Современные методы личностного и профессионального развития сотрудников организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Курсовая работа

на тему: «Современные методы личностного и профессионального развития сотрудников организации»



Содержание

1) Введение: цель, задачи, актуальность выбранной темы

2) Основная часть:

2.1 Жизненный цикл сотрудника

2.2 Применение Коучинга

2.3 Универсальное обучение

2.4 Дистанционное обучение

2.5 Игровые тренажеры

2.6 Видеофильмы для обучения

3) Заключение: общее резюме по проделанному анализу методов

4) Источники информации



1. Введение: цель, задачи, актуальность выбранной темы

Современные жесткие условия рыночной экономики ставят перед компаниями задачи оптимизации своих затрат в том числе и на персонал, который, в свою очередь, составляет самый ценный их капитал. Именно сотрудники, ежечасно участвующие в деятельности организации и принимающие управленческие решения, ведут её по намеченному плану, достигая видимых результатов. В данных условиях, бесспорно, можно утверждать о важности личностного и профессионального развития людей. Но, к сожалению, не всегда уровень всестороннего развития сотрудника соответствует его новой должности или этапу жизни самой компании. И здесь нам на помощь приходят современные разработки в сфере HR-менеджмента, которые позволяют из всего разнообразия методов и подходов к развитию персонала выбрать наиболее подходящие. Безусловно, нужно учитывать все условия внедрения новых практик обучения в организации, и, конечно, заинтересованность самих руководителей и их мотивацию.

Целью данной работы: ознакомиться с современными методами развития персонала, их реальным применением и выявить наиболее эффективные с точки зрения организации.

Основными задачами является:

1) Рассмотреть каждый метод в отдельности;

2) Выявить их «+» и «-»;

3) Сравнить методы и выявить наиболее эффективный.

Данная работа имеет теоретический характер и стандартную структуру. В основной части приводятся сведения, касаемые изучаемого вопроса. В заключении подводится итог по проделанному анализу информации и приводиться краткое резюме.

дистанционное обучение видеофильм тренажер персонал



2. Основная часть

2.1 Жизненный цикл сотрудника

Любой Бизнес - живой организм. И как любой живой организм Компания рождается усилиями и устремлениями создателя - лидера, взрослеет и со временем увядает. Здесь мы имеем дело с жизненным циклом организаций (рис 1).

Вглядываясь в жизненный цикл Компаний, проанализировав ситуацию за ряд лет, можно понять на какой «стадии жизни» находится любой Бизнес и что за этим последует.

Сами же Компании состоят из людей и люди тоже проходят периоды взросления и со временем, наиболее выдающиеся, становятся ветеранами «конкурентных войн», а иные уходят из организаций. Иначе говоря, наряду с жизненным циклом организаций существуют и жизненные циклы сотрудников.

Но что нам может дать жизненный цикл с точки зрения развития сотрудника?

Прежде всего, это наглядность или образность восприятия «жизни» и развития человека внутри Компании. Кроме того, каждой «стадии жизни» присущи конкретные компетенции, которым должен соответствовать сотрудник. Этих двух параметров вполне достаточно для управления развитием сотрудника.

Систематизируем Жизненный цикл

Вопросы Управления всегда требуют определенности и прозрачности, а в случае с развитием людей, когда необходимо понимание, что развивать и что требовать от работника, жизненный цикл помогает упорядочить рост сотрудника в рамках конкретной Компании.

Для предания управляемости процессу развития сотрудника следует пройти следующие шаги.

Первый шаг это построение диаграммы Время - Знания и Навыки.

Вначале рисуется сама кривая жизни, затем, по горизонтали отмечаются «этапы жизни» сотрудника, а по вертикали отмечается прямая роста его знаний и навыков (рис 2) .

На втором шаге кривую жизненного цикла разбивают на несколько частей - уровней, вполне достаточно 4-х, где на первом уровне указаны компетенции точного следования распоряжениям Руководителя, а на последнем шестом, представлены компетенции саморазвития работника (рис 3).

На третьем шаге следует каждому уровню придать соответствующие базовые компетенции (см. Приложение 1). Следует заметить, что для специалиста список компетенций может быть дополнен исходя из его профессиональной деятельности (рис 4).

Может возникнуть вопрос: каково оптимальное количество компетенций? Ответим- всегда следует выбирать из предложенного набора «ключевые знания и навыки», вполне может хватить одной - двух компетенций для каждого уровня.

