Размещено на http://allbest.ru

2

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. МОТИВАЦИЯ КАК ОСНОВА ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Мотивация: сущность и основные элементы

1.2 Мотивационный процесс - как составляющая функции «мотивации»

1.3 Основные теории мотивации

ГЛАВА 2. ДИАГНОСТИКА МОТИВАЦИОННОЙ СРЕДЫ В ОАО «БМК»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Система оплаты труда и материального стимулирования ОАО «БМК»

2.3 Премирование работников в ОАО «БМК»

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ОАО «БМК»

3.1 Программы и методы стимулирования эффективной деятельности работников

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации на предприятии и их эффективность

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ



ВВЕДЕНИЕ

Особую роль в направлении работ менеджмента играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Руководитель, ориентированный на результат, сознательно основывает свою деятельность по управлению индивидами и группами на продуманном представлении о человеке, которое он стремится постоянно развивать. Эффективный руководитель несет ответственность за хорошие результаты деятельности не только в настоящем, но и на будущее. Это часть его управленческой работы. Его задачей является такое развитие подчиненных, чтобы они могли лучше, чем раньше, справляться с текущими задачами и предугадывать потребность развития на будущее. Это самым серьезным образом относится и к самому руководителю. Отставший в своем развитии, не имеющий мотивации начальник не сможет внести нужный вклад в работу трудового коллектива. Эффективному руководителю следует взять на себя главную ответственность за свое развитие как личности и руководителя. Современный трудовой коллектив окажет необходимую поддержку этому активному стремлению к развитию, исходящему непосредственно от начальника.

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а следовательно, и методов мотивации.

В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Цель данной работы - определение понятия мотивации, мотивационного процесса, анализ хозяйственной деятельности предприятия, изучение системы мотивации и основных мероприятий, которые внедряются в ОАО «БМК».

Анализ поможет решить следующие основные задачи:

Определить конкретные направления деятельности предприятия для эффективной работы персонала;

Оценить существующую систему мотивации на предприятии;

Разработать конкретные пути для совершенствования системы мотивации на предприятии.

Данная работа проводится на основе данных, собранных в ОАО «БМК» и предполагает описать все наиболее важные аспекты мотивационной деятельности предприятия.

ГЛАВА 1. мотивация как основа ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Мотивация: сущность и основные элементы

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Традиционный подход к мотивации основывается на понимании того, что сотрудники -- это ресурсы организации, которые необходимо рачительно и эффективно использовать. Задача менеджера -- заставить сотрудников эффективно работать. Помимо методов формальной организации работы в рамках реализации функций планирования, организации и контроля менеджер должен проводить специфическое управление, направленное на развитие осознанного, эффективного труда сотрудников для достижения целей организации. В этом состоит главная задача функции мотивации

Мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния.

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Функция «мотивация» включает в себя разработку и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности и их высокорезультативному труду. В практике менеджмента применяются материальные и моральные стимулы. При их выборе и обосновании руководствуются следующими принципами:

1. обеспечение непосредственной зависимости величины стимулов от конечных результатов деятельности каждого работника и фирмы в целом;

2. связь стимулов с целями деятельности фирмы;

3. дифференциация величины стимулов в зависимости от вклада каждого работника в общее дело;

4. единство интересов работников, фирмы и общества;

5. сочетание материальных и моральных стимулов;

6. сочетание стимулов с санкциями за низкопродуктивную работу.

Мотивы, являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности. В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека появляется в выборе стимулов [17, с. 42].

Под мотивами понимаются причины поведения человека, вследствие которых он поступает и действует именно так, а не иначе. Поэтому мотивы и рассматриваются как причины, определяющие выбор, направленность поведения. Деятельность человека побуждается, как правило, не одним, а многими мотивами, поэтому они могут находиться между собой в различных отношениях. В основе того или иного поступка может лежать борьба поступков, мотивы могут усиливать или ослаблять друг друга, среди них может выделится основной или ведущий мотив, подчиняющий себе другие.

Мотивы могут быть внутренними и внешними; последние обусловлены стремлением человека обладать какими - то не принадлежащими ему объектами или, наоборот - избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а следовательно стремление от него избавиться.

Мотивы формируются, если:

· в распоряжении общества имеется необходимый набор благ, соответствующих социально обусловленным потребностям человека;

· для получения этих благ необходимы трудовые усилия человека;

· трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными затратами, чем любые другие виды деятельности.

