Управление конфликтами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Тюменский государственный нефтегазовый университет»

Институт менеджмента и бизнеса

Курсовая работа

по дисциплине: Эффективное лидерство и управление командой

на тему «Управление конфликтами»



Содержание

Введение

1. Сущность конфликтов и их влияние на поведение персонала организации

2. Характеристика способов разрешения конфликтов

3. Обоснование способов устранения и разрешения конфликтов в ООО «Бриз»

Заключение

Список литературы



Введение

Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика. В настоящее время наблюдается определенный дефицит теоретических исследований в области конфликта на предприятии. При большом количестве публикаций, посвященных конкретно-прикладным аспектам конфликтологии, практически нет работ, в которых бы анализировались глубинные причины конфликтов и их влияние на жизни общества в целом и индивида и частности.

Вместе с тем, проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются такого рода конфликты. Столкновение точек зрения, мнений, позиций - очень частое явление производственной и общественной жизни. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.

С практической точки зрения актуальность работы не менее значительна. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода из конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш - выигрыш».

Цель работы состоит в том, чтобы выявить способы устранения конфликтов и условия их применения на предприятии.

Задачи работы:

1) Рассмотреть сущность конфликтов и их влияние на организационное поведение персонала,

2) Охарактеризовать способы разрешения конфликтов.

3) Рассмотреть применение различных способов устранения конфликтов на предприятии.

Объектом исследования является ООО «Бриз».



1. Сущность конфликтов и их влияние на поведение персонала организации

Организационная среда по своей природе конфликтогенна.

Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) - столкновение противоположно направленных целей, интересов, мнений и позиций субъектов взаимодействия. [5] Участников конфликта называют оппонентами (от латинского «возражающий»), иногда соперниками.[11]

Конфликты представляют собой неотъемлемый компонент человеческой деятельности и существования, они определяются природой человека, спецификой организационной деятельности. Конфликты возникают в процессе взаимодействия, общения индивидов между собой, поэтому существуют столько, сколько существует человек. Вся история человеческих отношений представляет собой бесконечную повесть о конфликтах и борьбе.

Ф. Тейлор и М. Вебер видели в конфликтах разрушительные свойства и в своих учениях предлагали меры к «полному» устранению конфликтов из жизни организации. Однако нам известно, что этого не удалось осуществить на практике.

В управленческой практике существует значительное количество разнообразных конфликтов, которые в целях систематизации можно классифицировать следующим образом (таблица 1.1).

Таблица 1.1 Классификация конфликтов

№ п/п	Признак классификации	Виды конфликтов
1	По степени воздействия на эффективность работы	Конструктивные: продуктивные, функциональные. Неконструктивные: деструктивные, дисфункциональные.
2	По числу участников	Внутриличностный; Межличностный; Личностно-групповой; Межгрупповой; Межорганизационный.
3	По природе возникновения	Деловые; Личные.
4	По содержанию	Экономические; Социальные; Технологические; Национальные и др.
5	По степени выраженности	Открытые; Скрытые; Потенциальные.
6	По направленности воздействия	Вертикальные; Диагональные; Горизонтальные.
7	По способу разрешения	Антагонистические; Компромиссные.
8	По скорости протекания	Быстротечные; Затяжные.

Каждый вид конфликта имеет определенные особенности проявления. Например, конструктивные конфликты оказывают позитивное влияние на эффективность системы управления, они направлены на достижение организационных, а не личных целей. Деструктивные конфликты ведут к негативным последствиям, в их основе лежат цели, которые противоречат интересам организации.

Внутриличностный конфликт - это состояние неудовлетворенности человека чем-либо по отношению к себе или какими-либо обстоятельствами его жизни, связанное с наличием у него противоречащих друг другу потребностей, интересов, стремлений, порождающих стрессы. [15]

Внутригрупповой конфликт является больше, чем простая сумма внутри- и межличностных конфликтов. Это столкновение между частями и всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. [11]

Межгрупповой конфликт- представляет собой противостояние или столкновение двух и более групп в организации. [5]

Межличностный конфликт выражается в противоречиях между интересами двух личностей в форме борьбы за ресурсы, вознаграждение, личной неприязни. [5]

Личностно-групповой конфликт возникает, когда ожидания отдельной личности противоречат ожиданиям группы. [6]

Межорганизационный конфликт возникает между организациями, как правило, в силу конкуренции и соперничества на рынке.

С точки зрения организационных уровней конфликты подразделяются на: вертикальные - конфликты между различными уровнями иерархии, и горизонтальные - конфликт между отдельными направлениями деятельности организации, между формальными и неформальными коллективами.