Затем, на четвертом шаге, следует определить время пребывания сотрудника на каждом этапе, это и есть «время его жизни». Здесь следует оговориться, что «проживание уровней» зависит от динамики рынка и конкурентной среды. Если рынок высоко динамичен, то и время жизни на каждом этапе сокращается. Если рынок стабилен, то и срок жизни по этапам может удлиниться, есть время качественно «прокачать» работника (рис 4). И наконец, пятый шаг - связывание жизненного цикла с текущей деятельностью работника. После того, как жизненный цикл наполнен компетенциями и определено «время жизни» для каждого уровня, следует связать знания и навыки сотрудника с его ежемесячным планом и фактом. В этом случае в ежемесячный план сотрудника вводится оценка его компетенций (рис 5).

Оценка выставляется работнику в конце периода, на основе его фактических результатов, непосредственным Руководителем, в тех случаях, когда масштаб бизнеса небольшой; и Руководитель плюс Внутренний клиент, когда в компании начинают проявляться проблемы межфункционального взаимодействия.

Должна ли оценка быть связана с оплатой труда? ответ - да. Связывая знания и навыки с зарплатой работника, Компания дает сотруднику обратную связь, довольна ли она его ростом или он оставляет желать лучшего. Можно сказать так, что через рубль проще достучаться до разума, а в некоторых случаях и разбудить его.

Небольшое пояснение по Внутреннему клиенту. Надеюсь, вы понимаете, что деятельность любой Компании сплетена из множества процессов. И внутри Компании, так же как и на рынке существуют поставщики и клиенты. Так вот Внутренний клиент это Руководитель подразделения, получающего продукт труда предшествующего по процессу подразделения (например, для отдела Снабжения Внутренним клиентом является Производство).

Кроме того, ежемесячно оценивая вклад сотрудника в общее дело наравне с ростом его знаний и навыков, Компания получает возможность отслеживать динамику его роста, наравне с результативностью работника.

Хотелось бы указать на одну распространенную управленческую ошибку - многие Руководители к оценкам, как и к развитию людей, относятся формально. Можно ли избежать данной ошибки? Да, если оценка компетенций выставляется на основе фактических результатов. Ошибку легко отловить, если проследить результативность сотрудника на протяжении двух - трех месяцев. В таких случаях, между ростом результативности и ростом компетенций невидно никакой зависимости, проще говоря, результаты опровергает положительный рост сотрудника.

Примерно та же ответственность у Внутреннего клиента, выставляя оценку, он должен принимать во внимание удовлетворенность продуктом своего внутреннего поставщика, ведь за качество своего продукта он ответит уже перед своим клиентом, вполне может быть и Внешним. Понимание и созерцание жизненных циклов работников, мало, что нам дает, если мы не связываем компетенции человека с его результатом. Цель здесь - сфокусировать человека на ключевых навыках и знаниях, которые помогут ему увеличить результативность при выполнении текущих задач. Иначе говоря, оценка без результата - просто потеря времени и сил. [1]

2.2 Применение Коучинга

Повышение эффективности работы - одна из главных задач современных организаций. Однако, по статистике, до 80 % планируемых инноваций не доводятся до стадии «внедрение» исключительно из-за психологического фактора - страха работников перед собственной неконкурентоспособностью. Решить проблему можно с помощью обучения и развития персонала, в частности коучинга.

Коучинг (в пер. с англ. reaching - наставление, воодушевление) - метод повышения потенциала человека, который заключается в расширении границ его сознания в области развития профессиональных возможностей различными способами (например, GROW).

Компания ЗАО «ФК Финком» создана в1992 г. Основная сфера деятельности - пищевое производство. Численность персонала - 172 сотрудника.

Более 10 лет назад, когда компания «Финком» находилась в стадии управленческого развития «тусовка», обучение было неорганизованным, решения об обучении работников принимались хаотично, а такие технологии развития, как коучинг, использовались разово, без полного осознания их преимуществ и недостатков. Когда организация достигла следующей стадии управленческого развития - «механики», для персонала был создан Корпоративный университет, где преподавали специалисты компании. В этот период обучение коучингу у внешних провайдеров по своей инициативе прошли отдельные менеджеры по персоналу и руководители. Однако необходимость в масштабном, всестороннем развитии работников методом коучинга не возникала. Когда компания перешла на ступень «управление по целям», потребовалось оптимизировать работу корпоративного университета, и обучение коучингу одновременно прошли все высшие управленцы «Финкома».

Сейчас руководители компании разного уровня выступают в качестве коучей по отношению к своим подчиненным. В «Финкоме» также получил развитие командный коучинг (когда коучинговая сессия для сотрудника проходит с участием нескольких руководителей).

