Кадровая политика и кадровое планирование на ООО "М-Видео"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

Кадровая политика и кадровое планирование на ООО "М-Видео"



Содержание

Введение

1. Общая информация о предприятии и кадровой политике

2. Кадровое планирование, его сильные стороны и проблемы

3. Индивидуальное планирование в компании

4. Основные показатели планирования состава персонала

5. Контроллинг кадрового планирования в «М-Видео»

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Кадровая политика современных предприятий в эпоху высокой конкурентной борьбы является одним из самых важных инструментов обеспечения высокой эффективности и выживаемости современной организации. Когда уровень технологий очень высок, то исчерпываются всяческие возможности изменения внешних факторов, и предприятия ищут новые возможности, которые, как правило, скрываются внутри. «Изменяя себя, они изменяют мир». Кроме того, акцент руководства всё более концентрируется на человеке во всех его качествах.

Благодаря этому предприятия имеют возможность повышения конкурентоспособности, т. е., эффективности своей деятельности. И, прежде всего, эту роль несёт кадровая политика в форме кадрового планирования.

Однако, недостаточный уровень компетентности, неподготовленность руководства к организации специфической кадровой политики позволяет нам внести предположение о существовании проблем в кадровом планировании.

Эти проблемы должны быть предупреждены, определены, и использованы для разрешения негативного воздействия, для пользы предприятию, клиентам, партнёрам и коллективу.

Кроме всего прочего, кадровая политика должна обеспечивать качественный карьерный, индивидуальный рост каждого члена коллектива, способствовать формированию самого гармоничного, «живучего» и эффективного коллектива, и, соответственно, снижать издержки.

Благодаря чуткой и мудрой кадровой политике можно обеспечить огромный потенциал и его выход в виде конечного качественного продукта по достойной цене, привлекательного на рынке для клиентов.

Также обеспечивается высокое качество адаптации, так, что коллектив всегда идёт в ногу со временем, а иногда даже на шаг вперёд. Только развитие глубинных человеческих ресурсов обеспечивает высочайшую эффективность и выживаемость, вот почему в данной работе раскрывается тема «Кадровая политика и кадровое планирование». Эта тема затрагивает не только такие дисциплины, как менеджмент и экономику, но и социологию, психологию и даже философию в практическом ключе.

Актуальность данной темы огромна, тем более огромна в нашей стране, где по сей день кадровое планирование осуществляется либо малоэффективно, либо вообще без понимания главенства коллектива и клиентуры в деятельности предприятия.

Цель данной работы: сформировать в сознании четкое понимание кадрового менеджмента в теоретическом и практическом аспекте, а также применить эти знания посредством совершенствования кадрового планирования на конкретном предприятии, что позволит закрепить их.

Объектом исследования является ведущая компания по розничной реализации электронной продукции ООО «М-Видео-Менеджмент», а предметом является кадровая политика в конкретных проявлениях кадрового менеджмента.



1. Общая информация о предприятии и кадровой политике

ООО “М-Видео - Менеджмент” (кратко - “М-Видео”) является одной из крупнейших российских сетей по сбыту аудио-, видео-, компьютерной, бытовой и офисной техники. Это одна из четырёх федеральных сетей сбыта данной продукции, занимающая в сетевом секторе второе место по продажам - 10% продаж, после “Эльдорадо” - 28% продаж. За “М-Видео” следуют “Техносила” - 9% и ”Мир”- 8%.

Вопрос кадровой политики и кадрового планирования в “М-Видео” стоит на очень высоком месте. При формировании общеорганизационной стратегии учитываются внешние факторы, такие как:

- мировые тенденции межвалютного развития;

- таможенная политика государств - поставщиков и РФ;

- политическая составляющая;

- нормативная составляющая, прежде всего в РФ;

- социально-демографические факторы в РФ;

- финансовая стабильность и инвестиционный климат в РФ.

Также учитываются и внутриорганизационные факторы, такие как:

- кадровый потенциал, в т. ч.: и перспективы организационного руководства;

- финансовое положение, т. е., возможность развиваться и инвестировать в новые проекты;

- эффективность стратегии, как показатель, выявленный в ходе контроля;

- эффективность тактического и оперативного планирования;

- положение имиджа фирмы перед общественностью;

- качество маркетинговой политики и пр.

