Способы мотивации работников аптеки к высокопроизводительному труду

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

Способы мотивации работников аптеки к высокопроизводительному труду



Введение

Труд человека - это его способность человека создавать, производить материальные и нематериальные блага. С другой точки зрения, труд - это некоторые издержки самого человека (умственные или физические), силы, которые затрачиваются при достижении им определенной цели - удовлетворения определенной потребности. Человек идет на выполнение трудовых действий, на умственные и физические издержки под влиянием мотивов. Мотив - движущая сила поведения человека или его поступков. Мотивы очень тесно связаны с личными интересами человека, его потребностями (нужда, физическое или психическое ощущение недостатка в чем-либо). Цепочка: потребность - интерес - мотив - стимул - цель, это цепь формирования побуждения. Ощущение недостатка в чем-либо, которое имеет определенную направленность. Без побуждения цель не формируется. Цель воспринимается как средство удовлетворения потребности. Таким образом, человек работает, трудиться, только благодаря побуждению исходя из личных целей. Этот закон действует во всем. В том числе и на производстве, в организациях, предприятиях. Где есть человек, необходима мотивация, мотивационный менеджмент. Мотивация в менеджменте - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации, процесс побуждения и направления деятельности людей ради определенной цели. Мотивация - это очень сложный процесс, некое искусство стимулирования труда. Учитывая важность данного элемента управления, понятно, почему развивались и развиваются теории мотивации, которые позволяют наиболее эффективно и качественно мотивировать людей к трудовым подвигам. Мотивация - это работа управляющего с людьми. Люди - ключевой момент, главная ценность, на которую направляются усилия менеджера. Мотивация, вообще, это совокупность в основном социальных технологий, так как осуществляется исключительно в отношении человека. Социальная организация предприятия, которая состоит из разных людей, с разными выполняемыми функциями, с разными целями и меняющимися потребностями требует знаний и умений менеджера в использовании социальных технологий в мотивации персонала.



1. Мотивация сотрудников к труду

Способы мотивации сотрудников к труду в организации действенны лишь в том случае, если они подобраны и внедрены в работу грамотно. Каждая организация имеет индивидуальные особенности, которые начинаются с выпускаемой продукции (или оказываемых услуг) и заканчиваются взаимоотношением сотрудников в коллективе между собой. Поэтому из огромного множества способов мотивации необходимо выбрать те, которые идеально подходят для сотрудников именно вашей организации. Условно всю систему мотивации можно разделить на три части:

Материальная;

Организационная;

Морально-психологическая.

Материальная мотивация действенна только в том случае, если она проводится не чаще одного раза в квартал. Также необходимо награждать только тех специалистов, которые действительно внесли особый вклад в развитие компании. Лучше всего если вы заранее предупредите всех сотрудников, по каким критерием оцениваете их работу, на что обращаете особое внимание. В этом случае не возникнет недовольства со стороны коллектива в тот момент, когда вы будете вручать премию лучшим специалистам по итогам года. Также установленные критерии не рекомендуется менять в течение нескольких лет. В этом случае сотрудники будут уделять максимальное внимание именно тем бизнес-процессам, которые ведут к достижению основных целей организации. Размер премии, как правило, устанавливается не меньше 30%. Существует следующие градации: для простых специалистов, которые выполняют данные руководством указания, премия составляет 10-30% от основного оклада, для начальников отделов и заведующих секторами - 10-40%, для заместителей генерального директора - 10-50%. Объем премии зависит от того, какой вклад внес конкретный сотрудник в развитие организации, насколько перспективными были его проекты, как быстро они реализовывались и т.д. Выплачивать денежное вознаграждение необходимо редко для того, чтобы сотрудники не воспринимали денежную премию как ожидаемую прибавку к основному окладу. Эффективность от премирования сотрудников прямо зависит от того, какую роль в достижении общих целей играли награжденные подразделения, какой уровень награжденных должностей, каких результатов удалось достичь отмеченным людям. Также необходимо учитывать степень профессионального роста сотрудников. Некоторые руководители предприятий помимо лидирующих отделов отмечают и сотрудников, которые в течение года показали более высокие результаты, чем год назад. Бывают такие случаи, когда лидирующий отдел по-прежнему занимает первую позицию, но по сравнению с результатами прошлого года, в этот раз он сработал несколько хуже. Именно поэтому необходимо отмечать и тех людей, которые действительно в указанный период стали расти в профессиональном плане. Несмотря на то, что в нашей стране труд воспринимается исключительно как средство заработка, возникает момент, когда денежное вознаграждение не имеет должного эффекта. Когда уровень основного дохода полностью удовлетворяет потребности специалиста, возникает потребность в мотивационных подходах, связанных с самореализацией, творчеством, карьерным ростом и др. Руководителю необходимо вовремя распознать изменившиеся потребности специалиста. Однако если расставить приоритеты, то денежное вознаграждение всегда занимает первую строчку в иерархии мотиваций. Любому специалисту важно сначала удовлетворить свои физические потребности, связанные со стабильным финансовым положением и уже потом искать профессиональное развитие. Потребности людей меняются постоянно, поэтому никто не может гарантировать то, что метод мотивации, который имел хороший эффект ранее будет также действенен и сейчас. Постоянно меняйте способы мотивирования людей к труду, внедряйте новые формы работы, используйте различные методы награждения лучших сотрудников и только тогда вы сможете постоянно поддерживать интерес людей к труду.

