после выпуска его в продажу дилерские пункты компании «Форд» посетило беспрецедентное число клиентов - 4 миллиона человек. В создании вокруг этой машины ажиотажа большую роль сыграла пресса. Якокка сделал конструкцию «Мустанга» столь маневренной, его цену столь умеренной, а варианты оснащения столь многочисленными, что возможности этой модели могут отвечать запросам 2/3 покупателей автомашин в США. Уже спустя несколько недель стало ясно, что придется развернуть производство еще на одном заводе. За первые 2 года «Мустанг» принес 1,1 миллиарда долларов чистой прибыли. Ли Якокку считают отцом «Мустанга».

В январе 1965 Ли назначили на пост вице-президента, курирующего группу операций с легковыми и грузовыми автомобилями. Ему надо было воскресить к жизни отделение «Линкольн Меркьюри». Он сразу же приступил к делу, и к 1967 уже были готовы две новые машины. Идея Ли заключалась в том, чтобы создать новую модель, используя раму, двигатель и крышу «Тандербёрда», но внеся в него такие изменения, в результате которых автомобиль действительно выглядел бы как новая модель. Это был большой, яркий и весьма выделявшийся среди других автомобиль. Они выпустили «Марк III» в апреле 1968, и он по объему продаж уже в первый год опередил «Кадилак Эльдорадо. В 1971 был выпущен «Марк IV».

В 1986 Банки Кнудсен бал назначен президентом компании. Он пытался управлять фирмой, не используя действовавшую в ней систему. Он игнорировал существовавшую иерархию управления, через голову Ли и через голову других высших менеджеров принимал решения в тех областях деятельности фирмы, в каких их надлежало принимать им. Поэтому Кнудсен продержался лишь 19 месяцев. 10 декабря 1970, Ли получил долгожданный пост президента компании «Форд».

Одним из первых шагов был созыв совещания высших менеджеров для утверждения программы сокращения себестоимости продукции. Улучшать надо было очень многое. Ли настоял на осуществлении программы «избавиться от убыточных участков».

После арабо-израильской войны 1973 года и последовавшим нефтяным кризисом мир перевернулся. Императивом будущего станут малогабаритные, экономичные, переднеприводные автомобили. «Фиеста» была именно таким автомобилем и Ли понял, что она будет иметь большой успех на рынке. Но в ее тогдашнем виде «Фиеста» была уж чересчур мала, поэтому решили ее модифицировать. Новую модель назвали «Вулф».

У Ли постепенно стали накаляться отношения с Фордом. Генри был лицемером: на публике старался казаться самым прогрессивным в мире бизнесменом, но за закрытыми дверями он обнаруживал презрение почти ко всем людям. В 1975 году у него появились легочные заболевания, и он стал осознавать, что он смертен. У него возникла мысль, что, если он умрет, то его место займет Ли Якокка. И он решил от него избавиться. Он избрал путь Макиавелли, решив унизить Ли настолько, чтобы он сам подал в отставку. Он начал следить за Якоккой, но не обнаружил ни одного порочащего поступка ни со стороны Ли, ни со стороны кого-либо из его подчиненных. Ли не подал в отставку, потому что всю свою сознательную жизнь он провел в компании «Форд», и там ему хотелось продолжать работать. «Мустанг», «Марк III» и «Фиеста» были его детищами. Генри начал постепенно делать все, чтобы Ли сам ушел, но Ли не сдавался. И вот 15 октября 1978 года, когда Ли исполнилось 54 года, Форд его уволил.

Chrysler. Всё или ничего! Или «Добро пожаловать в Крайслер».

Как только об увольнении было официально объявлено, к Ли стали поступать предложения, некоторые из которых были очень заманчивы. Ли всю жизнь проработал в автоиндустрии и хотел там остаться. В 54 года он считал, что он слишком молод, чтобы уйти на покой, но уже слишком стар, чтобы начать трудиться в совершенно новой области.

У Ли родилась мечта образовать консорциум автомобильных компаний Западной Европы, Японии и США, который обозначил «Глоубл моторс». В таком объединении можно было бы создать мощную силу, которая способна была бы бросить вызов господству Дженерал моторс». Корпорация «Крайслер» способна была обеспечить надежную инженерно конструкторскую базу для «Глоубл моторс».