Кадровое планирование непосредственно осуществляется при общеорганизационном планировании, и имеется подраздел в стратегии компании, который несет название “План кадрового развития”.

На высшем уровне руководства, начиная с Совета директоров, начинается разработка данного плана.

Как правило, для сбора информации привлекаются сторонние эксперты, а для анализа её они работают в прямом взаимодействии с высшим менеджментом (линейными и функциональными менеджерами).

Формирование плана осуществляется только менеджментом “М-Видео”. При формировании планов учитываются не только перспективы развития данного предприятия, но и существенно влияющий фактор - планы развития конкурентов. Эти планы, как правило, закрыты, и менеджеры разрабатывают предположительные планы развития конкурентов в области кадрового планирования и общеорганизационные.

Можно сказать, что за качественный персонал все сильнейшие конкуренты готовы высоко платить и стимулировать иными способами. Поэтому в “М-Видео” внедряется широкая организационная культура с её обычаями, мероприятиями, героями, ценностями, убеждениями, нормами.

Кадровая политика очень глубоко взаимосвязана с орг. культурой, т. к., люди в современной организации - не винтики в системе, которые легко можно заменить, а ценные личности, имеющие многогранный взгляд на мир, сочетающие в себе уникальный жизненный опыт и опыт деятельности, обладающие уникальными способностями развития и своими ценностями.

Организационная культура “М-Видео” обладает высокой адаптивностью к ценностям каждой личности, не вызывая существенных противоречий даже в случае сложных ситуаций.

Важное место занимает издание “Будь в курсе”, издаваемое и распространяемое в рамках персонала “М-Видео”. В данном журнале каждый видит ценности организации, качественно вовлекается в культуру.

Кроме всего прочего, в “М-Видео” запущена программа “Аспирант”, осуществляемая для подготовки высококачественных кадров с высоким посвящением в культуру. Как правило, благодаря качественной инвестиционной программе развития и открытию новых магазинов “М-Видео”, “аспиранты”, прошедшие курс обучения, назначаются на посты директоров магазинов, или менеджеров направлений (аудио-видео, бытовая техника, цифровой, отдел приемки-выдачи). Во время прохождения курса программы “Аспирант”, работник компании проходит все этапы деятельности компании в бизнес-единице (работа на складе с наставником, работа в отделе кадров, работа с менеджерами направлений, которые также выступают в качестве наставников).

То есть осуществляется ротация, и качественное усвоение целостности компании во всех её разноплановых формах деятельности.

В “М-Видео” уделяется большое внимание и применяются меры по привлечению, развитию и сохранению персонала как качественной составляющей организации. Кадровое планирование осуществляется стратегически, т. е., с достижением главнейшей цели - выживания организации. Кадровое планирование осуществляется начиная с корпоративного менеджера по персоналу до менеджеров направлений в магазинах. Топ-менеджер по персоналу занимается глобальным управлением, в то время как отдельные менеджеры направлений в магазинах занимаются оперативными задачами. Эти задачи включают в себя:

- отбор кандидатур на собеседование через исследование анкет;

- принятие на работу наиболее мотивированных, подготовленных и способных к развитию сотрудников;

- формирование стройной структуры коллектива по направлениям или в другие службы (например, продавцов аудио- видео-отдела, работников офиса);

- развитие членов коллектива через тренинги, оперативные собрания и т. д., наделение временными полномочиями и задачами менеджера перспективных работников для формирования новых управленцев;

- формирование штатного расписания с учетом оптимальности сочетания удобства для персонала и высокого качества исполнения работы (продаж);

- планирование совместно с отделом кадров расписания отпусков;

- оперативное реагирование на незапланированное отсутствие членов коллектива;

- контроль и применение административных мер в случае некачественного или недисциплинированного исполнения работы;

- внедрение и развитие корпоративной культуры на межличностном уровне во всем штате, включая самого менеджера;

- ротация членов коллектива внутри отдела для повышения качества осведомлённости о продаваемой продукции, для увеличения командной сплочённости, для своевременной и качественной адаптации новых сотрудников;

- доведение до персонала постановлений руководства и обеспечение обратной связи членов коллектива с руководством по установленным в орг. культуре правилам.

“М-Видео” является организацией со смешанной матричной структурой, которой определяется тем, что данная организация имеет множество подразделений с одинаковым по структуре персоналом (директор, менеджеры направлений, отдел кадров, офис, бухгалтерия, продавцы-консультанты есть во всех магазинах).