Совмещая плановые ежемесячные коучинговые сессии с оценкой работы сотрудника за прошедшие 4 недели, коуч-управленец с помощью последовательно поставленных вопросов не только помогает подчиненному понять и принять стоящую перед ним задачу, найти ее решение, но и закладывает основу для самообучения. В своей практике он использует вопросы, помогающие сотруднику осознать цели и пути движения к ним. Поиск ответов на вопросы руководителя или ряда коллег - ведущих специалистов - позволяет работнику по-новому взглянуть на ситуацию, найти решение, порой совершенно неожиданное, обнаружить скрытые возможности, о которых он раньше не подозревал (в Приложении см. пример жизненного цикла сотрудника «Финкома», показывающий, какое место коучинг занимает в общем процессе его развития).

По-настоящему успешной работу команды коучей можно считать в том случае, если наряду с достижением синергии им удается превратить компанию в самообучающуюся организацию, в которой каждый специалист способен самостоятельно ставить задачи, находить пути и методы их решения, приобретать необходимые для этого знания, управлять собой и проводить коучинг собственными силами.

Управление в стиле коучинг, в отличие от широко распространенного сегодня авторитарно-директивного стиля руководства, позволяет «Финкому» добиваться принципиально иных результатов, формировать коллектив специалистов, разделяющих корпоративную культуру. В свою очередь присутствие единомышленников в рабочем коллективе позволяет наиболее полно использовать потенциал, как руководителей, так и подчиненных в интересах дела, повышает их мотивацию к совместному достижению цели. Коучинг облегчает делегирование полномочий, разграничение зон ответственности, т. е. существенно экономит рабочее время. Человек, который сначала не видит путей решения поставленной перед ним задачи, а затем, отвечая на поставленные вопросы, сам их находит, - с энтузиазмом претворяет найденное решение в жизнь. А это, в свою очередь, требует большей самостоятельности человека.

В результате целенаправленной работы коуча у сотрудника изменяется видение своей роли и положения в ЗАО «ФК Финком». Например, после ряда коуч-сессий размер заработной платы становится для человека менее важным, чем вопрос увеличения рыночной стоимости при росте его профессионализма. Другой пример: если раньше работника интересовал его статус в организации, то после коуч-сессий он связывает повышение своего авторитета с имиджем компании (на внешнем рынке). Изменение ценностей сотрудников вследствие трансформации системы управления представлены в таблице 2.

Изменение кадровых ценностей в свою очередь влечет создание такой системы информационного внутрикорпоративного сотрудничества, в которой члены команды не только дополняют друг друга, но и зависят друг от друга. Причем тем сильнее, чем сложнее текущий процесс.

В таблице 3 показано, насколько трудоемок и длителен процесс обучения работников инновациям в ЗАО «ФК «Финком».

Однако все «минусы» от внедрения коучинга в организации, достигшей уровня «системы управления по целям», перекрываются такими «плюсами», как высокая скорость изменений, хорошая управляемость организации, общее снижение финансовых затрат.

Как показывает опыт «Финкома», в системе управления «тусовка» или «механика» развитие работников посредством этого метода не приносит максимальной прибыли от инвестиций в персонал. Тогда как в стадии «управление по целям» дивиденды от применения коучинга максимальны.

Однако в применении коучинга есть и негативные факторы:

1. Недостаточный профессиональный уровень (квалификация) руководителя-коуча. Во-первых, индивидуально-личностные способности каждого начальника специфичны, и не всегда у человека хватает способностей быть хорошим коучем. Во-вторых, менеджеры редко обучаются у внешних провайдеров, и знания в компании не имеют регулярного поступательного развития, скорее, можно говорить о цикличной передаче одних и тех же знаний подчиненным.

2. Сложность прогнозирования продолжительности развития работника.
3. Необходимость контроля временных затрат коуча и сотрудника.
4. Сложность контроля направления развития работника. [2]

Ниже приведены основные «неприятные продолжения» достоинств управления в стиле коучинг:

1. «Звезды падают вверх». Коучинг - это лучший способ «выращивания» чемпионов и «звезд». Но далеко не всегда компания может предложить своим сотрудникам бескрайние горизонты. «Звезды» вырастают, упираются в денежный/карьерный «потолок», достигая его гораздо раньше, чем рассчитывало руководство, и уходят.

2. «Хороша Маша, да не наша!» Развивая подчиненных, стимулируя их ответственность, самостоятельность и осознанность, руководитель запускает механизмы саморазвития. И случится так, что сотрудник осознает: «Я не там, где мне хотелось быть!», «Я мечтал о другом!» За этим открытием, как правило, следует смена сферы деятельности, порой кардинальная.