Джон Риккардо и Дик Дилуорт организовали встречу в отеле «Пончартрейн», которые предлагали Ли пост в корпорации «Крайслер». Ли хотел точно знать, на что он идет: «Какими наличными средствами вы располагаете? Каков оперативный план на следующий год? Каковы ваши будущие модели? И особенно я хочу знать, уверены ли вы в том, что положение можно выправить?» Главная проблема заключалась в том, что даже высшее руководство корпорации не имело ясного представления об ее истинном положении. Принимая пост, он должен был быть уверен, что ему гарантируют роль numero uno примерно через год, иначе сделка не состоится. Ему нужна была полная свобода рук, чтобы перестроить корпорацию и вернуть ее к жизни. Ли стал боссом в сентябре 1979 года. Хотя корпорация «Крайслер» к концу 70х и оказалась в тяжелом положении, она все же сохранила давние традиции в разработке новых конструкций и дизайна, на которые можно было опереться. Корпорация уже располагала надежной дилерской сетью, также как и самыми первоклассными конструкторскими кадрами. Так как Ли уже начал работать в «Крайслере» и определил для себя, что именно следует там сделать, у него ни разу не возникло и мысли об уходе.

В первую очередь Ли насторожило то, что кабинет президента в котором работал Кафьеро, использовался как проходной между другими кабинетами. Было понятно, что здесь царит полная анархия. Корпорация «Крайслер» явно нуждалась в установлении строгого порядка и дисциплины, причем немедленно. Секретарша Риккардо очень уж много времени тратила на частные разговоры по своему личному телефону! Когда секретари бездельничают и занимаются болтовней - это явный признак того, что учреждение находится в состоянии загнивания.

Здесь не существовало никакой системы комитетов, не было практики совещаний, на которых люди могли бы обменяться мнениями, то есть каждый действовал каждый сам по себе. Сбыт и производство автомобилей находились в ведении одного вице-президента. Производственники строили автомобили, ни сколько не интересуясь мнением сбытовиков. В результате накапливались громадные запасы и возникал финансовый кошмар. В фирме вообще нет целостной системы финансового контроля. Никто во всей корпорации не имел полного представления о том, как составляются финансовые планы и проекты. Совет директоров фирмы «Крайслер» не получал ни каких финансовых сводок.

Издавна автомобиль марки «Крайслер» считался машиной для пожилых людей, воспринимался как чопорный и несколько скучный, срочно требовались новаторские модели автомобилей. Корпорация «Крайслер» прославилась самым быстрым из всех гоночных автомобилей, однако теперь фирма занимала очень слабые позиции, которые особенно слабы были в Калифорнии, это как раз тот район, который имеет большое значение. Но что бы добиться там успеха следовало изменить саму продукцию корпорации. Сначала был сокращен производственный план на 50000 автомобилей. Так как отсутствовали заказы со стороны дилеров и поэтому не хватало места для размещения новых автомобилей на заводских площадках. В результате к концу каждого месяца проводились распродажи со скидкой. Ли понимал, что корпорация не сможет стать прибыльной, если не избавится от этой системы, причем раз и навсегда. Постепенно дилеры разобрали остатки и корпорация избавилась от «сбытового запаса». Через пару лет было налажено производство только по твердым заказам дилеров, система приобрела целостность. «Крайслер» является крупнейшей в мире фирмой по сдаче автомобилей в лизинг. Поэтому приходилось продавать подержанные машины по дешевке на аукционах, так как дилеры не желали торговать этими автомобилями. Наилучшим решением стала продажа автомобилей прокатным фирмам. Автомобили, сдаваемые напрокат, обеспечили широкую известность.