Работодатели, привыкшие мотивировать сотрудников только деньгами, рано или поздно сталкиваются с ситуацией, когда все, что возможно, сделано и сказано. Верите вы в это или нет, но купить поддержку невозможно, ее надо заслужить. Безусловно, вы можете купить обычных и адекватных сотрудников, но это не позволит вам преуспеть в современной бизнес-среде. Если вы хотите добиться успеха или, по крайней мере, поддерживать существующий уровень, вам необходимо быть на высоте при каждом контакте с клиентами.

Сотрудники выше среднего уровня мотивированы уникальной возможностью стать частью чего-то большего, что-то изменить, добиться выдающихся результатов, стать звездой в своей области. Вы можете мотивировать «звездный ypовень производительности подчиненных, позволив им не только сиять, но и предоставив им инструменты и знания о том, как извлечь пользу из этой возможности.

Организационная часть мотивации базируется на нефинансовых способах стимулирования специалистов к труду. Награждение лучших сотрудников организации благодарственными письмами и грамотами, возможность представлять вашу организацию на различных совещаниях, форумах, съездах, собраниях, как в России, так и за ее пределами. Осознание того, какой вклад вносит конкретный сотрудник в общее развитие организации, как его работа влияет на достижение поставленных целей, также является одним из методов мотивации к труду. Организационная мотивация включает в себя обучение специалистов на различных курсах и семинарах. Дополнительные знания дадут специалистам возможность вложить свои силы в дальнейшее развитие вашей организации.

К морально-психологической мотивации сотрудников можно отнести доверие к специалистам, осознание их высокой квалификации и большой значимости их работы в развитии вашей организации. Расширив круг обязанностей своих специалистов, возложив на них дополнительную ответственность за свои действия, вы раскроете в сотрудниках скрытый потенциал, который способен вывести развитие организации на более высокий уровень. Постановка высоких целей, реализация которых зависит только от специалистов, работающих в организации, дает вдохновение на более плодотворный труд. Ставьте перед специалистами задачи, которые на ступеньку выше привычного объема ежедневно выполняемых обязанностей. В этом случае специалисты будут заинтересованы в своевременном выполнении возложенного на них круга обязанностей.

Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Вот несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.

1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

Признайте, что они - живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.

2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.

Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.

3. Отслеживайте уровень мотивации. В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель.

Периодически проводите измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие руководители также регулярно контролируют изменение уровня мотивации своих подчиненных.

4. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось. У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

Один из способов это сделать - делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ - предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.

Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. А владение информацией способствует внутренней мотивации.

6. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.

7. Усильте взаимодействие. Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не сможете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.

8. Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели.

Можно ли избежать этого? Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, - завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных. Руководители, поставившие перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых «вдруг» оказывается много идей.

9. Мотивируйте знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание - это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой!

10. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.

Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.

11. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников - действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда.

Как этого достичь на практике? Во-первых, вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.

12. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа. Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.

Прежде всего, убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным.

13. Ищите людей с внутренней мотивацией. Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.

Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.

14. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще. В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.

Спланируйте свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же используете крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.

15. Мотивация контролем. Руководители убеждены, что контроль - это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.

Позвольте персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, служащим службы доставки компании Amazon.com разрешено ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по собственному выбору. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах) вы можете достичь роста мотивации.

16. Задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ. В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Такие вопросы обрабатывать с целью получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется ваше стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют, что вам не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что вы с уважением относитесь к ним. В результате их мотивация значительно повысится.

Попробуйте задавать вопросы, начинающиеся со слов «Почему?», «Как?», «Не могли бы вы рассказать мне о…», «Что вы имели в виду, когда…». И не забудьте выслушать ответ.

17. Сделайте задания более ясными. Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников отделов продаж, чем их опыт или размер комиссионных. Этот принцип применим и к другим специальностям. Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.