3. «Они не готовы!» К сожалению, намерение руководителя развивать персонал, готовность повышать самостоятельность и ответственность сотрудников, делегируя им полномочия и давая больше свободы, не всегда встречает понимание у подчиненных:

* Есть привычка пересаживать «своих обезьян» на «могучие плечи» руководителя, избавляясь от ответственности.

* Фраза «Инициатива - наказуема!» уже стала привычной панацеей от любого креативного «зуда».

4. «Сидим и смотрим на юг». Есть притча о китайском императоре, который настолько хорошо правил страной, что ему ничего не оставалось делать, как сидеть и смотреть на юг, любуясь открывающимися перед ним прекрасными видами, время от времени изрекая мудрые мысли. Одно из опасений руководителей, связанное с использованием коучинг-технологий, можно охарактеризовать фразой «Сидеть и смотреть на юг?!» Речь идет о том, что часть руководителей с трудом представляют, как они предоставят такую степень свободы своим подчиненным: «Что станет с моим авторитетом? Как я их буду контролировать? А вдруг они не то решат, не так сделают!»

Есть и обратная ситуация: руководитель настолько увлекается коуч-технологиями, что радостно «смотрит на юг», «уходя» от своих менеджерских функций: или делегирует все свои обязанности, или, оставляя себе самые «сладкие» и «увлекательные» задачки, передавая то, что лично ему неинтересно, нарушает принципы делегирования.

5. «Грань так тонка!» Управле ние в стиле коучинг подразумевает готовность управленца работать над собой, заниматься саморазвитием, расширяя собственные горизонты, т. к. «другим мы можем разрешить лишь то, что позволяем и себе...». Это с одной стороны.

А с другой - желание обойти все перечисленные выше «обратные стороны». Например, удержать в компании сотрудника, который «дорос до потолка», «нашел себя в другом», «приостановить рост» подчиненного, который может перерасти своего руководителя.

Т. е. существует опасность начать в какой-то момент подменять управление в стиле коучинг манипулированием разной степени тонкости. [3]

2.3 Универсальное обучение

В первые дни запуска стартапа штатные сотрудники обычно выполняют множество различных рабочих задач, не указанных в описании вакансии. Впоследствии, когда компания приобретает стабильность, каждый работник специализируется на более узкой области деятельности. Тем не менее, многие руководители утверждают, что «гибкость» персонала крайне важна, поскольку позволяет без труда осуществлять нужные замены и добиваться поставленных целей.

Чтобы обеспечить эту «гибкость», многие компании устраивают универсальные тренинги, которые заключаются в обучении сотрудников различным аспектам работы в компании, вне зависимости от того, планируют ли обучаемые в дальнейшем перейти на другую должность. Несмотря на то, что такое обучение является крайне затратным с финансовой точки зрения, утверждается, что оно приносит существенную выгоду.

Одним из положительных моментов является повышение дисциплинированности сотрудников. Компания GreenPages, которая занимается перепродажей компьютерной техники (Киттери, штат Мэн; в 1998г. объем продаж составил 88 миллионов долларов), каждый новый сотрудник проходит двухмесячное обучение - к примеру, представители отдела технической поддержки узнают об эффективных продажах, способах оформления кредитов и т.д. По словам генерального директора GreenPages Курта Блайкена, это способствует взаимопониманию в коллективе. «Когда люди хотя бы примерно знают, чем занимаются их коллеги, они не пытаются с ними соперничать», - говорит он.

Универсальное обучение может гарантировать, что:

- каждый сотрудник сможет помочь клиенту;

- каждый сотрудник сможет продать товар или услугу;

- незаменимых специалистов не бывает. [6]

2.4 Дистанционное обучение

Западные корпорации и университеты давно используют дистанционное обучение через Интернет и Интранет. К примеру, такие системы есть почти в трети британских компаний, утверждает Chartered Institute of Personnel Development. А институты, как Phoenix Online, Walden, Link, специализируются на обучении посредством Глобальной сети.

Многие иностранные компании, придя на российский рынок, адаптировали системы дистанционного образования под нужды российского персонала. Через интернет-портал повышают уровень своих сотрудников московские представительства IBM и Hewlett Packard. Motorola в этом году планирует довести долю таких тренингов в общей программе до 50%.

Для компаний с большим количеством региональных офисов вопрос обучения сотрудников стоит достаточно остро. Например, в "РЕСО-Гарантии", по словам начальника центра профессиональной подготовки персонала Ивана Рыбкина, столичный офис в своем развитии на два года обогнал другие отделения. Дистанционное обучение через интернет-портал может стать выходом в подобных случаях.