Основными задачами мотивации являются:

· признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;

· демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда;

· популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;

· применение различных форм признания заслуг;

· поднятия морального состояния через соответствующую форму признания;

· обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства.

Суть эффективной мотивации заключается в создании критериальных условий, которые призваны всесторонне регулировать трудовые отношения, представленные в виде основных теорий мотивации.

оплата труд мотивация премирование



1.2 Мотивационный процесс - как составляющая функции «мотивации»

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии.

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель:

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает “требовать” от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие- то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно можно разбить на три группы:

Физиологические

Психологические

Социальные

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности.

Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться что

получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

что я должен получить, чтобы устранить потребность;

что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их “вычленить” невозможно.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

1.3 Основные теории мотивации

Ряд отечественных и зарубежных исследователей рассматривают современные теории мотивации, подразделяя их на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные - основываются на том, на идентификации внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать вполне определенным образом. В тоже время не существует единой идентификации потребности, признаваемой всеми.

Процессуальные - основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания [7, с.112].

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

· теория потребностей Маслоу;

· теория существования, связи и роста Альдерфера;

· теория приобретённых потребностей МакКлелланда;

· теория двух факторов Герцберга.

Абрам Маслоу предложил пять основных уровней потребностей:

1. первичные потребности;

2. потребности в безопасности;

3. социальные потребности;

4. потребность в признании;

5. потребность в самовыражении.

Маслоу - один из крупных ученых в области мотивации и психологии. Его теория мотивации кадров включает в себя следующие основные идеи:

· неудовлетворенные потребности побуждают к действиям;

· если одна потребность удовлетворена, то её место занимает другая;

· потребности, находящиеся ближе к основанию “пирамиды” требуют первостепенного удовлетворения.

Эта теория потребностей показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека и его деятельность, как предоставить человеку возможность реализовать и удовлетворить свои потребности. [8, с. 98].

Теория существования, связи и роста Альдерфера. Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Он считает, что таких групп существует три:

· потребности существования;

· потребности связи;

· потребности роста.

Теория приобретённых потребностей МакКлелланда

Теория МакКлелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей:

· потребность достижения;

· потребность соучастия;

· потребность властвования.

Из трех рассматриваемых теорий потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования.

Теория двух факторов Герцберга. Эту теорию представляют два фактора: условия труда и мотивирующие факторы.

Факторы условий труда:

- политика фирмы;

- условия работы;

- заработная плата;

- межличностные отношения в коллективе;

- степень непосредственного контроля за работой.

Мотивирующие факторы:

- успех;

- продвижение по службе;

- признание и одобрение результатов работы;

- высокая степень ответственности;

- возможности творческого и делового роста.

Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы.

В рамках процессуальных теорий мотивации анализируются результаты распределения усилий для достижения конкретных целей и выбора конкретного вида поведения. Не отрицается существование потребностей, но считается, что поведение людей определяется не только ими, но и специальными потребностями [14, с.117].

Рассмотрим три основные процессуальные теории мотивации:

o теория ожидания Врума:

o теория справедливости Адамса;

o модель мотивации Портера - Лоулера.

Теория ожидания Врума. Теория ожидания базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определённой цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если их уровень полномочий, профессиональные навыки, достаточны для выполнения поставленной задачи.

Теория справедливости Адамса: Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Основной вывод теории состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда.

Модель мотивации Портера - Лоулера: Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

В их работе фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно теории, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также создания ими своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения. В теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Вывод модели Портера - Лоулера состоит в том, что результативный труд ведёт к удовлетворению потребностей [8, с.100].

Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое - либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация.

Каждая из теорий имеет что - то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все теории имеют общее, позволяющее установить определённые параллели между ними. Характерной особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех теорий, можно отметить, что выделенные в различных работах группы потребностей и механизмов в определённой мере дополняют друг друга.

Все вышеназванное делает создание и поддержание с работниками справедливых отношений одной из важнейших функций руководителя. При реализации этой функции руководитель должен учитывать следующие моменты.

Во-первых, именно доверие является основой любых отношений, и именно доверия от других по отношению к себе ждут люди, но в то же время сами не спешат доверять другим. Труднее всего завоевать доверие во второй раз.

