Конфликты в сфере управления

д) развитие форм демократии на уровне рабочего места. Примером этому может служить формирование самоуправляемых бригад на Рязанском швейном объединении "Голубая Ока";

е) взятие хозяйственной власти на предприятии на основе прав собственности. Так, например, в течение двух лет большинство мест в Наблюдательном Совете ОАО "Черниговец" Кемеровской области (угледобыча) принадлежало рабочим-акционерам.

Во-вторых, преграды, встающие на пути демократизации хозяйственной власти на предприятии. Выделяются главные преграды:

· Преграда первая. Враждебная внешняя среда - политическая, идеологическая, экономическая. Эта среда делает максимум возможного для подавления протестного движения работников в его сколько-нибудь развитых формах.

· Преграда вторая. Попытки, и небезуспешные, заставить работников играть в чужие игры. Преграда третья. Слабая в целом степень солидарности трудовых коллективов "протестных предприятий" страны и координации их действий.

· Преграда четвертая. Приверженность управленческой иерархии авторитарным методам руководства.

· Преграда пятая. Низкая компетентность работников, а нередко и их лидеров, в вопросах хозяйственной жизни предприятия.

В-третьих, возможные пути решения социальных конфликтов в сфере управления предприятием.

Выделим, также наиболее действенные и перспективные:

На основе трудовых прав работников (в качестве участников процесса производства товаров и услуг):

а) внесение изменений и дополнений в традиционный макет коллективного договора (устава предприятия), направленных на расширение объема прав работников в области управления производством и распределения его результатов, установленных законодательством страны;

б) установление рабочего контроля;

в) создание так называемых опорных структур производственной демократии в виде хорошо зарекомендовавших себя во многих странах инкубаторов, консультационных служб, системы экономической учебы работников и некоторых других.

На основе прав собственности (прав акционеров, пайщиков своего предприятия):

а) консолидация индивидуальных пакетов акций работников;

б) включение в устав предприятия Положения о создании Фонда акционирования работников предприятия;

в) скупка акций у работников-акционеров, ушедших из предприятия, на выгодных для них условиях;

г) разработка систем и механизмов мотивационных стимулов, побуждающих внешних акционеров, а также акционеров из числа бывших работников предприятия конвертировать принадлежащие им акции из категории обыкновенных (голосующих) в категорию привилегированных;

д) передача на доверительной основе принадлежащих работникам акций, а тем самым права голоса доверенному их лицу на общем собрании акционеров, в других органах управления предприятием;

е) продажа акций работников аутсайдерам с социальными и инвестиционными условиями: проведение технического перевооружения и реконструкции производства, сохранение рабочих мест, индексация заработной платы в соответствии с уровнем инфляции, повышение квалификации работников, улучшение системы охраны труда и здоровья работников и т.п.

3.2 Рекомендации по разрешению конфликтов

Существует несколько достаточно универсальных принципов управления конфликтами:

1) институциализация конфликта, т.е. установление норм и процедур урегулирования или разрешения конфликта. Обычно институциализация включает:

- запрет на применение насильственных средств;

- ограничение количества участников и сфер проявления конфликта;

- принятие всеми сторонами определенных правил разрешения конфликта - организационных и(или) этических норм, четких договоренностей и т.д.;

- контроль со стороны третьих лиц (государственных органов, арбитров и т.п.);

2) легитимация процедуры разрешения конфликта, т.е. признание всеми его сторонами правомерности и справедливости определенного порядка действий по разрешению спора;

3) структурирование конфликтующих групп, т.е. определение состава участников конфликта;

4) редукция конфликта, т.е. его последовательное ослабление путем перевода на более мягкий уровень противоборства или противостояния.

Можно выделить две взаимосвязанные линии редукции конфликта в зависимости, во-первых, от характера восприятия оппонента; во-вторых, от характера соперничества.

Первая линия предполагает последовательное продвижение в восприятии образа оппонента по следующим ступеням: противник (непримиримая борьба) - соперник (противоборство по определенному вопросу) - сотрудник (временное взаимодействие) - партнер (постоянное сотрудничество) - союзник (помощник в определенной области) - друг.