Якокке требовалась надежная команда опытных специалистов. Ему надо было избавиться от многих людей, которые не имели представления о том, что они делают. Поскольку «Крайслер» остро нуждался в первоклассных специалистах по финансам, Ли нанял Джералда Гринуолда, который обладал талантом и сноровкой предпринимателя, способного проанализировать проблему и перейти к ее практическому решению. Он нужен был для того, чтобы заново создать систему финансового контроля. Уже через 2 года Джерри занял пост №2 в корпорации. Одна из первых его задач заключалась в том, что бы сосредоточить в одном центре подлежащие оплате счета. По прошествии нескольких месяцев, Ли поставил на его место Стива Миллера, сумевшего выявить много хороших работников, которых прежнее руководство не замечало. Ли быстро повысил Сперлиха в должности, назначив его вице-президентом, ответственным за планирование новой продукции. Через короткое время Ли выдвинул его на пост руководителя всех операций компании в Северной Америке. Хэл обладал поразительной способностью прогнозировать будущее, предвидеть, на что люди предъявят спрос через 34 года. С самого начала Гринуолд и Сперлих действовали великолепно, но два человека еще не образуют команду менеджеров. Ли срочно требовалось еще больше помощи и он решил пригласить к себе на работу вышедших в отставку менеджеров компании «Форд». Ему нужно было мобилизовать их знания и здравый смысл, что бы привести в порядок дела в форме «Крайслер».

Когда занялись проблемой качества, стало совершенно очевидно, что перед корпорацией стоят очень серьезные задачи. Даже если качество машин улучшится сразу же, требуется время на то, чтобы публика это осознала. Здесь единственное решение проблемы состоит в том, чтобы построить действительно высококачественную машину, установить на нее конкурентоспособную цену, затем обеспечить хорошее техническое обслуживание. Чтобы заполучить специалиста по качеству, Ли привлек Ханса Маттиала и назначил его консультантом. С созданием «кружков качества» рабочие стали более сознательно участвовать в производственном процессе. Так же была создана «программа качества» осуществляемая совместно профсоюзом автомобильных рабочих и администрацией фирмы. Маттиас навел дисциплину в организации производства, а Батс проделал большую работу по улучшению качества продукции фирмы. Когда качество повышается, издержки по гарантии снижаются, так же снижаются затраты на технический осмотр и ремонтные работы. Теперь можно сказать, что Ли привел в порядок ударные тылы, но ему следовало еще укрепить свои внешние позиции. Для окончательного укомплектования новой команды ему следовало пополнить ее знатоками маркетинга. «Крайслер» предложил рекламному агентству 5летний контракт и осуществлять более широкое участие в деятельности корпорации, чем это делало любое агентство в прошлом. Отличная программа по маркетингу, разработанная агентством, касалась гарантийного возврата денег за купленный автомобиль. Самое здесь важное: «Крайслер» использовал все возможное, чтобы убедить потенциальных покупателей в том, что он твердо держит данное слово.

После того, как команда Ли сформировалась, он был уверен, что возрождение корпорации - это уже вопрос времени. Все говорили о стратегии, но «Крайслер» знал лишь то, что необходимо выжить. Механизм, обеспечивающий выживание, представлялся совсем простым. Необходимы были крупные суммы наличных для платежей по счетам.

Так как денег не хватало «Крайслер» был вынужден обратиться к правительству для получения гарантированных займов. Спасение корпорации «Крайслер» не только защитило бы корпорацию, но сохранило бы работу для очень многих людей. Важную роль в убеждении конгресса дать согласие на государственные гарантии по займам сыграла рекламная компания, которая имела крупный успех. Так же закон о предоставлении займа никогда не был бы принят, если бы не поддержка исполнительной власти.

После принятия Закона о гарантированных займах через 4 года «Крайслер» обеспечил заработок сотням тысяч людей, выплатил в виде налогов сотни миллионов долларов, сохранил конкуренцию в авто бизнесе, погасил займы за 7 лет, до установленного срока уплатил крупные комиссионные Совету по гарантированным займам, а правительство получило неожиданные доходы от продажи гарантийных обязательств.

Ли начал с сокращения собственного жалования и люди, видя его жертву, стали делать все, что необходимо, чтобы сократить издержки, пришлось сократить много людей. Затем сократил жалованье служащим всех уровней, за исключением низшего. Совместно с профсоюзом ужесточил правила внутреннего распорядка, чтобы можно было наказывать хронических нарушителей трудовой дисциплины. В течение 1980 года посетил буквально каждый завод компании, чтобы поговорить непосредственно с рабочими и администрацией заводов. Ввел Дуга Фрэйзера в правление, так как он обладал блестящими качествами. Он знает, как надо вести переговоры. Он умеет находить компромиссы. Он понимает разницу между удачной сделкой и плохой.