В последнее время теме построения системы мотивации персонала уделяется не мало внимания. Об этом пишется много статей, существует масса литературы и различных теорий. 3а последние 30-40 лет сам предмет мотивации претерпел сильные изменения, было наработано большое количество как теоретического, так и практического материала. Между тем, 80 многих источниках работы А. Маслоу и В. Франкла пятидесятилетней давности до сих пор преподносятся чуть ли не как истина в последней инстанции.

Мотивация персонала - это одна из основныx функций руководителя. На практике руководитель, столкнувшись с проблемой мотивациисвоих сотрудников, зачастую не знает, с чего начать и что ему нужно делать, чтобы добиться желаемого результата. Речь, конечно, идет об адекватном руководителе, который заинтересован в благоприятной конструктивной обстановке в подчиненном подразделении. Ведь работоспособность его команды есть главное условие успешной карьеры и положительного отношения к нему в организации, включая и глав компаний.

Сразу следует оговориться, что под системой мотивации мы понимаем не некоторый универсальный способ, который, будучи единожды запущенным, начнет способствовать высокой работоспособности сотрудников, а некий системный подход к проблеме мотивации, позволяющий учитывать как особенности бизнеса, так и индивидуальность каждого человека.

Velle non discitur (желанию не учатся)?

Само слово «мотивация» имеет тот же корень, что и слово «эмоция» - латинское слово movere («двигать»). Мотивация - это то, что куда-то нас движет. Причем здесь следует сразу развести понятия «мотивация» и «детерминация»: если кто-то возьмет меня за шиворот и куда-то поволочет, мое движение в какую-то сторону, безусловно, будет детерминировано, но о мотивации здесь не может быть и речи. Следовательно, когда речь заходит о мотивации, мы должны учитывать субъективный компонент этого движения. То есть, заставить сотрудника что-то сделать - еще не значит его замотивировать.

На понимание природы мотивации сильное влияние оказали идеи З. Фрейда, А. Адлера и других мыслителей двадцатого века. Основной вопрос, на который они пытались ответить, заключается в том, что же движет человеком: либидо, как утверждал Фрейд, стремление к преодолению сложностей и превосходству, как говорил Адлер, или биологические инстинкты, как говорили этологии зоопсихологи. Спор этот до сих пор не разрешен, но несколько отошел на второй план. Большую роль в этом сыграл один из выдающихся психологов двадцатого века Г. Олпорт. Ему принадлежит введение принципа «функциональной автономии мотивов». Принцип этот заключается в том, что в процессе развития человека одни мотивы порождают другие, от более старых отпочковываются новые, и эти новые мотивы становятся полностью функционально автономны от старых, то есть старые на них уже больше не влияют. Это значит, что уже неважно, из какого корня все выросло, когда человек стал взрослым и у него сформировалась система мотивов зрелой личности; неважно, было ли в самом начале либидо или стремление к смыслу. Главное - какая структура мотивов у взрослого человека сейчас. Когда мы говорим о поведении и мотивации человека в организации, мы как раз и имеем в виду зрелую личность, уже со сформировавшейся системой ценностей и мотивов.

2. Человек в организации

В отечественной психологии существует определение мотива как опредмеченной потребности. То есть развитие потребностей идет через развитие предметов, их удовлетворяющих. Например, откуда берется потребность в шоколаде? В шоколаде, а не в сахаре. Если допустить раньше шоколадную потребность, а потом выводить из этого производство шоколада, то у вас вряд ли что-нибудь получится. Потребности, с которыми человек приходит работать в аптеку, могут быть самими разными. Давайте приведем некоторые из них:

  Потребности в безопасности: иметь надежную, стабильную работу; быть социально защищенным в случае болезни / потери трудоспособности; иметь безопасное рабочее место; быть защищенным от физической агрессии со стороны других; быть защищенным в случае экономических спадов.

  Потребности в уважении: чувствовать уважение со стороны сотрудников организации; получать похвалу со стороны коллег и руководства; иметь высокий статус и авторитет в организации и обществе; получить признание своей неординарности и значимости; добиться формального признания своих заслуг.

  Потребности в независимости и самостоятельности: чувствовать ответственность за себя и своих подчиненных; быть свободным от опеки и жесткого контроля; не ощущать жесткой финансовой и моральной зависимости; работать без жесткой регламентации; быть хозяином самому себе.

  Потребности достижения: делать что-либо лучше других; достичь или приблизиться к трудной цели; внести свой уникальный вклад; успешно справляться с новыми обязанностями; развиваться и становиться лучше.

  Потребности в эмоциональных контактах: нравиться многим людям; быть полноправным членом организации; участвовать в приятных социальных мероприятиях; работать с дружелюбными и понимающими людьми; избегать межличностных конфликтов.