Также в каждой бизнес-единице примерно одинаковое соотношение этих структурных частей персонала.

В головном подразделении структура почти такая же, только занимающаяся глобальным управлением на уровне всей организации. Имеется Совет Директоров, т. е., топ-менеджеры и главные акционеры, участвующие в формировании общеорганизационной стратегии. Среди них Президент компании, менеджер по персоналу, по финансам, по стратегическому развитию, по мерчендайзингу (закупки товаров, пополнение ассортимента), по продажам, по логистике, по коммерции (ценообразование), по информационным технологиям. В региональных подразделениях (их 4 - Юг, Восток, Север, Запад) такая же структура персонала.

Матрица структуры компании “М-Видео” определяется проектностью достижения многих стратегических целей. Имеется проект по формированию кадрового резерва, в рамках которого имеются свои менеджеры, которые имеют широкие полномочия в определённым границах. Такие менеджеры проектов сотрудничают непосредственно с функциональными руководителями низших подразделений (если проект осуществляется в рамках всей организации), или же со специалистами подразделений (если проект относится к одному подразделению).

Как пример такого проекта можно назвать проект открытия магазина, когда менеджер данного проекта присутствует на важных стадиях открытия магазина и дополнительно корректирует данный процесс.

Когда магазин открывается, проект заканчивается и менеджер переводится на другое место.

Кадровый менеджмент на данном предприятии осуществляется на достойном уровне, отвечающем требованию времени и высокой конкурентной борьбе в данной области.

Рисунок 1. - Структура регионального подразделения «М-Видео»:



Рисунок 2. - Структура типичной бизнес-единицы «магазин М-Видео»:

2. Кадровое планирование, его сильные стороны и проблемы

Посредством метода наблюдения и опроса касательно вопросов кадровой политики выявлены следующие проблемные моменты:

1. Недостаточный уровень межличностного взаимодействия в коллективе. Присутствует сепаратизация, отдаленность некоторых сотрудников от достижения общей цели, что негативно сказывается на климате в коллективе;

2. Невысокий уровень посвящения культуре новых сотрудников. Менеджеры направлений недостаточно качественно способствуют адаптации новых сотрудников, что мешает им развиваться на данном поприще динамично;

3. Качество штатного расписания на уровне 4 балла из 5. В целом формирование штатного расписания осуществляется на хорошем уровне, и при этом в некоторые часы наблюдается недостаточное или избыточное количество сотрудников-продавцов;

4. Низкий уровень обратной связи с начальством, и невысокое способствование инициативе сотрудников. Начальство не проявляет высокой заинтересованности в инициативе работников, хотя в корпоративной культуре продекларировано стремление руководства к взаимодействию с сотрудниками в таком контексте;

5. Тяготение к авторитарному стилю руководства в разрез с общеорганизационной культурой, особенно в отдельных бизнес-единицах. Подсознательно закладывается нежелание способствовать либеральной и ответственной работе, т. к., у начальства нет желания тратить больше ресурсов при таком стиле руководства;

6. Уровень информирования персонала со стороны руководства в положенный срок не превышает 80% от количества адресатов. Коммуникации с персоналом достаточно качественные, и все-таки имеются прорехи в организации каналов передачи важной информации в срок;

7. Тенденция снижения качества управленческого персонала из-за большого роста компании. Объективная закономерность позволяет говорить о не успевании формирования достаточного количества качественных руководящих кадров. При высоком росте компании некоторые менеджеры и даже Директора не имеют достаточного опыта работы, что со временем покрывается благодаря взаимовыручке со стороны опытных сотрудников.

Также выявлены сильные черты кадровой политики:

1. Высокое качество орг. культуры, соответствие новейшим тенденциям и условиям, в том числе кросс-культурность кадровой политики. Компания «М-Видео» умеет организовывать качественную деятельность кадров в любом регионе нашей страны, что подтверждается высоким качеством работы магазинов в г. Красноярск. Корпоративная культура стоит на высоком месте, и она проявляется в очень заботливом и тактичном обращении с клиентурой. Внутри компании в отдельных бизнес-единицах орг. культура способствует развитию соревновательный в связи с сотрудничеством, лидерством и ученичеством. Технологии основаны на новейших разработках западных специалистов в области психологии, социологии, менеджмента и др. наук;