Кроме того, конфликты можно разделить на субъективные (в основе конфликта лежат эмоции), и объективные (есть конкретная объективная причина).

Причина -- первичный толчок для развития конфликта. [13] Участники конфликта практически всегда воспринимают его причины эмоционально, испытывают чувство несправедливости, обиды, неудовлетворенности (это вовсе не означает, что сам конфликт будет эмоциональным, нерациональным).

Основными причинами конфликтов являются:

1) Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как их распределить наиболее эффективным образом. Но люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

2) Взаимозависимость обязанностей. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3) Расхождения в целях. Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организации разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

4) Различия в ценностях. Представление о ситуации зависит от стремления к определенной цели. Люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в ценностях -- весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.

5) Различия в жизненном опыте и манерах поведения. Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

6) Плохие коммуникации. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки из рабочих», а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут замедлить темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации -- неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Конфликты могут влиять на персонал организации, ее деятельность как положительно, так и отрицательно. (Таблица 1.2)

Таблица 1.2 Влияние конфликта на персонал предприятия

Позитивное влияние	Негативное влияние
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	Большие эмоциональные потери, материальные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте	Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата.
Сплочение коллектива при противоборстве с внешним врагом	Представление о побежденных группах как о врагах
Стимулирование к изменениям и развитию	Увлечение конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных	После завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников
Диагностика возможностей оппонентов	Сложное восстановление деловых отношений

Управление конфликтом - это целенаправленное воздействие на устранение причин конфликта или на коррекцию поведения участников. [23]

Конфликт или столкновение интересов нередко отождествляют с причиной, вызывающей необходимость управления. Факты практически не отвергают этого вывода. Конфликт как организационный процесс представляет собой сложное динамичное явление, он может разворачиваться на различных уровнях: индивида, группы и организации.

2. Характеристика способов разрешения конфликтов

конфликт персонал трудовой управление

В социальной психологии существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу.

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные).

Конструктивным конфликт бывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы -- в соответствии с одним из законов диалектики, утверждающим, что борьба противоположностей -- источник развития.

Неконструктивный конфликт возникает в двух случаях: когда одна из сторон упорно и жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны; когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера, дискредитируя и унижая его.

Существует четыре типа продуктивных конфликтов такие как:

Внутриличностные конфликты - представляют собой столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов.[5]

Существуют определенные показатели внутриличностного конфликта:

а) когнитивная сфера (снижение самооценки, осознание своего состояния как психологического тупика, задержка принятия решения, глубокие сомнения в истинности принципов, которыми вы раньше руководствовались).

б) эмоциональная сфера (психоэмоциональное напряжение, частые и значительные отрицательные переживания).

в) поведенческая сфера (снижение качества и интенсивности деятельности, снижение удовлетворенности деятельностью, негативный эмоциональный фон общения).

г) интегральные показатели (ухудшение механизма адаптации, усиление стресса.).

Форма проявления и симптомы:

· Неврастения - невыносимость к сильным раздражителям; подавленное настроение; снижение работоспособности; плохой сон; головные боли.[8]

· Эйфория - показное веселье; выражение радости неадекватно ситуации; ("смех сквозь слезы").[8]

· Регрессия - обращение к примитивным формам поведения; уход от ответственности.[22]

· Проекция - приписывание негативных качеств другому; критика других, часто необоснованная.[22]

· Номадизм - частое изменение места жительства, места работы, семейного положения, партнеров, частые разрывы отношений с друзьями, изменение привычек, увлечений, обстановки.[23]

· Рационализм - cамооправдание своих поступков, действий, даже неадекватных и социально неодобряемых.[24]

2) Межличностный конфликт - открытое столкновение взаимодействующих субъектов на основе возникших противоречий, выступающих в виде противоположных целей, не совместимых в какой-то конкретной ситуации. [12] Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному.

Межличностный конфликт проявляется во взаимодействии между двумя и более лицами. В межличностных конфликтах субъекты противостоят друг другу и выясняют свои отношения непосредственно, лицом к лицу. Они могут происходить как между сослуживцами, так и между самыми близкими людьми.

В межличностном конфликте каждая сторона стремится отстоять свое мнение, доказать другой ее неправоту, люди прибегают к взаимным обвинениям, нападкам друг на друга, словесным оскорблениям и унижениям и т.п. Такое поведение вызывает у субъектов конфликта острые негативные эмоциональные переживания, которые обостряют взаимодействие участников и провоцируют их на экстремальные поступки. В условиях конфликта становится трудно управлять своими эмоциями. Многие его участники после разрешения конфликта еще долго испытывают негативное самочувствие.