По второй линии, характеру соперничества, редукция противоборства проходит следующие ступени: война (неограниченный спектр борьбы, применение крайних средств) - насилие (ограниченная сфера крайнего противоборства) - агрессивность (отдельные враждебные действия) - соперничество (конкуренция, состязание по определенным правилам) - враждебность (неприязнь, недружеские отношения) - напряженность (настороженность, ожидание недружественных действий) - спор (идейное противоборство) - несогласие (расхождение мнений) - консенсус (согласие).

Существует целый ряд более частных правил и рекомендаций по урегулированию или разрешению конфликтов:

- рационализация конфликта, снижение его эмоциональной окраски;

- концентрация внимания не на заявленных позициях (требованиях), а на реальных интересах оппонента;

- расширение коммуникаций между сторонами с целью получения достоверной информации и укрепления доверия;

- сегментация, дробление предмета конфликта на многие составляющие;

- проведение различия между участником и предметом конфликта.

Соперничество по определенным вопросам не должно перерастать в личную вражду и оскорбления:

- относительность соперничества;

- ограничение сферы соперничества;

- сложный, многосоставный характер соперничающих сторон;

- временное (стадийное) ограничение конфликта;

- расширение временного горизонта конфликта;

- стремление к окончательному решению конфликта менее желательно, чем к мелиоративному (предполагающему постепенное улучшение ситуации) решению его;

- конфликты решаются с помощью перемен, а не путем замораживания существующего состояния;

- нежелательность односторонних уступок, ибо сделавшая уступки сторона, как правило, чувствует себя ущемленной и обиженной, что подрывает прочность соглашения;

- при разрешении конфликта важно уважать достоинство проигрывающей стороны или даже дать ей возможность выиграть в престиже в глазах ее сторонников и окружающих;

- решение конфликта должно быть легитимировано культурой, т.е. опираться на ценности, признаваемые всеми сторонами и окружающими;

- ориентация на многопричинность конфликта и использование разнообразных средств;

- арбитраж, включение в процесс разрешения конфликта (коммуникации, подготовку, формулировку и интерпретацию решений, контроль за их реализацией) третьей стороны;

- предпочтительность ставки на сотрудничество между взаимозависимыми сторонами ставке на временный выигрыш;

- ограничение числа участников урегулирования конфликта представителями (лидерами) соперничающих сторон;

- определение круга возможных альтернатив, допустимых уступок до принятия совместного решения;

- определение на ранних стадиях конфликта, а лучше до его возникновения, цены победы и поражения;

- результаты урегулирования должны основываться на ясно и четко сформулированном соглашении, допускающем эффективный контроль.

Конечно, на наш взгляд, все эти и некоторые другие правила и рекомендации не являются универсальными. Нам кажется, что их необходимо применять творчески, учитывая все факторы конфликтной ситуации, что поможет руководителю находить правильные решения и направлять конфликты в безопасное русло.

Заключение

Рассмотрев проблему конфликтов в сфере управления, можно сделать вывод: конфликт - это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон. Возможен выбор и других определений.

Следовательно, основная задача состоит в том, чтобы придать конфликту по возможности функционально-положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от его негативных последствий.

Способом разрешения конфликта становится компромисс сторон, признавших свою неправоту: одни (руководство стройуправления) - по существу проблемы, другие (рабочие участка) - по вызывающей форме протеста. В итоге возобладал функционально-позитивный результат.

Время послеконфликтных эмоциональных переживаний, расстройств, разлаженности человеческих отношений, нарушения делового контакта, как правило, во много раз способно превосходить время самого конфликта. С точки зрения психического состояния противоборствующих сторон конфликт выступает единовременно и как защитная, и как ответная, эмоционально окрашенная реакция.