2. Высокая забота о персонале, и, соответственно, высокая преданность компании. Эта черта кадровой политики компании «М-Видео» удерживает многих сотрудников от переходов к конкурентам, т. к., способствует саморазвитию, самоактуализации, и, соответственно, качественному удовлетворению потребностей сотрудников, включенных в зачастую очень сложные и трудоёмкие процессы;

3. Высокая скорость принятия управленческих решений, в сочетании с их высоким качеством. Несмотря на тенденцию временного снижения качества руководящих кадров, сформированные кадры принимают соответствующие решения, приносящие успех. Это вызвано тренинг-классами и подобными мероприятиями, существенно повышающими качество руководящего персонала;

4. Высокое качество кадрового менеджмента, что обусловлено использованием новейших управленческих технологий. Западные технологии, опробованные с помощью исследовательских институтов, позволяют при корректировке под российскую действительность получать отличные результаты кадровой деятельности;

5. Стройная структура персонала. Системность мышления Совета Директоров, благодаря работе управленческих консультантов, помогает формировать персонал в любой бизнес-единице с наименьшим дисбалансом, что помогает компании реализовывать принятую стратегию без лишних затрат по оптимальному пути;

6. Высокое качество распределения ответственности, ресурсов, прав и задач в стратегическом и средневременном этапах. Стратегическое видение руководства обеспечивает стройность развития компании и на длительные периоды вперед, благодаря качественным прогностическим методам и методам оценки ретроспективных и текущих данных.

Итак, субъективно уровень проблем в компании «М-Видео» по группам:

- планирование персонала - 1 балл из 5;

- организация персонала - 1 балл из 5;

- мотивация и управление персоналом - 2 из 5 баллов;

- контроль персонала - 1 балл из 5.

Соответственно, среднеарифметическое качества кадровой политики: 1 - (1 ч 5 + 1 ч 5 + 2 ч 5 + 1 ч 5) ч 4 = 0,75.

Исходя из вышеуказанного «бутылочное горлышко» кадровой политики «М-Видео» находится в области мотивации и оперативного управления персоналом. Поэтому настоящее качество кадровой политики, ввиду небольшого отрицательного синергетического эффекта, находится на уровне ниже 0,7, возможно, ближе к 0,6.

При анализе уровень кадровой политики определен как 0,65 с тяготением к 0,6. Стройность всех этапов реализации кадровой политики на уровне, когда каждый этап будет иметь качество 4 из 5, обеспечит рост качества кадрового менеджмента к 0,8.

Однако, рост прибыли не будет столь пропорциональным и большим. Ведь фактор эластичности кадровой деятельности и лояльности покупателей влияет на изменение качества деятельности.

Кроме того, изменение лояльности покупателей несет инерционный характер, и поэтому резкого увеличения прибыли в короткие сроки не стоит ожидать. Однако при уровне указанного фактора эластичности 0,5 по качеству кадровой политики можно предположить, что уровень прибыли и продаж будет стремиться к возрастанию над текущей статистической прибылью на: (1-(0,65 ч 0,8)) Ч 0,5 = 0,09375 (9,375%).

Это существенное приращение прибыли и оборачиваемости ресурсов очень положительно скажется на цене компании.

Более глубокий анализ кадровой деятельности мог бы более точно указать на уровень кадровой политики и влияние данного фактора на общую производительность, но в целом результат будет приближен к выявленному.

Повышение кадровой мотивации до 4 баллов из 5 позволит нам говорить об общем качестве кадровой политики на уровне 0,8, что существенно скажется на результатах деятельности компании в сторону роста эффективности. В главе 3 будет предложен оптимальный вариант модификации кадрового менеджмента на ООО «М-Видео-Менеджмент», с учетом высоко-конкурентной среды и других нынешних условий деятельности, а также с учетом перспектив развития данной области и стратегических решений конкурентов.

3. Индивидуальное планирование в компании

Кадровая политика «М-Видео» нацелена, в первую очередь, на формирование таких сотрудников, которые могли бы вырастать в качественно новых специалистов, в т. ч.: становиться управленцами. Акцент здесь идет на прием молодых работников, возможно, даже не окончивших обучение в образовательных учреждениях среднего и высшего образования. Процент таких работников в среднем по компании составляет 34%.