Во-вторых, руководитель должен знать потребности своих подчиненных и в отношениях с ними руководствоваться словами Аристотеля: "Получить то, чего ты не хочешь, -- это то же самое, что не получить ничего", т.е. человек из отношений должен выносить то, что ценит именно он. Поэтому при построении отношений следует руководствоваться правилом: "Делай для других то, что они хотели бы получить".

В-третьих, необходимо учитывать, что человек приходит на предприятие с определенными надеждами. Если они не оправдались, то человек может испытывать чувство обиды на организацию и ее руководителей.

В-четвертых людям свойственно фиксировать в своей памяти недостатки других. Причем происходит это независимо от их сознания. Если руководитель, погруженный в свои мысли, не отвечает на приветствие подчиненного, то у последнего это остается в памяти, хотя при этом подчиненный вполне может осознавать, что в данный момент руководитель действительно был занят, и в душе он может даже сочувствовать руководителю [1, с 72].

ГЛАВА 2. ДИАГНОСТИКА МОТИВАЦИОННОЙ СРЕДЫ в оао «БМК»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Открытое акционерное Общество ОАО «Барановичский молочный комбинат» создано на основании приказа управления по разгосударствлению и приватизации госимущества «Брестоблимущество» от 20.06.1994 года № 59 путем преобразования государственного предприятия «Барановичский молочный комбинат».

Общество является преемником прав и обязанностей названного предприятия в соответствии с передаточным актом, за исключением прав и обязанностей, которые не могут принадлежать обществу (статья 1 Устава). Является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать.

Общество зарегистрировано в качестве юридического лица решением Барановичского исполкома от 28.06.1994 года, затем решением Брестского облисполкома от 31.05.2000 года № 332 в Едином государственном реестре юридических лиц и предпринимателей за № 2000167548.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем своим имуществом (пункт 7 ст. 1 Устава), которое принадлежит ему на праве собственности (статья 2 Устава). Форма собственности - негосударственная.

Уставный фонд общества составляет 25290 млн рублей. Органами управления в обществе являются Общее собрание акционеров, Наблюдательный совет, дирекция и директор.

20 июля 1944 года вступил в эксплуатацию Барановичский городской молочный завод мощностью 1,5 тонны переработки молока в смену, численностью 18 человек. До конца 1944 года переработано 303 тонны молока. В 1945 году переработано 626 тонн молока и выработано 20 тонн масла, 90 тонн цельномолочной продукции.

Бурное развитие сельского хозяйства и нарастающие потребности городского населения в молочной продукции потребовало строительство нового завода. В декабре 1964 года сдается в эксплуатацию новый городской молочный завод мощностью 30 тонн переработки молока в смену. Численность работающих составила 246 человек.

1969 год явился началом реконструкции и технического перевооружения предприятия. В результате комбинат превратился в крупнейший промышленный комплекс с безотходной переработкой молочного сырья. В 1971 году произошло объединение Барановичского молочного завода с Барановичской маслосырбазой.

8 декабря 1972 года за высокие показатели в социалистичеком соревновании в честь 50-летия образования СССР Барановичский городской молочный завод награжден Почетной Грамотой и памятным Красным Знаменем Цк КПБ, Президиума Верховного Совета БССР, Совета Министров БССР, Белсовпрофа.

В 1979 году принимается решение о рекунструкции основного производства завода, а 30 декабря 1982 года подписан акт Государственной комиссии о сдаче в уксплуатацию первой очереди городского молочного завода.

С января 1983 года приказом Министра мясной и молочной промышленности БССР Барановичский молочный завод переименован в молочный комбинат.

В 4 квартале 1984 года завершается реконструкция второй очереди молочного комбината, производственная мощность по переработке молока составила 100 тонн в смену.

В 1992 году сдан в эксплуатацию цех СОМ. Он оснащен новым прогрессивным технологическим оборудованием, на котором можно внедрять новые технологии производства сухих молочных продуктов. С пуском цеха СОМ комбинат имеет возможность 100% использования обрата и сыворотки на переработку. Комбинат имеет холодильник емкостью 627 тонн единовременного хранения.

20 инюя 1994 года на основании приказа Брестоблимущество комбинат реорганизован в ОАО «Барановичский молочный комбинат».

ОАО «Барановичский молочный комбинат» выпускает следующие виды продукции:

- цельномолочная продукция;

- масло сливочное;

- сыр полутвердый;

- сыр плавленый;

- мороженое;

- сухие молочные продукты;

- корма и кормовые добавки для крупнорогатого скота;

- прочие.