Любой из тех групп, с кем имела дело корпорация, нелегко было идти на уступки, но, все откликнулись довольно быстро. Исключение составили банки. К концу июня добились согласия всех кредиторов и обрели право на получение первой суммы в счет гарантированных нам правительством займов.

Чтобы преодолеть негативное влияние высоких процентных ставок, мы создали механизм «плавающих» скидок по процентным ставкам. К началу 1981 года объем продаж значительно вырос. Всякий раз, когда мы обращались за очередным займом, объем продаж у нас сокращался. У публики складывалось впечатление, будто «Крайслер» это бездонная бочка. На протяжении всего 1981 года судьба корпорации «Крайслер» стояла на карте буквально каждую неделю. Совет по гарантийным займам настоятельно рекомендовал энергично подыскивать себе партнера для слияния. В 1981 году был выдвинут план слияния компаний «Крайслер» и «Форд мотор». Для компании «Форд» слияние с «Крайслером» являлось самым быстрым и легким способом вернуть себе прежние прочные позиции на втором месте в автоиндустрии. Слияние компаний представляло бы собой, вероятно, единственную акцию, способную укрепить позиции американской автоиндустрии в ее конкурентной борьбе с японской.

К середине 1983 года компания прочно стала на ноги. Основная идея рекламы состояла в том, что всякому, кто подыскивает себе новый автомобиль, следует, по крайней мере, присмотреться к одной из моделей фирмы «Крайслер». К весне 1983 года они уже смогли выпустить на рынок новый пакет акций и приняли решение погасить весь заем сразу, то есть за 7 лет до наступления срока его погашения.

В 1982 году, когда стали выходить из кризиса, Ли решил вернуться к автомобилю с открытым верхом, который вызывал восхищение. За первый год было продано 23000 вместо запланированных 3000. Но в 1984 году они создали новую модель, которая была очень прибыльной. Это минифургон «Т115». Журнал «Конисэр» охарактеризовал его как самый красивый автомобиль из всех когда-либо сконструированных. Ли очень понравилась работа конструкторов, добившихся отличной маневренности и высоких ходовых качеств машины.

Ли проповедал применение ремней безопасности. В 1964 году ремни безопасности стали стандартным компонентом всех легковых автомобилей. Есть люди, которые видят решение проблемы в оснащении автомобилей аварийными пневматическими подушками. Но они эффективны только при использовании их вместе с ремнями безопасности.

Ли выделяет минусы системы затрат на рабочую силу: «1.Система надбавок: чем больше стараешься угнаться за повышением цен, тем больше стимулируешь инфляцию. Надбавки, обусловленные повышением стоимости жизни, фактически не способствовали росту инфляции, поскольку увеличение надбавок могло всегда компенсироваться повышением производительности труда. Однако в последние годы все происходит наоборот: темпы инфляции резко возросли, тогда как производительность труда перестала повышаться. 2. «30 лет работы - и свободен. Мы берем трудолюбивого 18летнего парня, годами обучаем его делу, а в 48 лет он уже насовсем уходит. Мы не только теряем квалифицированного рабочего, но весь остаток его жизни выплачиваем ему пенсию, причем в среднем это составляет еще 30 лет! 3. Система страхования по болезни порождает неимоверные злоупотребления. Таковы три большие сферы, в которых слишком опрометчиво пошли на уступки профсоюзам. И еще одна проблема - 4дневная рабочая неделя».

Преимуществом японцев является то, что по сравнению со всеми другими индустриальными странами мира у них в целом самые низкие налоги и искусственно поддерживаемый низкий валютный курс йены. Существует проблема свободы торговли. Японцы знают свое прошлое, знают свое настоящее и знают, куда идут. И, самое главное, они располагают национальной стратегией для достижения своих целей. Японский рабочий в высшей степени дисциплинирован, ему свойственно большое чувство гордости.