Человек, приходя работать в аптеку, имеет свою систему ценностей, целей, мотивов. И в ходе работы он либо реализует цели и удовлетворяет потребности, либо получает ключ к их реализации и удовлетворению, либо же (бывает и такое) не реализует и не удовлетворяет.

3. Подходы к мотивации персонала аптеки

Когда речь заходит о построении системы мотивации персонала, прежде всего следует ответить на вопрос: с какой проблемой мы сталкиваемся при мотивации сотрудников в организации, в частности в аптеке? Речь, на мой взгляд, идет о проблеме выполнения сотрудниками своих функций. Давайте поясним. У аптеки, как и у любой организации, есть свои цели как конкретные желательные состояния, к реализации которых, собственно, и стремится аптека как организация. У людей, приходящих работать в аптеку, как мы показали, также есть свои цели и потребности. Полное их совпадение практически невозможно. Поэтому цель построения системы мотивации - максимально возможно сблизить цели и действия сотрудников с целями компании, то есть замотивировать сотрудников на выполнение организационных функций. Таким образом, функция в данном контексте понимается нами как «общефирменная» цель, переведенная на уровень подразделения или сотрудника. Функции эти должны быть персонифицированы, ибо мотивация по отношению к структуре бессмысленна.

У консультанта по организационному развитию профессора А. Пригожина есть иллюстрация данной мысли со ссылкой на «портновский подход». Идея данного подхода заключается в следующем: вы можете купить костюм в универмаге. Он будет рассчитан на некоторого абстрактного человека приблизительно с вашими параметрами. Но вы можете заказать костюм и в ателье, где намного лучше учтут особенности вашего силуэта с максимальной подгонкой под них. Примерно так и с определением функций. Данный подход исходит из той очевидной истины, что все мы развиты неравномерно, что каждый человек имеет сильные и слабые стороны. И если мы научимся использовать каждого работника с самой сильной его стороны, то он будет работать в соответствии со своими склонностями, будет больше удовлетворен работой и максимально эффективно ее исполнять. Фирма и работник обоюдно выигрывают. Итак, принцип этот можно озвучить следующим образом: не человек подбирается подфункцию, а функция выстраивается под человека.

Когда речь заходит о системе мотивации, возникает иллюзия, что будет создана одна подходящая для всех система. Такого, увы, не бывает, и для эффективной работы нужно мотивировать каждого отдельного сотрудника, но мотивировать не просто так, а исходя из понимания бизнес-процессов компании и личностных особенностей сотрудника - в этом и проявляется системность.

С.Х. Ким в своей книге «1001 способ мотивации. Эффективные стимулы для роста и успеха» эти способы отразил в виде тезисов. Среди самых различных способов автор выделяет 100 способов подчиненных и вот некоторые из них:

· Успешная мотивация - это не то, что ты делаешь для людей, а то, что ты делаешь вместе с ними.

· Мотивация редко питает себя сама, ее нужно регулярно поддерживать.

· Подчиненные наиболее хорошо мотивированы в том случае, если они понимают, что их труд компенсируется соответственно их вкладу.

· Ни человеческая мысль, ни сила мотивации не поддаются чистой логике.

· Упрощай

· Когда работа подходит сотруднику её выполняющему, нет необходимости в дальнейшей мотивации.

· Критика позволяет встать на правильный путь, но не начать движение.

· Внутреннее удовлетворение (от сознания собственной компетентности, достижений, повода для гордости, персонального роста) являются эффективными мотиватором.

· Убеждение более эффективно и действует дольше, чем давление и устрашение.

· Опытные и высококвалифицированные специалисты высоко мотивированы в том случае, если рамки управленческого контроля позволяют им сохранить свой собственный стиль работы.

· Определи для каждого сотрудника его особую, личную роль в общем деле и т.д.

Наиболее сложно мотивировать коллег или сослуживцев. Они равны вам по статусу, и поэтому не обязаны прислушиваться к вашим приказам. Они не придают значения дружбе с тем, кто не имеет большего влияния, чем они. И действительно, зачем им заботиться о том, чтобы оказать вам какую-либо услугу, когда им важно поразить того, кто действительно имеет власть и влияние?

Ключ к мотивации коллег - убедить их в том, что у вас есть что-то, в чем они нуждаются, и вы хотели бы этим с ними поделиться, если они отплатят вам той же монетой.