Любой конфликт в организации есть прямой результат накопления неудовлетворенности существующим положением, возрастания противоречий, обострения социальной напряженности. В Российской Федерации общими факторами такой напряженности в настоящее время, в частности, выступают: недовольство ходом и результатами реформирования экономики; большие социальные издержки внедрения рыночных отношений, включая неудовлетворительное состояние социальной инфраструктуры предприятий и регионов; административный и правовой беспредел; рост преступности и признаки нравственной деградации. Дополнением к этому могут служить условия, свойственные той или иной отрасли хозяйства, региону страны или конкретной организации.

Предотвращению конфликта способствует все, что обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие.

Возможные пути решения социальных конфликтов в сфере управления предприятием:

· внесение изменений и дополнений в традиционный макет коллективного договора (устава предприятия);

· установление рабочего контроля, в том числе в упомянутых ранее формах;

· создание так называемых опорных структур производственной демократии.

· консолидация индивидуальных пакетов акций работников;

· включение в устав предприятия Положения о создании Фонда акционирования работников предприятия;

· скупка акций у работников-акционеров, ушедших из предприятия, на выгодных для них условиях;

· разработка систем и механизмов мотивационных стимулов;

· передача на доверительной основе принадлежащих работникам акций;

· продажа акций работников аутсайдерам с социальными и инвестиционными условиями.

Автор считает, что все эти правила и рекомендации не являются универсальными, поэтому их необходимо применять творчески, учитывая все факторы конфликтной ситуации.

Список использованных источников и литературы

1. Ворожейкин И.Е. Конфликтология / И.Е.Ворожейкин, А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. М.: ИНФРА-М, 2000. 224 с.

2. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. Н. Новгород: НИМБ, 1999. 624 с.

3. Ершова Л.В. Современная служба управления персоналом / Л.В. Ершова // Справочник кадровика. Журнал руководителя кадровой службы. 2002. № 5. С. 17-24.

4. Зигерт В. Руководить без конфликтов / В. Зигерт, Л. Ланг. М., 1990. 165.

5. Комаров А. Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже XXI века / А. Комаров, Е. Комаров // Управление персоналом. 1999. № 9. С. 36-39.

6. Конфликтология / под ред. В.П. Ратникова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. 512 с.

7. Логинова А.Ю. Какой должна быть система управления персоналом / А.Ю. Логинова // Управление персоналом. 1998. № 7. С. 19-23.

8. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации / У. Мастенбрук. М.,1996. 210 с.

9. Норберт Т. Тенденции и перспективы развития управления персоналом / Т. Норберт // Проблемы теории и практики управления. 2000. № 6. С. 23-36.

10. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики / Т. Овчинникова // Управление персоналом. 2001. № 7 (61). С. 56-61.

11. Пугачев В.П. Руководство организации / В.П. Пугачев. М.: Аспект Пресс, 2000. 279 с.

12. Рудык Э. Социальныые конфликты на российских предприятиях / Э. Рудык // Общество и экономика. 2000. №12, С. 113-116.

13. Самыгин С.И. Основы управления персоналом / С.И. Самыгин, М.С. Зайналабидов, З.Г. Макиев. Ростов н/Д: Феникс, 2001. 365 с.

14. Сантан Г.Н. Новые технологии управления персоналом / Г.Н. Сантан, А.Ю. Смирнов, В.В. Гудимов. СПб., Речь, 2003. 217 с.

15. Сурков С.А. Люди на работе / С.А. Сурков М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. 304 с.

16. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин, В.А. Дятлов. М.: Дело, 2000. 272 с.

17. Управление людскими ресурсами. - М., 1998. 183 с.

18. Управление персоналом / под ред. Б.М. Генкина. М.: Высшая школа, 1996. 312 с.

19. Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2001. 377 с.

20. Управление персоналом на производстве / под ред. Н.И. Шаталовой. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 324 с.

21. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 1998. 649 с.

22. Управлении е персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. М., 1997. 412 с.

23. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом / Ю.А. Цыпкин. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. 446 с.

24. Шейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение / В.П. Шейнов. Мн.: Амалфея, 1997. 288с.

Размещено на Allbest.ru