«Я сократил бы военный бюджет на 5% в год, а так же сократил бы социальные программы. Сократив расходную часть бюджета на 30 миллиардов долларов, прежде всего, следует мобилизовать 15 миллиардов долларов путем обложения добавочной пошлиной импорта нефти с целью помочь странам - членам ОПЕК поддерживать цены на их нефть на уровне 34 долларов за баррель. Затем необходимо увеличить на 15центов налог на бензин в розничной продаже, что обеспечит поступление в доход бюджета остальных 15 миллионов долларов. Высокая технология имеет решающее значение для будущего нашей экономики. Но как бы важна она ни была, предприятия, создающие высокую технологию, никогда не обеспечат так много рабочих мест, сколько сегодня обеспечивают базовые отрасли промышленности. Следует добиться энергетической независимости к 1990 году путем обложения налогом поступающих к нам из заграницы энергетических ресурсов - причем как в портах прибытия, так и на заправочных станциях. Надо установить конкретные пределы для доли Японии на рынке продукции ряда решающих отраслей. Америке нужно больше инженеров, ученых, лабораторных работников. Нам нужны новые стимулы для расширения НИОКР в частном секторе, необходимо ускорить модернизацию производственных мощностей предприятий и повысить производительность труда в решающих отраслях. Следует принять долгосрочную программу реконструкции наших торгово-транспортных артерий. Стабильная, здоровая экономика невозможна при высоких процентных ставках или при процентных ставках, меняющихся каждые десять минут», вот часть изменений, которые хотел бы осуществить Якокка.

3. Личностные качества и методы управления менеджера-лидера

«Если бы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию «решительность». Лидер предприятия не может себе позволить слишком долгую раскачку в процессе принятия решения. Менеджер обязан собрать как можно больше информации и прогнозных оценок и в какой-то момент приходится довериться интуиции, пойти на риск, так как 100% необходимой информации никогда не удастся собрать. Даже правильное решение оборачивается ошибочным, если оно принято слишком поздно. Такой вещи, как абсолютная уверенность, не существует», считает Ли Якокка.

Менеджеры должны не только обладать умением принимать своевременные решения, им принадлежит также роль мотиваторов. Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд. Единственный способ настраивать людей на энергичную деятельность - это общаться с ними.

Хорошему менеджеру нужно уметь слушать, по крайней мере, так же, как уметь говорить. Подлинное общение - процесс двусторонний. Публичная речь, которая является лучшим способом вдохновлять на труд многочисленную группу людей, коренным образом отличается от разговора с человеком наедине. Публичное выступление не означает безадресного выступления.

Когда менеджер повышает служащего в должности, самая пора увеличить круг его обязанностей и предъявить ему более высокие требования. Когда он на подъеме, вы вознаграждаете его за уже сделанное и в то же время побуждаете сделать даже еще больше. Менеджер не должен выполнять работу, которую должны выполнять другие. Надо уметь ставить перед другими цель и настраивать их на достижение поставленных целей. Сила менеджеров в том, что они знают, как давать поручения другим и как вдохновлять людей на дело. Они умеют выявлять «узкие» места и определять приоритетные задачи. Они именно тот сорт руководителей, которые вправе сказать: «Забудьте это дело, на него уйдет 10 лет. Вот чем мы должны заняться сегодня».

Смысл руководства заключается в том, чтобы показывать пример. Когда вы попадаете в положение руководителя, люди следят за каждым вашим шагом. Когда лидер говорит, люди его слушают, а когда лидер действует - внимательно наблюдают за его действием. Поэтому ему приходится осторожно выбирать каждое свое слово и каждый свой практический шаг. Нужно уметь быть твердым и неуступчивым, но знать также, когда надо ослабить нажим. Главное, что характеризует менеджера, это эффективное использование им своих служебных обязанностей.

Как только приступаешь к рекламе и продвижению на рынок новой торговой марки, первая задача состоит в том, чтобы выяснить, где именно она лучше всего бросается в глаза и лучше воспринимается. Чем глубже участие рекламного агентства в работе автомобильной компании, тем больше пользы для обеих сторон. Работники рекламы должны принимать участие во всем процессе рождения новой машины. Они могут давать самые полезные советы на возможно более ранних стадиях ее разработки. Большое преимущество при подобной организации дела заключается в возможности ускорения всего процесса создания модели и запуска ее в производство.