Хотя у вас может и не быть власти или влияния, которое они ищут, у вас есть многое, что можно предложить коллегам, включая сотрудничество, поддержку, информацию и статус. Подумайте, что вы можете предложить, и в чем в первую очередь нуждаются ваши коллеги. Затем убедите их присоединиться к вашим начинаниям. Здесь автор написал 55 способов мотивации коллег, например,

v Ты не можешь мотивировать влиятельных людей, пока у тебя самого нет достаточной мотивации.

v Хороший оратор считается влиятельным, хороший слушатель - мудрецом.

v Никогда не выкладывайте сразу все карты.

v Великие идеи привлекают великие умы.

v Твоя манера мотивировать коллег (позитивная или негативная) отразится на том, как люди будут относиться к тебе.

v Репутация человека, последовательно и надежно выполняющего свою работу, привлечет профессиональных людей к тебе.

v Ты сможешь достигнуть большего, если не будешь заботиться о том, кому в конечном счете достанутся все лавры.

v Если у тебя есть доступ к информации или контроль над ресурсами, ты имеешь влияние на сослуживцев.

Убеждение - это лучшая форма мотивации, когда обращаешься как равный к равным.

мотивация сотрудник персонал аптека

4. Основные правила убеждения

Всего приятнее для нас слова, которые дают нам какое-нибудь знание.

Аристотель

Первое правило (правило Гомера)

Очередность приводимых аргументов влияет на их убедительность.

Наиболее убедителен следующий порядок аргументов: сильные - средние - один самый сильный.

Из этого правила вытекает, что слабыми аргументами лучше не пользоваться: обнаружив таковые в процессе подготовки, не используйте их в целях убеждения. Ибо вреда от них намного больше, чем пользы.

Действительно, лицо, принимающее решение (ЛПР), уделяет больше внимания слабостям в ваших аргументах, ибо приняв положительное решение, он принимает на себя ответственность. Поэтому ему важно не ошибиться. Не количество аргументов решает исход дела, а их убедительность.

Не следует начинать с просьбы, надо начинать с аргументов. Ведь просьба без аргументов имеет наименьшие шансы на положительное решение.

Следует отметить одно очень важное обстоятельство. Один и тот же аргумент для разных людей может быть и сильным, и слабым. Поэтому сила (слабость) аргументов должны определяться с точки зрения ЛПР.

Установлена функциональная зависимость (формула Томашевского) между решением действовать, значимостью цели и вероятностью ее достижения («Вопросы психологии», 1969, №4).

Второе правило (правило Сократа)

Для получения положительного решения по очень важному для вас вопросу, поставьте его на третье место, предпослав ему два коротких, простых для собеседника вопроса, на которые он без затруднения скажет вам «да».

2400 лет существует это правило, оно проверено сотней поколений образованных людей. Оно живет потому, что верно.

И только сравнительно недавно были выяснены глубокие (физиологические!) причины, объясняющие эффективность данного приема.

Установлено, что, когда человек говорит или слышит «нет», в его кровь поступают гормоны норадреналина, настраивающие его на борьбу. Наоборот, слово «да» приводит к выделению морфиноподобных веществ - «гормонов удовольствия» (эндорфинов).

Получив две порции гормона удовольствия, собеседник расслабляется, настраивается благожелательно, ему психологически легче согласиться, нежели вступать в борьбу.

Одной порции эндорфинов может оказаться недостаточно, чтобы перебороть плохое расположение духа, в котором, возможно, пребывает собеседник. Кроме того, человек не способен мгновенно перестроиться с одного настроения на другое, надо дать ему больше и времени, и гормонов удовольствия, чтобы обеспечить этот процесс.

Предваряющие вопросы должны быть короткими, чтобы не утомить собеседника, не отнимать у него много времени. Кроме того, при длительной подготовке к основной части беседы возрастает вероятность того, что кто-то вторгнется (телефонным звонком или визитом) в разговор и ваша «заготовка» пойдет на пользу другому.

Третье правило (правило Паскаля)

Не загоняйте собеседника в угол. Дайте ему возможность «сохранить лицо».

Часто собеседник не соглашается с нами только потому, что согласие неким образом ассоциируется в его сознании с потерей своего достоинства.

Например, открытая угроза воспринимается как вызов и, чтобы не показаться трусливым, человек поступает вопреки требуемому, даже, возможно, в ущерб себе. А когда его уличили в чем-то порочащем достоинство, согласиться - значит согласиться и с отрицательной оценкой своей личности.

Слова Паскаля «ничто так не разоружает, как условия почетной капитуляции» как нельзя лучше подсказывают, в чем здесь дело.

Это и подсказка, как практически реализовать рассматриваемое правило. Предложите такое решение, которое дает собеседнику возможность с честью выйти из затруднительного положения - это поможет ему принять вашу точку зрения!

Удачный пример применения данного правила дает Инструкция налогового ведомства США. В ней напоминается, что декларировать необходимо даже нелегальные доходы и платить с них налог. И хотя в самой декларации нет пункта «нелегальные доходы», дается понять, что их можно приплюсовать к легальным поступлениям. Подавляющее большинство американцев так и поступают. Ведь, неровен час, скрываемое станет явным, и налоговое ведомство взыщет задним числом не только налог с укрытых доходов, но и возьмет огромный штраф плюс проценты по ним. Неуплата налога в США - одно из наиболее тяжких и осуждаемых обществом нарушений закона.