До недавнего времени в России единственной компанией, внедрившей дистанционное обучение, была НК "ЮКОС". По словам Сергея Горькова, директора по персоналу "ЮКОСа", учебный портал начал работать в компании в 2000 г. С его помощью сотрудники могут повысить свои знания в области корпоративных финансов, техники безопасности, изучить тонкости нефтегазового бизнеса. Горьков говорит, что на развитие системы дистанционного обучения компания ежегодно тратит до $500 000. Всего в "ЮКОСе" работает свыше 100 000 человек. "Вимм-Билль-Данну" запуск учебного интранет-портала обошелся гораздо дешевле - $43 000.

Для дистанционного обучения в "Вимм-Билль-Данне" были отобраны тренинги, на которых не обязательно присутствие преподавателей. По словам Дмитрия Куприянова, таких набралось 28, т. е. 35% от всех тренингов, проводимых компанией. Сотрудник может изучить самостоятельно мерчендайзинг ассортимента, технологию эффективных продаж, основы маркетинга, правила делового общения и др.

В качестве оболочки была использована Lotos Notes, разработку и поддержание системы осуществляла компании WebSoft. Несколько обучающих курсов были закуплены в тренинговых компаниях, остальные учебный центр "Вимм-Билль-Данна" подготовил сам.

Управление по работе с персоналом договорилось с руководителями подразделений, что каждый сотрудник может тратить на обучение около одного часа в день. Учиться позволено любому сотруднику - было бы желание. С помощью внутреннего PR о запуске портала оповестили весь персонал.

Успеваемость персонала портал отслеживает сам. Каждый новый ученик регистрируется и при входе в систему вводит свой пароль. Портал фиксирует время, проведенное в программе, количество пройденных тренингов, их результативность. А затем сотруднику автоматически напоминают о непройденных тренингах и присылают кейсы, поддерживающие ранее полученные знания. Все эти данные может просмотреть и руководитель отдела, чтобы выяснить, на каком уровне находится каждый из подчиненных. Также в портале предусмотрена система соревнований: ученикам присваиваются рейтинговые оценки.

С вводом программы дистанционного обучения "Вимм-Билль-Данн" не собирается полностью отказываться от традиционных тренингов. Далеко не все тренинги можно проводить через Интернет. К примеру, невозможно развить навыки презентаций, сидя перед компьютером.

Специалисты уверены, что наилучший результат дает совмещение дистанционного и традиционного обучения.

Проблема образования регионального персонала стоит перед многими российскими компаниями. Регионы только сейчас стали проявлять большую активность в обучении и приглашать тренеров из Москвы и Санкт-Петербурга, отмечает генеральный директор компании "Империя кадров" Юлия Сахарова.

Пока же наиболее квалифицированные сотрудники работают в Москве, добавляет Сахарова. [4]



2.5 Игровые тренажеры

Чтобы заставить сотрудников учиться, работодатели готовы предлагать им дорогие игровые тренажеры. Но если не поощрять людей за результат, они так и будут оставаться плохими учениками

Просто обучаться за счет компании сотрудникам сегодня недостаточно. Обучение должно быть интересным, увлекательным и добровольным.

В компании -- производителе оконных систем Proplex, по словам ее директора по развитию Льва Минуллина, продажами окон в основном занимаются женщины. Их возраст -- 30-45 лет, и они в большинстве своем не испытывают сильного желания учиться. «Информационный шум, буквально атакующий нас каждую минуту, отчасти создает такой настрой, -- говорит он. -- Человеческий мозг сопротивляется -- ставит массу барьеров к получению дополнительной информации. Обойти эти препятствия на подсознательном уровне можно, если обучать, играя».

Зарабатывать, играя

Игровой тренажер «Бережливое производство», запущенный в июле в компании «Северсталь», имитирует производство Череповецкого металлургического комбината. В игре есть домна, конвертер, станы горячей и холодной прокатки, поставщик и клиент. То есть полная производственная цепочка. Пройдя тренажер, сотрудники получают возможность увидеть различие между привычным и бережливым производством, усвоить правила организации работы согласно принципам бережливого производства, понять, как применять эти принципы на своем участке, а значит, экономить деньги компании.

А в компании Proplex в марте этого года запустили интерактивный игровой тренажер по продаже окон«Миссия: комфорт». Сегодня в нем зарегистрировано более 2100 сейлз-менеджеров, включая сотрудников и партнеров компании. Доля людей, прошедших игру до конца, составляет 35%. Это высокий показатель для систем дистанционного обучения, участие в которых добровольное, замечает Минуллин.