Успех менеджера в одной отрасли отнюдь не всегда гарантирует успех в другой.

Если покупатель пришел в твой салон, прояви к нему максимум внимания. Беседуй с ним. Дай ему информацию, в которой он нуждается, чтобы совершить покупку. Правильное обращение с клиентами требует знаний, времени и терпения.

«Поставь себе цель. Получи такое образование, какое только можешь, но затем, ради бога, делай что-нибудь! Не жди, пока что-нибудь произойдет само собой. Это нелегко, но если ты станешь работать не покладая рук, то поразишься тому, как в свободном обществе можно достичь всего к чему стремишься…», поучал Ли отец.

якокки менеджер управление персонал

Заключение

9 секретов успеха Ли Якокки

1. Отец - лучший пример и постоянная поддержка. Отец Ли Якокки был итальянским эмигрантом, который прибыл в Америку для осуществления своей мечты. И он осуществил классическую американскую мечту, создав несколько бизнесов и довольно приличное состояние.

А еще он воспитал одного из лучших менеджеров Америки в ХХ веке. У них с сыном были очень трепетные отношения и отец всегда радовался успехам Ли больше, чем он сам.

Именно отец во многом определил дальнейший жизненный путь Ли Якокки, обучая его и давая полезные советы:

Очевидно, что именно отец вложил в меня инстинкт коммерсанта.

Отец всегда вдалбливал мне в голову два правила: во-первых, никогда не берись за капиталоемкий бизнес, так как дело закончится тем, что попадешь в лапы банкиров (мне следовало больше прислушиваться именно к этому совету; во-вторых, когда настают трудные времена, занимайся ресторанным бизнесом, поскольку, как бы плохо ни шли дела, люди должны есть.

Как только для нашей семьи наступали трудные времена, именно отец не давал нам падать духом. Что бы ни случалось, он неизменно оказывался рядом с нами и поддерживал в нас хорошее настроение.

Он же своим примером обучал сына и работе с персоналом:

Если в ресторане мы сталкивались с грубой официанткой, он уже после завершения еды подзывал ее и обращался к ней с обычным кратким наставлением. «Я хочу дать вам самый надежный совет, -- говорил он. -- Почему вы так мрачно воспринимаете свою работу? Вас кто-нибудь вынуждает работать официанткой? Когда у вас такой угрюмый вид, это у всех создает впечатление, будто вам не нравится ваше занятие. Мы сюда пришли, чтобы развлечься, а вы все испортили. Если вы действительно хотите быть официанткой, надо работать так, чтобы стать лучшей в мире официанткой. В противном случае следует поискать себе другую профессию».

В своих собственных ресторанах он немедленно увольнял работника, грубо обошедшегося с клиентом. Отец ему разъяснял: «Каким бы хорошим вы ни были, но здесь вам не место, так как вы отпугиваете клиентов».

2. Работа с детства. Практически каждая история успеха содержит этот пункт. И не зря, ведь работа дает колоссальный опыт и очень развивает бизнес-мышление.

Ли Якокка не стал исключением:

Когда мне было десять лет, в Аллентауне открылся один из первых в стране супермаркетов. После школьных занятий и воскресные дни мы с дружками выстраивались с красными тележками у его дверей, подобно очереди такси у гостиниц. Когда покупатели выходили, мы предлагали им за небольшую плату довезти их сумки до дому.

Уже будучи подростком, я по воскресным дням работал во фруктовой-овощной лавке, принадлежавшей греку Джимми Критису. Я вставал до рассвета, чтобы успеть добраться до оптового рынка и доставить в лавку товар. Критис платил мне два доллара в день плюс такое количество фруктов и овощей, какое я мог дотащить до дому после 16-часового рабочего дня.

3. Кризис - это не только падение, но и урок. Когда в Америке разразилась Великая депрессия (1929 г.), Ли было всего 5 лет. Кода же его отец в 1931 году потерял все свое состояние (к этому времени у него было несколько своих предприятий и доли в других), маленький Ли, которому было всего 7 лет понял всю тяжесть сложившейся ситуации. Это оставило неизгладимый след его в сознании.