Таким образом, налогоплательщику дана возможность, не признаваясь в незаконных доходах, тем не менее расплатиться с государством в полной мере.

Четвертое правило

Убедительность аргументов в значительной степени зависит от имиджа и статуса убеждающего

Одно дело, когда человек авторитетный, уважаемый, другое - когда незначительный, не воспринимаемый всерьез.

Датский философ Кьеркегор в одной из своих книг рассказал о пожаре в цирке. Не найдя, кого послать к публике с неприятным известием, директор отправляет на арену клоуна. Услышав известие о пожаре в здании из уст коверного, зрители начинают хохотать и не трогаются с места. В результате большинство зрителей сгорели заживо.

Фактически четвертым правилом пользуются те, кто просит уважаемого человека «замолвить за них словечко» или ссылается на мнение авторитета, цитирует его в подтверждение своих доводов.

Статус - это положение в обществе. Студент, доцент, профессор, декан, ректор, рабочий, мастер, начальник цеха, директор - это все статусы. Если статус дает ответ на вопрос «кто?», то имидж (образ, изображение, отображение) отвечает на вопрос «какой?», «какое⁷»: хороший или плохой, умный или глупый, красивый или нет, приятный или неприятный, и т.п.

Высокое должностное или социальное положение, выдающиеся успехи в какой-либо области, образование, признание окружающих, высокие личные качества поднимают статус и имидж человека, а вместе с ним - и вес, значимость его аргументов. Поддержка коллектива также повышает статус индивида, поскольку статус коллектива выше статуса любого его члена.

В студенческой жизни действие правила имиджа проявляется в том, что (как говорят опытные старшекурсники) «сначала ты работаешь на хорошую зачетку, потом она работает на тебя».

Следует иметь в виду некоторые факты и обстоятельства, свидетельствующие о различиях в восприятии статусов в зависимости от ситуации.

Например, социологические опросы, проведенные в преддверии выборов депутатского корпуса, показали, что избиратели отдают предпочтение (при прочих равных условиях) мужчинам, а не женщинам, людям среднего возраста, а не молодым и пожилым.

Наоборот, в судебных заседаниях по бракоразводным делам статус женщины воспринимается судьями в целом как более высокий (вследствие сложившегося стереотипа, что такие пороки, как пьянство, рукоприкладство, неверность, эгоизм, присущи в большей степени мужьям).

В целом же большинство и мужчин и женщин считают, что в нашем обществе мужчины имеют более высокий статус, нежели женщины.

При прочих равных условиях человек плотного телосложения (или полный) нередко воспринимается как более основательный, вызывающий большее доверие. Вспомним, какими определениями награждают таких людей: представительный, дородный, внушительный, «хорошего должно быть много» и т.д.

Идут три человека примерно одного возраста и о чем-то оживленно беседуют. С высокой степенью вероятности можно заключить, что находящийся в центре является лидером. Ведь это наиболее удобная позиция, не надо говорить через кого-то, а остальные чувствуют себя одинаково приближенными к лидеру.

Статус обвиняющего воспринимается как более высокий, нежели статус оправдывающегося. Отражением этого является следующее бытующее (несмотря на свою парадоксальность) утверждение: «Раз оправдывается - значит, виноват!».

Участие в конфликте понижает имидж. Говорят же: «Не то он украл, не то у него украли…» Особенно об этом не стоит забывать руководителям, ибо имидж для них - синоним авторитета.

Пятое правило

Не загоняйте в угол себя, не принижайте свой статус.

Многие беседы заканчиваются, не успев начаться, особенно если собеседники обладают разными статусами.

Приведем несколько типичных примеров так называемого «самоубийственного» начала беседы. Отрицательные примеры тому: «Извините, я не помешал?», «Я бы хотел еще раз услышать…», «Пожалуйста, если у вас есть время меня выслушать…» Неуверенное поведение принижает человека и ассоциируется с его низким статусом. Следует избегать извинений (без должных к тому причин), проявления признаков неуверенности в себе.

Нередко неудачными, непродуманными высказываниями человек загоняет себя в угол.

Доброхот уговаривает пьяницу бросить пить.

- Да мне уже поздно…

- Нет, никогда не поздно.

- Раз никогда не поздно, так я как-нибудь потом…

Как видим, доброжелатель загнал себя в угол. Но вот другая, не такая серьезная история.

Мальчика заставляют нянчить маленькую сестренку.