Данные об объемах производства продукции комбинатом представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1 - Объемы производства молочной продукции за 2010-2012 гг.

Год	Объем производства, млн. р.	Темпы роста, %
2010	62537	100
2011	86704	138,6
2012	195380	225,3

Из таблицы 2.1 видно, что за два года объем производства молочной продукции вырос на 125,3 %.

Показатели оборачиваемости средств предприятия представим в табл. 2.2.)



Таблица 2.2 - Анализ оборачиваемости и эффективности использования капитала в ОАО «БМК», за 2010-2012 года, млн. руб.

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Изменения
				2011г. к 2010г.	2012г. к 2011г.	2012г. к 2010г.
1.Выручка	20409	11316	21875	-9093	10559	1466
2.Прибыль	5996	-84985	3230	-90981	88215	-2766
3.Оборотные активы	17442	10830	16880	-6612	6050	-562
4.Коэффицент оборачиваемости (1/3)	1,17010664	1,04488	1,29591	-0,1252	0,25104	0,12581
5.Кэффициент рентабельности актив (2/3)	0,34376792	-7,8472	0,19135	-8,191	8,03853	-0,1524

2.2 Система оплаты труда и материального стимулирования в ОАО «БМК»

Конкретные методы стимулирования продуктивного труда в том или ином виде используют практически на каждом предприятии, поскольку его основной целью является максимизация прибыли, однако они сильно зависят от общих установок руководства в отношении коллектива сотрудников.

В том случае, если предприниматель или руководитель предприятия заинтересован в создании стабильного коллектива, он, безусловно, будет уделять внимание вопросам мотивации работников и разрабатывать действенные системы стимулирования.

В этой ситуации ему могут оказать большую помощь знания, накопленные в науке и практике управления. Если руководитель занимает позицию «не нравится - уходи», можно с большой уверенностью утверждать, что по-настоящему работоспособный коллектив не будет создан, люди будут испытывать неудовлетворенность работой.

Стимулирование труда - это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет ряд функций:

Экономическая функция выражается, прежде всего, в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей.

Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности так же предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе. В свою очередь стимулы могут быть материальными и нематериальными.

Материальные стимулы:

- Денежные: заработная плата, премии;

- Неденежные: путевки, лечение, транспорт.

Нематериальные:

- Социальные: престижность труда, возможность роста;

- Моральные: уважение со стороны друзей, родственников, награды;

- Творческие: возможность самосовершенствования, самореализации.

В ОАО «БМК» для мотивирования рабочего персонала в основном используются материальные стимулы: заработная плата и премии.

Оплата труда работников на предприятии производится на основе «Инструкции о порядке применения тарифной сетки работников РБ», утвержденной Постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 20 сентября 2002 года № 123.

Единая тарифная сетка работников Республики Беларусь является инструментом тарифного нормирования оплаты труда и представляет собой систему тарифных разрядов и соответствующих им тарифных коэффициентов.

Работники ОАО «БМК» распределяются по 23 разрядам 27-разрядной единой тарифной сетки Республики Беларусь.

Дифференциация и регулирование основной части заработной платы различных профессионально-квалификационных групп работников производится в зависимости от сложности труда (квалификации) - в пределах одной профессии, должности.

Действуют на предприятии и другие положения о доплатах, стимулирующие труд:

1. перечень профессий и размер доплат за вредные условия труда;

2. на основании трудового Законодательства РБ, размеры оплат за работу в ночное и вечернее время;

3. Положение о доплате за высокое профессиональное мастерство;

4. Положение о надбавках за сложность и напряженность в работе руководителям и служащими

5. Положение об оплате за руководство бригадой и т.д.

Порядок и системы оплаты труда оговорены в Коллективном договоре, который заключен между администрацией ОАО «БМК» и профсоюзной организацией предприятия на 2010-2012 годы.

Системы оплаты труда действующие в ОАО «БМК»: сдельно-премиальная, повременно-премиальная.

Действуют утвержденные положения о премировании, где указаны по производствам, цехам, отделам на каждую профессию (должность):

1. основные показатели премирования;

2. размеры премирования;

3. условия премирования.

Рабочие на предприятии распределены с 1 по 7 разряд включительно.

Служащие распределены с 5 по 23 разряд включительно с выделением следующих групп по принципу общности функций:

- руководители предприятия и структурных подразделений

- руководители подразделений административно-хозяйственного обслуживания

- специалисты с 6 по 15 разряд

- другие служащие, занятые подготовкой и оформлением документов, учетом и контролем с 5 по 7 разряд включительно.