В основу тренажера лег реальный практический опыт менеджеров по продажам окон из десятков регионов, рассказывает он. Прежде чем его создать, компания провела сотни интернет-опросов, анкетирований и фокус-групп.

«Миссия: комфорт» состоит из диалогов с различными типажами потенциальных покупателей. С одними персонажами менеджер ведет переговоры только по телефону, с другими -- и по телефону, и очно. Все персонажи сыграны профессиональными актерами с учетом характеристик и поведенческих особенностей. По мере прохождения игры повышается и сложность ситуаций, с которыми сталкивается менеджер.

«Мы сравнивали работу тех офисов, где сотрудники обучались, и тех, где не обучались, по двум критериям -- по количеству клиентских обращений, которые потом конвертировалось в заказы, и по общей сумме чеков за одинаковый период, -- делится результатами обучения Минуллин. -- Разница в продажах составила 10-15%».

Учёт честности

«Наша игра ориентирована на развитие таких навыков, как установление контакта с покупателем, выявление его потребностей, преодоление возражений, презентация, активное слушание», -- перечисляет Минуллин. В ней, например, разыгрывается такая ситуация: после замера цена окон изменилась, и покупатель обращается в компанию за разъяснениями. Предлагается два варианта ответа. В первом случае продавец обнаруживает ошибку замерщика, который вместо двух открывающихся створок подсчитал три, что и привело к увеличению цены. Во втором случае он говорит об ошибке замерщика и, не называя разницы в расчетах, замечает лишь, что она получилась незначительной. В конце же спрашивает, не хотел бы покупатель, чтобы окна было удобнее мыть.

Верным будет первый вариант, поясняет Минуллин: «Менеджер открыто говорит не только о конструктивных изменениях, но и о размере удорожания. Тем самым дает понять, что полностью честен с клиентом. Это повышает лояльность покупателя, несмотря на увеличение цены. Во втором варианте продавец прямо не называет цифру, а переключается на смежную тему. Это отрицательно сказывается на восприятии клиента, он начинает нервничать. И продавцу придется восстанавливать его доверие».

Кто должен играть

Обучаться на тренажере в компании Proplex никого не заставляют. «Делать из этого обязаловку бессмысленно -- внутреннее сопротивление людей не позволит компании достичь нужного эффекта», -- считает Минуллин.

«Добровольный характер обучения на такой массовой и значимой для компаний позиции, как продавец, неэффективен», -- не соглашается Юлия Капитанчук, партнер консалтинг-центра «Шаг». У каждой уважающей себя компании должна быть система обучения продавцов, замечает она, от его первого шага в компании до продавца высшей категории. «На каждом этапе роста сотрудник должен сформировать навыки, которые позволят ему в итоге продавать больше, -- убеждена Капитанчук. -- Таких курсов может быть от 3 до 20, все зависит от компании, количества продуктов, уровня продавца».

«Игра -- такой же инструмент, как и тренинг, -- говорит Роман Иванов, партнер консалтинговой компании Formatta. -- Все продавцы должны играть регулярно, сравнивать свои результаты, вести рейтинг».

Поощрять лучших

Организации, где создаются простые четкие уровни обучения, обеспечивают новым сотрудникам быстрое вовлечение в рабочие процессы компании. Среди клиентов компании Nice Systems встречались примеры, когда с помощью геймификации организациям удавалось сократить время адаптации более чем на 90% (от четырех недель до 14 часов).

По результатам исследования Globoforce Mood Tracker 2011, 65% сотрудников работали бы усерднее, если бы результаты их деятельности более четко отслеживались и оценивались руководством. Компании, которые применяют игровые формы обучения, достигают роста годовой прибыли почти вдвое быстрее по сравнению с аналогичными организациями, говорят данные исследования Aberdeen Research 2012.

Игровое обучение может повысить производительность, считает Капитанчук, но, ни в коей мере не заменяет мотивации: «Цель обучения -- дать продавцам в руки инструмент, удочку, которой можно ловить рыбу. Цель мотивационных программ -- сделать так, чтобы сотрудник хотел постоянно удить рыбу и не ленился делать все, что для этого нужно: не спал, когда клюет, и вовремя менял наживку под тип рыбы. Если вы мотивируете людей, но не обучаете, они, может, и будут гореть желанием продавать, но не будут уметь это делать. Если же компания обучает, но система мотивации у нее никак не связана с результатами продаж, сотрудники могут просто отказаться учиться».