Соседка в шутку попросила его, чтобы он продал ей сестренку. Тот не согласился. Но когда ему надоело нянчиться, он сам принес девочку для продажи. «У меня нет денег», - сказала соседка. «А вы возьмите в долг, под зарплату», - не растерявшись, посоветовал ей мальчик.

Комментарии излишни.

Шестое правило

Не принижайте статус и имидж собеседника

Любое проявление неуважения, пренебрежения к собеседнику есть покушение на его статус и вызывает обычно негативную реакцию.

Указание на ошибку собеседника или его неправоту наносит ущерб имиджу критикуемого. И потому воспринимается, как правило, болезненно, провоцирует спор или конфликт.

Если все же указать на промах необходимо, то желательно делать это в таком оформлении, что признать свою неправоту собеседник не сочтет унизительным. Например: «По-видимому, вам не известны некоторые обстоятельства… (указываются). Учитывая ваши соображения и эти обстоятельства, не кажется ли вам, что мы приходим к следующему выводу…»

Статус может быть повышен или занижен и целенаправленно, искусственно.

Хозяин кабинета повышает свой статус и влияние на посетителя с помощью изменения формы своего кресла и расположения стула для посетителя.

Кресло с завышенной спинкой как бы повышает статус сидящего в нем. Неслучайно, поэтому императоры, короли, Папы Римские, а также судьи традиционно восседают в креслах с высокими (до 2,5 метра) спинками.

Увеличение и других размеров кресла (ширины, длины его ножек, чтобы сидеть выше) также повышает статус сидящего в нем.

Крутящееся кресло ассоциируется с большей властью и свободой. Сидящий в таком кресле делает меньше жестов и телодвижений, раскрывающих его чувства и отношение к собеседнику (телодвижения маскируются поворотами кресла).

Посетитель чувствует себя менее значимым, если его кресло находится далеко от стола хозяина кабинета. Это ощущение усиливается, если вместо кресла стоит стул, то есть отсутствуют подлокотники.

Другие неудобства (низкая посадка на диванчике, трудно дотянуться до пепельницы и т.п.) также принижают статус посетителя.

Руководители и служащие, принимающие посетителей, не должны забывать, что принижение статуса обычно воспринимается человеком болезненно.

Седьмое правило

К аргументам приятного нам собеседника мы относимся снисходительно, а к аргументам неприятного - критически.

Одно из правил ведения деловой беседы (см. главу 3) гласит, что задача первой части беседы - создание атмосферы взаимного доверия. Как видим, оно хорошо согласуется с рассматриваемым правилом.

Аристотель говорил, что сильнейшее средство убеждения заключается в личном благородстве оратора. Обаяние личности - само по себе, конечно, ничего не доказывает, ни в чем не убеждает; это, в сущности, обольщение, подкуп слушателей. Но мысль Аристотеля безусловно верна в том смысле, что человек, не внушающий уважения, не может рассчитывать на доверие.

Цицерон также указывал, что оратор должен производить приятное впечатление на слушателей.

Механизм действия этого правила такой же, как и правила Сократа: приятный собеседник стимулирует выработку гормонов удовольствия и нежелание вступать в конфронтацию, неприятный - наоборот.

Приятному впечатлению, как известно, способствует множество обстоятельств: уважительное отношение, умение слушать, грамотная речь, приятные манеры, внешний вид. Более сильные способы описаны в других главах.

Восьмое правило

Желая переубедить собеседника, начинайте не с разделяющих вас моментов, а с того, в чем вы согласны с ним.

Пусть это будут даже второстепенные обстоятельства в высказываниях собеседника. Если же вы абсолютно со всем не согласны (что бывает, конечно, крайне редко), поблагодарите его хотя бы за то, что он четко изложил свою позицию, что вам интересно было ознакомиться с его точкой зрения и т.п.

Но даже после этого не стоит говорить: «А у меня на этот счет другое мнение». Эта фраза разводит вас по разные стороны баррикады под названием «самолюбие». Ибо тем самым как бы говорится: «Сейчас я докажу, что умнее тебя».

Любой из нас с большим удовольствием выслушивает то, с чем он согласен и что не противоречит его взглядам. Наоборот, мы раздражаемся, когда услышанное противоречит сложившемуся у нас мнению. Первое делает говорящего приятным собеседником, второе - неприятным.

Девятое правило

Проявите эмпатию к собеседнику.

Эмпатией называется способность к постижению эмоционального состояния другого человека в форме сопереживания.

Эмпатия помогает лучше понять собеседника, представить ход его мыслей, как бы «влезть в его шкуру».

Не проявив эмпатии, невозможно выполнить правило первое (Гомера). Действительно, силу аргументов мы должны оценивать с точки зрения ЛПР, то есть как бы ставить себя на его место. То же касается и правил Сократа и Паскаля: нужно предвидеть реакцию собеседника на ваши слова - опять проявить к нему эмпатию.