Нарастание тарифных коэффициентов ЕТС по диапазонам разрядов установлено в следующих размерах:

с 1 по 4 разряд - 16%;

с 4 по 6 разряд - 10%;

с 6 по 23 разряд - 7%.

В табл. 2.3 представим данные по затратам на оплату труда по комбинату за 2010-2012 гг.)

Таблица 2.3 - Динамика фонда оплаты труда и отчислений на соцнужды

Показатель	2010	2011	2012	2012 к 2011
Затраты на оплату труда	3604	3362	7085	3723
Отчисления на соц.нужды	1259	1166	2387	1221

В 2012 году произошёл резкий рост затрат на оплату труда, что связано с новой разработанной мотивационной программой комбината, нацеленной на повышение уровня производительности труда с целью увеличения объемов производства и наращивания сбытовых уровней по всем категориям своей продукции.



Рисунок 2.1 - Динамика затрат на оплату труда и соцотчислений за 2010-2012 гг.

2.3 Премирование работников в ОАО «БМК»

Утверждено Положение о премировании работников ОАО «БМК», где оговорены порядок, условия, источники премирования, показатели, при выполнении которых работник лишается премии, или она снижается на определенный процент. Данное положение о премировании вводится с целью усиления материальной заинтересованности каждого работника предприятия, в зависимости от индивидуального вклада в:

увеличение объема реализации продукции;

ускорение оборачиваемости оборотных средств;

снижение запасов продукции на складах.

В качестве задания выручки от реализации продукции принимается среднемесячная выручка от реализации продукции за вычетом НДС, внутрифабричного оборота, без учета выручки структурных подразделений за соответствующий период прошлого года, скорректированная на коэффициент 1,3.

Премиальный фонд рассчитывается в зависимости от процента перевыполнения задания по выручке от реализации продукции, в процентах от фонда заработной платы работников службы заместителя генерального директора по коммерческим вопросам, рассчитанного согласно установленным штатным расписанием окладам с учетом увеличения по контрактам. Расчет премиального фонда представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Расчет премиального фонда ОАО «БМК» на 2012 год

%перевыполнения задания	В%	В млн. руб.	Сумма премии в среднем на 1 работника
100 % выполнения	30	2125,5	4,3
Перевыполнение до 30 %	60	4251	8,6
Ст. 30,1 % до 141,3%	120	8502	17,3
Свыше 141,3 %	180	12753	25,9

Численность работников -- 493 человека, согласно штатного расписания. Фонд заработной платы - 7085 млн. руб.

Премиальный фонд распределяется среди сотрудников согласно отработанному времени и установленным окладам по штатному расписанию с учетом увеличения по контрактам, с учетом коэффициента трудового вклада каждого работника. При нарушении правил внутреннего трудового распорядка КТВ равен нулю и сумма премии данного работника исключается из распределения. Премия не начисляется не резервируется и в дальнейшем не выплачивается руководителям и специалистам службы заместителя генерального директора по коммерческим вопросам при:

наличии роста убытка от реализации продукции, товаров (работ, услуг) за отчетный период нарастающим итогом по сравнению с соответствующим периодом прошлого года;

наличии задолженности по выплате заработной платы, начисленной но не выплаченной в срок.



ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ системы МОТИВАЦИи оао «БМК»

3.1 Программы и методы стимулирования эффективной деятельности работников

Рассмотренные теории демонстрируют широкий диапазон организационных переменных, от которых зависит мотивация работников. Многие из этих переменных прямо или косвенно учитываются при разработке реальных организационных программ по усилению мотивации работников к более эффективному и качественному труду.

К наиболее распространенным методам мотивации относятся:

1) программы материального стимулирования;

2) целевой менеджмент (management by objectives);

3) обогащение труда (т.е. перепроектирование организационной структуры, а также заданий и функций работников с целью повышения их мотивации и удовлетворенности трудом);

4) партисипативность.

На первый взгляд, более высокая эффективность денежного стимулирования по сравнению с другими методами вступает в противоречие с некоторыми из рассмотренных теорий. Однако это не совсем так. Познакомимся с ними более подробно.

Программы материального стимулирования. В основе этих программ лежит уже рассмотренная нами теория подкрепления, утверждающая, что поведение можно изменить путем подкрепления его желательных проявлений и игнорирования нежелательных.