Независимо от моего финансового положения мысли о кризисе никогда не покидали меня. И поныне я ненавижу расточительство. Когда в моду вошли широкие галстуки вместо узких, я хранил все свои старые галстуки, пока мода на них не вернулась снова. Меня бесит, когда хлеб или половину бифштекса бросают в урну.

4. Никогда не падать духом. Отец научил Ли постоянно надеяться на лучшее и сохранять хорошее настроение. Именно это на протяжении всей жизни поддерживало Ли Якокку, особенно, когда Крайслер был на гране банкротства.

В те дни я сохранял благоразумие, вспоминая его [отца] любимую поговорку: «Сейчас все выглядит плохо, но помни, что и это пройдет».

5. Находить время для развлечений и наслаждаться жизнью. Этому тоже Ли научил отец:

Отец постоянно напоминал мне, что жизнью следует наслаждаться, и сам он на деле следовал этому поучению. Как бы много ему ни приходилось работать, он всегда выделял время для развлечений.

6. Быть лучшим и постоянно развиваться. Такое желание возникло у Ли еще в средней школе и потом стало одним из основных факторов его жизненного успеха.

Быть хорошим учеником я считал для себя важным, но мне этого было недостаточно. Много времени я посвящал занятиям сверх учебной программы. В средней школе я принимал активное участие в драматической студии и дискуссионном клубе.

Официальный учебный курс может дать много знаний, но ряд жизненно важных навыков человек обязан выработать у себя сам.

7. Дисциплина и упорство. Вам сложно отказаться от просмотра любимого сериала и вместо этого почитать полезную книгу? А вот Ли с детства приучил себя к дисциплине:

…когда я поступил в университет, я уже умел сосредоточиться и усердно трудиться над литературой, выключив радио и не давая себя отвлечь ничем другим. Я обычно твердил себе: «В течение ближайших трех часов я буду работать изо всех сил. И только по прошествии трех часов я оставлю это дело и отправлюсь в кино». Чтобы преуспеть в бизнесе, как, впрочем, и почти во всем другом, самое главное -- это уметь сосредоточиться и рационально пользоваться споим временем.

8. Правильно планировать свой день и эффективно использовать время. Ли Якокка еще в начале своей карьеры понял, что нужно продуктивно работать и отдыхать.

После окончания университета я всегда упорно работал всю неделю и старался высвобождать уик-энды для семьи и отдыха. За исключением чрезвычайных обстоятельств, я никогда не работал в пятницу вечером, в субботу и воскресенье. Чтобы вновь принести себя в рабочее состояние, я вечером в воскресенье неизменно набрасывал себе план тех дел, какие намеревался выполнить на предстоящей неделе.

Меня всегда поражает, как много людей не в состоянии строго следить за собственным распорядком дня. Часто менеджеры, обращаясь ко мне, сообщали с гордостью: «Послушай, в прошлом году я так много работал, что даже не воспользовался отпуском». Гордиться здесь вовсе нечем. Мне всегда хотелось ответить: «Ну и глупец же ты! Хочешь меня убедить в том, что способен нести ответственность за объект стоимостью 80 миллионов долларов, тогда как не можешь выделить в течение года две недели и отправиться куда-либо с семьей и немного развлечься?»

9. Уметь расставлять приоритеты. Ли Якокка освоил это еще в колледже, что, по его мнению, стало одной из основных причин его успеха:

Тому, кто хочет с специалистом в области решения любых задач в бизнесе, следует прежде всего научиться определять приоритеты Конечно, масштаб времени в бизнесе и в колледже различен . В колледже мне приходилось прикидывать, что я могу сделать за один вечер. В бизнесе этот масштаб может колебаться от трех месяцев до трех лет. Мой опыт свидетельствует, что если довольно рано на жизненном пути не овладеть таким рациональным мышлением, то впоследствии это уже практически неосуществимо. Умение определить приоритетные дела и способность правильно распределять свое время -- это не такие качества, которые можно мимоходом приобрести в Гарвардской школе бизнеса.

Размещено на Allbest.ru