По словам Минуллина, в Proplex для сейлз-менеджеров существует дополнительная система материальной мотивации: так, 18 лучших игроков, закончивших тренажер в прошлом квартале, получили подарочные сертификаты на покупку товаров в онлайн-магазинах. [8]

2.6 Видеофильмы для обучения

Для многих фирм стало обычным использование различных форматов видеофильмов в обучении сотрудников, хотя для некоторых оно так и осталось «за кадром».

Специалисты выделяют несколько типовых форматов фильмов, которые обычно используются при обучении. Если говорить о формате «Репортаж» (например, телевизионный репортаж о какомлибо событии, связанном с темой обучения, как правило, такие ролики можно легко найти в Интернете), то он хорош в нескольких ипостасях -- для демонстрации поведенческих навыков, как «мостик» к теме или как видеопример для анализа, позволяет повысить вовлеченность и интерес группы, возможен в рамках курса адаптации для новых сотрудников.

Для компаний, которые имеют большую сеть представительств и регулярно проводят однотипные курсы для новых сотрудников, хорошо использовать формат «Видеоэталон». Как правило, это корпоративное видео, демонстрирующее желательное поведение или даже стандарт, который компания предпочитает видеть в той или иной ситуации от исполнителей. Известен видеоролик «McDonalds», показывающий технологичность обслуживания клиента, снижающий требования к квалификации персонала и обеспечивающий максимальную повторяемость стандартов качества.

Когда уделяется много внимания обучению сотрудников внутри компании как вновь пришедших, так и опытных, самым используемым является формат «Съемка на занятиях», чье название говорит само за себя. Это эффективный метод коррекции поведенческих паттернов участников -- ведь у участников появляется возможность посмотреть и послушать себя со стороны. Чаще всего то, что слушатель видит, ему, как правило, не нравится. Для того чтобы этот инструмент был эффективен и достиг необходимой цели, обратная связь тренера и участников группы должна быть максимально корректной и направленной на необходимые изменения. Квалификация тренера должна быть достаточно высокой, чтобы донести цель задания, желаемую модель поведения, отклонения, причины отклонения и возможности для корректировки. Однако не следует преувеличивать значимость видеосъемки. Люди могут вести себя неадекватно, помня, что это всего лишь игра, играя и переигрывая.

Если у компании большое количество удаленных подразделений, а персонал децентрализован, хорошей основой для дистанционного обучения становится формат «Видеокурсы» (разрабатываются профессионалами специально для учебных целей и обычно сопровождаются печатным пособием). Они позволяют сократить затраты компании при необходимости обучить сразу нескольких специалистов из разных регионов одному и тому же типовому процессу или продукту, причем совсем не обязательно для этого иметь штатного тренера по данному направлению. Для полноценного обучения видеокурс должен быть дополнен заданиями, тестами, интерактивным взаимодействием.

В типовых форматах выделяется еще такой вид, как «Видеокейс» (основан на гарвардской модели кейсстади и отражает типовые профессиональные ситуации для разбора и выработки полезных навыков). Это может оказать помощь при занятиях группы на тренингах по выработке практических навыков. Берется фрагмент видео и разбирается ситуация, анализируется, ищутся путирешения. Многие считают его ярким эффективным методом. Но при этом нужен профессионал, способный прокомментировать различные аспекты, вызвать дискуссию о применимости вообще и в частности. Даже если в комментариях к кейсу приводится некий ответ, зачастую решения неоднозначны. Нередко целью разбора кейса является даже не получение «правильного» ответа, а развитие навыка логического рассуждения, применения инструментария и прочего.

Если выйти за рамки типовых форматов, то можно найти еще много разнообразных видов. Так, Светлана Галба, рекомендует обучения по технологии «мастер-классов» с элементами вовлечения: мастер-класс, в котором детально отрабатывается конкретный навык, видеофильм является на нем хорошим вводным материалом для последующей отработки конкретного навыка, данный формат позволяет повысить результативность обучения как минимум на 30%. Опыт Людмилы Логиновой говорит о том, что сейчас более эффективны веб-семинары, вебконференции. Лариса Малышева называет следующие форматы:

Видеосъемки бизнеспрактикумов

Это формат «живых кейсов», когда в группу приходит бизнесмен, озвучивающий некую проблему. Далее команды формируют технологию решения проблемы, презентуют ее, корректируют, после чего предлагают решение и получают обратную связь от владельца проблемы. Цель бизнеспрактикумов -- развитие стратегического мышления, технологий принятия управленческих решений. Параллельно участники учатся взаимодействовать, согласовывать мнения, работать в команде. Качество результата оценивается самим бизнесменом. Задача видеосъемки -- уловить поведенческие навыки. По результатам можно сопоставить результат и процесс его достижения, дать рекомендации участникам.