Пионером в разработке теории был Скиннер; его исследования имели широкий научный резонанс, но в организационной практике до конца 60-х годов они использовались сравнительно мало. В начале 70-х годов на основе скиннеровских работ был разработан и начал применяться во многих организациях подход, именуемый модификацией поведения. Он основан на использовании денег в качестве основного материального стимула.

Разумеется, использование денег в качестве стимула не является новшеством и восходит, по-видимому, к моменту их возникновения. Мы проанализируем в этом разделе не всю систему оплаты труда, а лишь ту ее часть, которая непосредственно связана с качественно-результативной стороной трудовой деятельности. Компонентами таких программ являются:

- надбавки (за усердие, квалификацию, стаж работы и т. д.);

- индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу;

- индивидуальная сдельная оплата труда;

- групповой бонус за работу, выполненную группой в целом.

Существует много разновидностей сдельной оплаты, но наиболее распространенной из них является система норм времени. Главное достоинство последней заключается в том, что норматив выражен не в деньгах, а в единицах времени. Поэтому, когда изменяют расценки оплаты, нормы времени не должны автоматически пересматриваться.

В рамках систем индивидуального поощрения работники в основном побуждаются лишь к удовлетворению своих индивидуальных интересов и потребностей (например, получению более высокого заработка даже в ущерб интересам группы или организации). На интересы и нужды организации в большей мере ориентированы групповые системы стимулирования эффективности.

Улучшение индивидуальной деятельности сотрудников, разумеется, благотворно отражается на работе организации в целом. Однако эта связь имеет лишь опосредованный характер: улучшение деятельности организации зависит не только от внутриорганизационных факторов, но и от состояния экономики и рынка в целом.

Групповые бонусы. При этой системе поощрение привязано не к деятельности отдельного работника, а к результатам работы всей группы. Члены группы имеют возможность делить этот бонус или поровну, или в соответствии с какими-либо критериями, принятыми в группе.

Наиболее целесообразно использование такой системы поощрения в случаях, когда группа работает как одна команда, выполняя взаимосвязанные задачи. В этих ситуациях измерить индивидуальный вклад каждого члена довольно сложно. Кроме того, индивидуальное стимулирование в групповых задачах может приводить к соревновательности, затрудняющей достижение общей цели.

Интересным примером может служить исследования Н. Бобчука и В. Гуде. При индивидуальной сдельной оплате (проценте с продаж) работники универсального магазина старались «украсть» потенциальных покупателей друг у друга, игнорируя другие обязанности, которые не подкреплялись поощрением. Переход к системе групповых бонусов кардинально устранил указанную проблему, одновременно повысив удовлетворенность продавцов своим трудом.

Управление по целям представляет собой основной метод или подход, используемый менеджерами для реализации процесса постановки целей в организации. (рис. 3.1)

Практическое применение этого метода прошло несколько этапов. На первом этапе его возможности использовались очень ограниченно -- преимущественно в качестве метода оценки результативности. Упор делался на совместную разработку объективных критериев и нормативов выполнения работником своей работы, и часто управление по целям сводилось к одноразовой годовой оценке.

На втором этапе внимание концентрировалось на использовании метода при планировании и контроле, в частности, для увязывания целей с планами и, в свою очередь, служило основой для сметного контроля. Оценку результативности рассматривали в качестве важного элемента. Только на этом этапе метод стал вызывать интерес высшего руководства.

Третий этап, который, по сути дела, продолжается до сих пор, знаменует собой использование управления по целям в качестве процесса, интегрирующего основные управленческие процессы и операции более партисипативным, децентрализованным образом. Значительный акцент делается на групповой работе. Больше внимания уделяется планированию и изучению работ, а также изучению и оценке результативности и ее динамики. Предпочтение отдается более гибкой системе, которая сосредоточивает усилия на росте и развитии индивида и группы.

Рисунок 3.1 - Схема управления по целям



3.2 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации на предприятии и их эффективность

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в ОАО «БМК», можно сформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

Существует пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и неденежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда в ОАО «БМК» отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Премирование работников в ОАО «БМК» осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором.

Анализируя приведенные показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее: велик фактор субъективной оценки, работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности, размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшение условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника. Все цели организации подразделяются на общие и специальные.

Общие:

- Рациональное разделение труда;

- Правильный подбор кадров, их расстановка и использование;

- Укрепление служебной дисциплины в организации;

- Повышение эффективности деятельности организации;

Специальные:

- Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;

- Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;

- Обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.