Молодые специалисты её не набрали пагубных привычек, легко обучаемы, и при должном воспитании со стороны руководства и тренинг-мастеров из таких работников вырастают настоящие специалисты своего дела, высоко ценящие культуру, интересы компании, умеющие работать согласованно, принимать и нести ответственность за инициативные решения.

Руководство направляет по возможности сотрудников на необходимое развитие карьеры, и способствует их развитию на данном поприще.

Начиная от менеджера направлений, оканчивая Президентом компании, все управленцы кровно заинтересованы в росте своих кадров, и стремятся поощрять сотрудников, планирующих развитие своей карьеры:

- прежде всего, осуществляется ротация внутри подразделения;

- переход на вышестоящую должность;

- оплата мастер-классов и тренингов, как отработанного времени, за счет компании;

- стимулирование инициатив и их реализация совместными усилиями;

- снабжение необходимой информацией, в т. ч.: Интернет-базы данных, журналы и т. д.;

- мероприятия по обмену опытом среди работников «М-Видео».

Удобное планирование штатного расписания, высокая отзывчивость руководства способствуют саморазвитию сотрудников, поощрительно содействуют реализации новых знаний, принятию новых качественных решений. Помимо мотивации повышением оплаты труда, это стимулирует сотрудников к новым вершинам, строящим успех всей компании.

Политике индивидуального планирования способствуют большие перспективы роста компании в ближайшие 5 лет.

Благодаря включению к индивидуальное планирование лиц молодого возраста (большинство работников «М-Видео» моложе 27 лет), данная компания приобретает существенное конкурентное преимущество перед конкурентами с более «состарившимся» персоналом.

Исследуем кадровое планирование изнутри, более подробно.

4. Основные показатели планирования состава персонала

Необходимое количество персонала исчисляется по формуле:

K = KAV + KБТ + KDig + KВ + ККас + KО + KC + 4

KAV = KБТ = KDig

Где:

KAV, KБТ, KDig - количество продавцов отделов аудио-видео, быт. техники, и цифр. техники, включая менеджеров направления;

KВ - количество работников отдела выдачи и проверки, включая менеджера выдачи;

KC - количество работников склада, в т. ч.: начальник склада и менеджер по товарной документации;

ККас - количество кассиров;

KО - количество обслуживающего персонала, включая начальника охраны;

4 - Директор, офис-менеджер, гл. бухгалтер, менеджер по персоналу.

КAV = KБТ = KDig = S ч 170 + 1

ККас = S ч 600

KВ = S ч 400 + 1

KC = S ч 400 + 2

KO = S ч 400 + 1

Где:

S - площадь магазина в м. кв.

Данные формулы определены для оптимального трафика (потока покупателей), т. е., когда магазин выполняет план на 100%. Менеджеры учитывают сезонное колебание спроса, и выводят часть работников в отпуска, а также могут сокращать штат из-за недостаточного трафика, что может быть обусловлено высокой конкуренцией в этом районе или иными причинами внешнего характера.

В «М-Видео» наилучший показатель в России по производительности в данной сфере деятельности: наибольшие продажи на м. кв. торговой площади (ок. 11500 $США в год).

Благодаря гибкой системе оплаты труда и высокой корпоративной культуре в «М-Видео» невысокий показатель текучести кадров 0,32. Заработная плата в отрасли на достойном уровне.

Благодаря качественной кадровой политике и кадровому планированию компания «М-Видео» находится на 52 месте в рейтинге наиболее привлекательных компаний РФ для трудоустройства.

Необходимость в обновлении кадров мало выражена, и при этом в компании запущен проект по формированию кадрового резерва, благодаря чему обеспечивается достаточность хорошо подготовленных кадров, способных работать в любом подразделении, на любой должности. Существенной негативной тенденцией является демографический спад в РФ, но и этот фактор станет существенным через 5 лет, когда будет сформирован большой качественный резерв.

Уровень технологичности процесса продаж и обслуживания позволяет говорить, что компания не сможет существенно сократить необходимое количество персонала. Поэтому можно говорить, что в ближайшие 5 лет не будет изменений в количественной и качественной потребности в персонале.

В компании имеются четкие предписания обязанностей каждого работника, сведенные в положениях кадровой политики. Более 90% продавцов подтвердили свою квалификацию, или повысили её, остальные же приняты недавно, и ещё недостаточно адаптировались к процессу труда.