Видеосъемки бизнесвизитов.

Зачастую ограничены корпоративными требованиями. Поскольку кейсы компаний связаны с некоторыми проблемами и иногда носят конфиденциальный характер, то снимается не весь сюжет, а лишь часть. В основном цель таких видеосъемок -- демонстрация успешных практик компании, направленных на ее продвижение.

Видеосъемки деловых игр

Используются для передачи атмосферы игры и демонстрации сложности принятия качественных решений в условиях ограничений ресурсов -- времени, количества участников и прочих.

Видеосъемки реализации проектов

Как правило, снимается фильм об итоговом мероприятии, который является, с одной стороны, примером подобных проектов, с другой -- видеоотчетом. Итак, форматов видеофильмов в обучении может быть достаточно много, как типовых, так и нестандартных. А стоит ли заниматься этим, дает ли это какие-то выгоды? Среди несомненных плюсов можно выделить:

Наглядность -- основное, что дает видеоматериал, -- она всегда помогает. Хотя бы потому, что мы все в основном визуалы. Тем более есть моменты, которые трудно объяснить словами.

Возможность разнообразить программу обучения, сделать ее более интересной, увеличить вовлеченность учеников в процесс.

Экономия времени и денег при большой сети подразделений компании (не нужно всем приезжать в головной офис на обучение, необязательно преподавателю выезжать в каждое подразделение).

Возможность дать «стандарт» компании каждому.

Возможность каждого обучающегося повторять «пройденный материал», если что-то забывается.

Возможность оценить себя со стороны.

Конечно, как у любого явления, есть в процессе использования видео и негативные моменты:

1) Технические проблемы: качество съемок, работа камер и видеоплееров, моральное старение технических носителей.

2) При дистанционном обучении -- отсутствие обратной связи. Трудно узнать, как понят материал, используется ли он, нет эффекта группы, ее синергетического эффекта. Значительно ослабляется харизма тренера.

3) Видеофильм, снятый для конкретного курса и конкретной ситуации, не является универсальным. Преподавателю нужно очень четко понимать ограничения и встраивать в свой курс готовое видео очень профессионально!

4) Любой сюжет является игровым, при этом внимание слушателя может рассеиваться.

5) Видеофильм, использованный не к месту, формирует неприятие и необязательность подобных форматов.

6) Иногда показ видеофильмов может показаться обучающемуся «тратой его времени и денег», особенно когда фильм показывается в ходе очного обучения.

Для того чтобы решить, использовать видео или нет, надо посмотреть на потребности и возможности обучения в компании. Для дистанционного обучения -- однозначно надо. Для того чтобы посмотреть на себя со стороны во время бизнестренингов -- тоже отлично. При выборе фильмов, прежде всего, руководствоваться целью -- зачем он нужен: полностью заменить лектора, иллюстрировать изучаемый материал или частично включить его в деловую игру. При этом все участники обсуждения отмечают, что видеофильмы не могут заменить интерактивное обучение и не стоит ими злоупотреблять. [7]



3. Заключение: общее резюме по проделанному анализу методов

Учитывая всю палитру применяемых методов и их эффективность в тех или иных условиях, мы можем сказать, что универсального подхода к развитию персонала не существует. К каждой проблеме нужен индивидуальный подход, который сможет удовлетворить все потребности в эволюции персонала. Единство прослеживается только в том, что все методы эффективно взаимодействуют с действующей системой организации, и дают максимальный результат.

Если перед вами стоит задача: составить план развития персонала, то в первую очередь, нужно провести системный анализ самой организации, и в соответствии со спецификой её работы и характеристик персонала (возраст, пол, профессиональные компетенции и тд ) подобрать наиболее подходящие методики развития сотрудников.



4. Источники информации

1)Статья: «Управление жизненным циклом сотрудника», Олег Леонтьев, консультант по развитию бизнеса клиента SAVOUR Консалтинг,

г. Москва

2)Статья: «Управление в стиле коучинг», Марко Б.; Журнал: Справочник по управлению персоналом, 2008 г.

3)Статья: «Обратные стороны управления в стиле коучинг»,

Елена Ревенко (Стасова), ведущий тренер-консультант, Кадровый Холдинг «Бета Пресс», г. Москва.

4)hr-life.ru/article/obuchenie-v-kompanii

5)hr-portal.ru/

6)inc.com/

7)top-personal.ru/

8)vedomosti.ru/

Размещено на Allbest.ru

...