К конструктивным функциям относят:

а) познавательную (появление конфликта выступает как симптом неблагополучных отношений и проявления возникших противоречий);

б) функцию развития (конфликт является важным источником развития его участников и совершенствования процесса взаимодействия);

в) инструментальную (конфликт выступает как инструмент разрешения противоречий);

г) перестроечную (конфликт снимает факторы, подтачивающие существующие межличностные взаимодействия, способствует развитию взаимопонимания между участниками).

Деструктивные функции конфликта связаны с:

а) разрушением существующей совместной деятельности;

б) ухудшением или развалом отношений;

в) негативным самочувствием участников;

г) низкой эффективностью дальнейшего взаимодействия и др.

3) Личностно - групповой конфликт . Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Основными особенностями конфликтов между личностью и группой являются следующие:

а). Структура такого конфликта неоднородна. Субъектами конфликта выступают, с одной стороны - личность, а с другой - группа. Поэтому конфликтное взаимодействие происходит на основе столкновения личностных и групповых мотивов, а образы конфликтной ситуации представлены, соответственно в индивидуальных и групповых взглядах и оценках;

б) Причины конфликтов такого вида отличаются своеобразием. Можно выделить три основные группы причин, а именно:

· причины, связанные с нарушением ролевых ожиданий;

· причины, связанные с неадекватностью внутренней установки статусу личности.

· причины, связанные с нарушением групповых норм или общих правил поведения, которых придерживаются все члены группы;

в). Формы проявления таких конфликтов достаточно разнообразны:

· применение групповых санкций;

· существенное ограничение или полное прекращение общения членов группы с конфликтующим;

· резкая критика в адрес конфликтующего;

· эйфория со стороны конфликтующего.

4) Межгрупповой конфликт - столкновение, разногласие между отдельными группами или подразделениями, вызываемые несовершенством организационной структуры и неотлаженностью функционального взаимодействия, необходимостью распределения ограниченных материальных, финансовых и иных ресурсов, недостаточностью взаимной информации, различиями во взглядах на служебную мотивацию, формы стимулирования, деловое сотрудничество и т.п. [12]

В межгрупповом конфликте противоборствующими сторонами выступают группы (малые, средние или микро группы). В основе такого противоборства лежит столкновение противоположно направленных групповых мотивов (интересов, ценностей, целей)

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные (негативные) последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

4. Представление о другой стороне, как о “враге”; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента: придание большого значения “победе” в конфликте, чем решению реальной проблемы

Функциональные (позитивные) последствия:

1) проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы;

2) совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь;

3) стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем;

4) эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» - страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности;

5) улучшаются отношения между людьми;

6) люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предотвратить. Потому очень важно уметь выходить из конфликта.

Разрешение конфликта - это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. [21] Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу

Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор метода разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

Разрешение конфликта зависит от стиля поведения его участников. По мнению К. Томаса и Р. Киллмена все стили поведения в конфликтной ситуации можно свести к пяти типам: соперничество; уход; приспособление; компромисс; сотрудничество.

Основу классификации составляют два независимых параметра:

1) степень реализации собственных интересов, достижения своих целей;

2) учет интересов другой стороны.

В графической форме это называется сеткой Томаса--Киллмена, которая позволяет проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональный стиль поведения.

Каждый человек может в какой-то степени использовать все эти стили поведения, но обычно имеется приоритетный стиль.

Конфронтация (настойчивость, противоборство, соперничество, конкуренция) характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, использованием всех доступных ему средств для достижения поставленных целей: применение власти, других средств давления на оппонентов.

Приспособление (сглаживание, уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому. В результате может наступить внешнее спокойствие, но поскольку проблема остается нерешенной, может произойти «взрыв».

Уклонение (уход, избежание) выбирается стороной, которая не хочет отстаивать свои права, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора, т. е. старается уйти от конфликта. Индивид старается не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. В результате проблемы накапливаются, своевременно не решаются и общая ситуация в организации только ухудшается.

Сотрудничество (решение проблемы) - самый эффективный и желаемый стиль, при котором стороны готовы признать правомерность притязаний другой стороны и искать общее решение проблемы. Этот стиль наиболее эффективен в решении проблем организации, так как именно он чаще всего делает конфликт функциональным.

Компромисс - стороны стремятся урегулировать разногласия, прибегая к взаимным уступкам. Отличается от сотрудничества готовностью к согласию лишь до определенной степени. Компромисс не разрешает проблему кардинально, поэтому впоследствии возможно нарастание напряженности. Однако при взаимоисключающих интересах и требованиях сторон это иногда единственный и наиболее эффективный стиль поведения.

Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно.

3. Обоснование способов устранения и разрешения конфликтов в ООО «Бриз»

В компании ООО «Бриз» не редко возникают конфликтные ситуации. Причины конфликтных ситуаций различны. Не редко возникает конфликт между руководителем и подчиненным. Руководитель фирмы отдает приказ своему подчиненному разработать новый метод производства товара. Подчиненный крайне не согласен с внедрением данной новой технологии и старается доказать свою точку зрения в ходе чего возникает конфликт.

Для разрешения конфликта можно посоветовать следующее:

· Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предполагает. Изменить мотивацию поведения подчиненного можно различными способами - от разъяснения неправильности его позиции до предложения определенных уступок, если руководитель в чем-то неправ.

· Аргументируйте свои требования в конфликте. Настойчивость в требованиях к подчиненному целесообразно подкрепить убедительностью доводов и правовыми нормами.

· Умейте слушать подчиненного в конфликте. Руководитель иногда принимает неверное решение из-за отсутствия необходимой информации. Ее мог бы дать подчиненный, однако руководитель не удосуживается выслушать его, а это затрудняет разрешение конфликта.

· Вникайте в заботы подчиненного. Многие конфликты «по вертикали» возникают из-за неупорядоченности деятельности подчиненного, восприятия им нагрузки как чрезмерной. Более разумное отношение начальника к интересам подчиненного, иногда даже демонстрация того, что его проблемы небезразличны для руководства, делает подчиненного сговорчивее, менее конфликтным и компромиссным.

· Без особой нужды не идите на эскалацию конфликта с подчиненным. После обострения конфликта его сложно разрешать, так как ухудшаются межличностные отношения, растет уровень негативных эмоций, снижается сте??нь правоты оппонентов в результате взаимной грубости.

· Повышение голоса в конфликтном диалоге с подчиненным - не лучший аргумент. Как показывают исследования, в 30 % конфликтов с подчиненными руководители допускают грубость, срываются на крик и т.п. Грубость является признаком того, что руководитель не владеет ситуацией и собой. Слово - вот основное средство воздействия на подчиненного и использовать его нужно для разрешения конфликта, а не его обострения.

· Переход с «Вы» на «ты» является фактическим унижением подчиненного. Это дает ему моральное право ответить тем же. При разрешении конфликта важно соблюдать служебную дистанцию по отношению к подчиненному, обращаться к нему на «Вы».

· Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус. Спокойствие руководителя, его уверенность в себе усиливают в глазах подчиненного справедливость требований начальника.

· Используйте поддержку вышестоящего руководства и общественности. Это необходимо в ситуации неуступчивости подчиненного и правоты руководителя.

· Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на разрешение противоречия.

· Не злоупотребляйте возможностями должностного положения. Должностное положение - солидное преимущество в конфликте с подчиненным. Неопытные руководители для разрешения конфликта в свою пользу используют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций и т.п. Такие действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта.

· Не затягивайте конфликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени длительные конфликты чреваты взаимными обидами и, как следствие, потерей преимуществ правого в конфликте. С увеличением длительности конфликта возрастает вероятность победы подчиненного и уменьшается такая вероятность для руководителя.

· Не бойтесь идти на компромисс. Особенно в тех случаях, когда у руководителя нет уверенности в своей правоте.

· Если вы неправы в конфликте, то лучше не затягивать и уступить подчиненному. Необходимо найти мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости - извиниться ??ред подчиненным. Сделать это желательно один на один, указав подчиненному, что он также допустил просчеты (что обычно и бывает).

· Помните, что конфликтный руководитель - это не всегда плохой руководитель. Главное - быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным, решать проблемы, а не просто обострять отношения.

· Конфликтный руководитель - всегда неудобный руководитель. Упрочению вашего авторитета будет способствовать умение разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтными способами.

В результате конфликт не привел к серьезному ухудшению внутреннего климата в фирме; руководство фирмы осознало необходимость поддержания внутрифирменных коммуникаций на уровне, соответствующем его положению в настоящий момент, и приобрело опыт поведения в конфликтных ситуациях; фирма продолжает нормально развиваться в новых условиях.



Заключение

Организационная среда по своей природе конфликтогенна.

Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) - столкновение противоположно направленных целей, интересов, мнений и позиций субъектов взаимодействия.