- Разрешение трудовых споров.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации.

Гораздо эффективнее повысить мотивацию в ОАО «БМК» может программа социального обеспечения сотрудников, которая будет включать в себя:

- бесплатное питание;

- униформа;

- отпуск в количестве 30 календарных дней;

- медицинское обследование - 1 раз в год;

- стоматологический профилактический осмотр - 1 раза в год;

- путевки в санатории, пионерские лагеря;

- профессиональное обучение;

- обучение и развитие по международным программам.

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда никаких капитальных и иных затрат для своего внедрения не требуют.

Не существует точных аналитических методов для определения конкретных величин роста производительности труда от мероприятий по совершенствованию системы мотивации. Поэтому определение темпов роста производительности труда производится экспертным (оценочным) методом.

Предложенные меры по совершенствованию методов мотивации труда могут дать прирост его производительности и, как следствие, условное сокращение численности работников.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния.

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Функция мотивация включает в себя разработку и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности и их высокорезультативному труду.

Основными задачами мотивации являются:

- признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;

- демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда;

- популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;

- применение различных форм признания заслуг;

- поднятия морального состояния через соответствующую форму признания;

- обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства.

Но на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

Ряд отечественных и зарубежных исследователей рассматривают современные теории мотивации, подразделяя их на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные - основываются на том, на идентификации внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать вполне определенным образом. В тоже время не существует единой идентификации потребности, признаваемой всеми.

Процессуальные - основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

- теория потребностей Маслоу;

- теория существования, связи и роста Альдерфера;

- теория приобретённых потребностей МакКлелланда;

- теория двух факторов Герцберга.

К наиболее распространенным методам мотивации относятся:

1) программы материального стимулирования;

2) целевой менеджмент (management by objectives);

3) обогащение труда);

4) партисипативность.

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации в ОАО «БМК», сформулирован ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно положения о премировании и оплате труда работников на предприятии.

Дан еще ряд предложений, связанных с постановкой целей в деятельности предприятия.

Предложенные меры по совершенствованию методов мотивации труда могут дать прирост его производительности и, как следствие, условное сокращение численности работников.



Список используемых источников

1 Брасс А.А. Основы менеджмента: уч.пособие - Мн.: ИП «ЭКОПЕРСПЕКТИВА», 1999 г. -239 с.

2 Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. - М.: Высшая школа. 2003 г. - стр.122.

3 Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. - М.: Высшая школа. 2003 г. - стр.122.

4 Волгин Н.А., Николаев С.В. Доходы работника и результативность производства: (Проблемы, реалии, перспективы).- М.: Универсум, 1994. - 274с.

5 Глухов В.В. Основы менеджмента. - С._Петербург.: “Спец. литература”, 1995, с. 77

6 Гончаров В.И. «Менеджмент»: уч.пособие - Мн.: Мисанта, 2003 - 624 с.

7 Комаров М.А. «Менеджмент», ЮНИТИ , 1998 г., 84 с.

8 Королев В.И. «Менеджмент»\ учебник «Экономистъ» - М., 2004 г., 432 с.

9 Маккей Х. - Уцелеть среди акул: Деловой бестселлер/ Х. Маккей; Пер. с англ. Ю. В. Семёнова. Технология успеха/ Мн.: Парадокс, 1997. - 432с.

10 Маршене М.Ф. Менеджмент малых и средних предприятий -мн., БГЭУ, 1998 г., 375 с.

11 Мескон М.Х. Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. - М.: «Дело» 2002 г.- стр. 124-125.

12 Панков Д.А., Д.Дутто - Основы учета и анализа в системе финансового менеджмента: Учеб. пособие; Мн.: БГУ, 2003. - 276 с.

13 Румянцева З.П. Менеджмент организации - М., ИНФРА, 1997г. - 635

14 Седегов Р.С. «Основы менеджмента» под общей редакцией доктора экономических наук профессора Седегова Р.С. - Мн.: «высшая школа» -1995 г., 376с.

15 Титович А.А., Коржов В.С. - Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала. - Гомель: ГГУ, 2003. - 149 с.

16 Уткин Э.В. Курс менеджмента, издательство АКАЛИС - М., 1998г., 356 с.

17 Янчевский В.Г. «Основы менеджмента»: уч.пособие - Мн. «ТетраСистемс», 2004г.,224 с.

Размещено на Allbest.ru

...