Также целесообразно оценить статусы с точки зрения собеседника (см. правила 4 и 6). Говоря о способах вызвать расположение слушателей, Аристотель фактически призывает к проявлению эмпатии. Последней способствует выполнение следующего правила.

Десятое правило

Будьте хорошим слушателем.

При детальном анализе споров выясняется, что многие из них разгораются потому, что спорящие говорят о разных вещах, но не понимают этого.

Поэтому внимательное слушание - залог вашей убедительности: вы никого не убедите, если не поймете ход мыслей собеседника. Кроме того, внимательный слушатель располагает к себе собеседника, то есть использует и правило 7. Замечено, что мы слышим то, что хотим услышать, а не то, что говорят. Внимательно слушать - значит, «услышать» более того, что произнесено. Об этом, например, следующая история.

На прием к психотерапевту пришла женщина посоветоваться, выходить ли ей замуж за человека, сделавшего ей предложение. Рассказывая, что в нем нравится, а что не нравится, она, в частности, сказала: «Он зачесывает волосы с одной стороны на другую, чтобы прикрыть лысину, - это так раздражает. Ну ничего, у меня он так ходить не будет!».

Эти слова показали, что фактически посетительница уже решила для себя вопрос, а пришла за «советом» лишь для того, чтобы утвердиться в фактически созревшем решении. Когда ей об этом сказали, она, подумав, согласилась.

Проверить себя на умение слушать и на коммуникабельность можно с помощью соответствующих тестов.

Одиннадцатое правило

Избегайте конфликтогенов.

Конфликтогенами называются слова, действия (или бездействие), способные привести к конфликту. Дословный перевод слова конфликтоген - «рождающий конфликты».

Всевозможные проявления превосходства, агрессии и невоспитанности (грубость, угрозы, насмешки, замечания, хвастовство, безапелляционность, навязывание советов, перебивание собеседника, обман, утаивание информации и т.п.) - все это конфликтогены. Рассматриваемое правило примыкает к правилу 7. Действительно, конфликтогены не остаются незамеченными, встречают отпор и… разговор превращается в препирательство.

Двенадцатое правило

Проверяйте, правильно ли понимаете друг друга.

Наиболее употребительные слова имеют множество значений в зависимости от контекста. Это характерно для любого языка (например, в английском языке 500 наиболее употребительных слов имеют в среднем по 28 значений; русский язык не является здесь исключением). Поэтому степень понимания сообщения, особенно устного, оставляет желать лучшего.

Мать на вопрос сынишки «Откуда я появился?» разразилась лекцией о воспроизводстве человеческого рода, и только ради того, чтобы услышать: «Сосед говорит, что они приехали из Гомеля. А мы откуда?».

Во многих случаях спорящие просто по-разному понимают предмет спора, в результате «один - про Фому, другой - про Ерему». Не поняв друг друга, нельзя прийти к согласию.

Есть простые способы проверить степень взаимопонимания. «Правильно ли я вас понял…» (и повторить, как поняли), или «Другими словами, вы считаете…», «Сказанное вами может означать» и т.п. Не грех и переспросить: «Что вы имеете в виду?», «Не уточните ли вы…», «Нельзя ли поподробнее о…»

Никто не мог превзойти в научных спорах Галилео Галилея: он начинал с того, что излагал точку зрения своих противников более ясно, чем они делали это сами, а затем разносил ее в пух и прах, - в этом отношении он был истинным виртуозом.

Тринадцатое правило

Следите за мимикой, жестами и позами - своими и собеседника.

Нередко мы не знаем, что на самом деле думает слушатель по поводу наших слов. Далеко не всегда наши собеседники откровенны.

Процессу убеждения способствует в подобных случаях знание языка жестов и поз. Дело в том, чтр, в отличие от речи и мимики, мы не контролируем жестикуляцию и принимаемые нами позы, это происходит неосознанно.

Человек, знающий язык жестов и поз, «читает» собеседника, получая о нем дополнительную информацию. Вместе с тем, мы бываем неубедительными, если наши жесты и позы не соответствуют произносимым словам. Многие это несоответствие ощущают, говоря: «Чувствую, здесь что-то не то…» Знание языка жестов и поз позволяет сделать нашу речь более убедительной. В главе 4 мы приведем значения многих информативных жестов и поз.

Четырнадцатое правило

Покажите, что предлагаемое вами удовлетворяет какую-либо из потребностей собеседника.

Согласно А. Маслоу, выделяют потребности человека:

1) физиологические (пища, вода, сон, жилье, здоровье и т.д.);

...