Рисунок 3. - Прогнозируемый рост компании «М-Видео» по количеству магазинов:

В стратегии компании учтены тенденции развития рынка в России и цели компании, а также условия функционирования бизнес-единиц. Благодаря этому компания «М-Видео» способна привлечь необходимое число сотрудников для осуществления необходимых задач. Этому способствует расположение магазинов: города с населением больше 200 тыс. человек, со средней заработной платой ниже, чем в компании. Из всего вышесказанного можно видеть, что существенно валовая потребность в персонале не будет отличаться от вероятного прогнозируемого наличия персонала в большинстве регионов.

Соответственно, при стандартном качестве персонала, компании вплоть до 2014 года потребуется увеличить штат в 2,5 раза. Поэтому так важен проект формирования кадрового резерва.

5. Контроллинг кадрового планирования в «М-Видео»

В данной компании контролю уделяется большое внимание.

Ежегодно внешняя аудиторская компания проводит проверку качества кадрового менеджмента на основе разносторонних данных, полученных методами изучения документации, наблюдения, опроса и т. д.

Результаты проверки подаются на стол перед Советом Директоров для того, чтобы топ-менеджеры могли модифицировать стратегию развития компании с учетом существующих условий и прогнозируемых изменений.

Кроме всего прочего, ежемесячно специальная внешняя служба «Mystery Shopper» или же «Таинственный Покупатель» проверяет 3 продавцов в каждом магазине торговой сети. Ни один продавец не может догадаться, кто же настоящий Таинственный Покупатель.

Прежде всего, проверяются качественные характеристики продавцов, такие как соответствие корпоративной культуре, уровень подготовленности в своей деятельности, соответствие общественным ценностям и этике, способность привлекать покупателей к следующим покупкам и т. д.

Благодаря результатам «Таинственного Покупателя» Директора региональных отделений имеют возможность воздействовать административными и даже материальными мерами на отличившиеся магазины, прежде всего, через Директоров магазинов.

Благодаря этому в компании поддерживается позитивный настрой, атмосфера соревновательства в увязке с сотрудничеством, что сказывается на результатах деятельности компании очень положительно. Результаты «Таинственного Покупателя» в виде отчетов передаются топ-менеджерам и аудиторской фирме, и по ним пролеживается тенденция изменений качества кадровой политики как по всей компании, так и в отдельных подразделениях.



Заключение

Итак, в данной работе исследовано кадровое планирование в теоретическом аспекте и в аспекте прикладной деятельности на ООО «М-Видео-Менеджмент». кадровый менеджмент стратегия

В данной работе изучено назначение кадровой политики, этапы её реализации, увязка таких понятий как «кадровая политика» и «кадровое планирование», а также увязка кадрового планирования с функциями менеджмента, помогающая осознать сущность данного вида менеджмента.

Кроме того, здесь затронут и раскрыт вопрос об индивидуальном планировании в контексте кадрового планирования, о качестве формирования карьеры сотрудников. Вопрос адаптации персонала организации и каждого члена организации возведен на плоскости качества реализации задач и достижения целей организации.

Глубоко раскрыто понимание самоактуализации не только для члена коллектива, но и для всей организации в целом, что определяется уникальным продуктом, услугой, формой взаимодействия с внешней средой, и понимание чего необходимо всякому руководителю, занимающемуся планированием, и несущего ответственность за принятые решения.

Контроллинг занимает уникальное место среди этапов кадрового менеджмента, и является этапом модификации кадровой политики, о чем также написано в работе. Кроме всего вышеуказанного, в данной работе большое место уделено рассмотрению реально существующей организации под углом кадрового планирования. Причем данная компания - ООО «М-Видео-Менеджмент», - является примером для многих компаний, действующих в области продажи электронной техники, и, рассматривая её в работе, мы раскрыли некоторые важные моменты (сильные стороны), и проблемы, которые имеются, пожалуй, у всех.



Список использованной литературы

1. Бизюкова И.В. Управленческие кадры: подбор и оценка. - М.: Экономика, 2009.

2. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб., 2010.

3. Бухгалтерская отчетность ООО «М-Видео-Менеджмент» за 2013 год.

4. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. - СПб.: Питер, 2012 («Классика MBA»).

5. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: Учебник. - М.: ФОРУМ, ИНФРА-М, 2009.

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2009.

7. Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы. - М.: Экономика, 2010.

8. Устав ООО "М-Видео". М., 2013.

Размещено на Allbest.ru

...