В управленческой практике существует значительное количество разнообразных конфликтов, которые в целях систематизации можно классифицировать следующим образом:

1) по степени воздействия на эффективность работы - конструктивные (продуктивные, функциональные) и неконструктивные (деструктивные, дисфункциональные);

2) по числу участников - внутриличностный, межличностный, личностно-групповой, межгрупповой, межорганизационный;

3) по природе возникновения - деловые и личные;

4) по содержанию - экономические, социальные, технологические, национальные и др.;

5) по степени выраженности - открытые, скрытые, потенциальные;

6) по направленности воздействия - вертикальные, диагональные и горизонтальные;

7) по способу разрешения - антагонистические и компромиссные;

8) по скорости протекания - быстротечные и затяжные.

Основными причинами конфликтов являются: распределение ресурсов, взаимозависимость обязанностей, расхождения в целях, различия в ценностях, различия в жизненном опыте и манерах поведения, плохие коммуникации.

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные).

Существует четыре типа продуктивных конфликтов такие как: Внутриличностные конфликты - представляют собой столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов.

Межличностный конфликт - открытое столкновение взаимодействующих субъектов на основе возникших противоречий, выступающих в виде противоположных целей, не совместимых в какой-то конкретной ситуации.

Личностно - групповой конфликт . Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

Межгрупповой конфликт - столкновение, разногласие между отдельными группами или подразделениями, вызываемые несовершенством организационной структуры и неотлаженностью функционального взаимодействия

Дисфункциональные (негативные) последствия конфликтов, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

4. Представление о другой стороне, как о “враге”; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента: придание большого значения “победе” в конфликте, чем решению реальной проблемы

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: соперничество, уход, приспособление, компромисс, сотрудничество.

В компании ООО «Бриз» не редко возникают конфликтные ситуации. Руководитель фирмы отдает приказ своему подчиненному разработать новый метод производства товара. Подчиненный крайне не согласен с внедрением данной новой технологии и старается доказать свою точку зренияв ходе чего возникает конфликт.

Для разрешения конфликта можно посоветовать следующее:

· Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предполагает.

· Аргументируйте свои требования в конфликте.

· Умейте слушать подчиненного в конфликте

· Вникайте в заботы подчиненного.

· Без особой нужды не идите на эскалацию конфликта с подчиненным.

· Повышение голоса в конфликтном диалоге с подчиненным - не лучший аргумент.

· Переход с «Вы» на «ты» является фактическим унижением подчиненного

· Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус.

· Используйте поддержку вышестоящего руководства и общественности.

· Не злоупотребляйте возможностями должностного положения.

· Не затягивайте конфликт с подчиненным.

· Не бойтесь идти на компромисс.

· Если вы неправы в конфликте, то лучше не затягивать и уступить подчиненному.

В результате конфликт не привел к серьезному ухудшению внутреннего климата в фирме; руководство фирмы осознало необходимость поддержания внутрифирменных коммуникаций на уровне, соответствующем его положению в настоящий момент, и приобрело опыт поведения в конфликтных ситуациях; фирма продолжает нормально развиваться в новых условиях.



Список литературы

1. Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокашанцев Р.И. Психология управления: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2009

2. Большаков А. С. Менеджмент. Учебное пособие. СПб.: «Издательство Питер», 2010. -- 160 с.

3. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М.. Внимание конфликт! Новосибирск: Наука, 2008.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Проспект, 2008.

5. Вишневская А.В. курс лекций "Конфликтология". Лекция 10 Управление конфликтом. РУДН, 2009.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. М.: Юнити, 2010г.

7. Гришина Н.В. «Психология конфликта». СПб.: Изд. Питер, 2009.-264 с.

8. Исаенко А.Н. Новое в теории и практике управления персоналом. - США: Пресса, 2009г. - 198 с.

9. Козырев Г.И. Конфликтология: учебник/ Г.И. Козырев. Москва: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2010. - 304с.

10. Конфликтология в социальной работе: Учебное пособие / А.Б. Белинская. - М.: Дашков и К, 2010. - 224 с

11. Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты. «Общение в работе руководителя». М.: Экономика, 2010.

12. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2009. - 800 с.

13. Михайлова О.Б. Управление конфликтами // Кадровый менеджмент. 2009, №4.

14. Сартан Г. Природа конфликта // Кадровое дело 2009, №11.

15. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента .- М.:"Дело", 2009г. - 365 с.

16. Управление конфликтами: теория и практика / В.П. Шейнов - Минск: Харвест, 2010 - 912с.

17. Уткин Э.А. История менеджмента: Учебник для вузов. М.: ЭКМОС, 2010.

18. Фогмин Г. П. Модели конфликтов. №6, 2009.

19. Чумикова А.Н. Управление конфликтами. М., 2008.

20. Шаленко, В.Н. Конфликты в трудовых коллективах/ В.Н. Шаленко - М.: изд-во МГУ, 2009. - 239 с.

21. ШейКонфликтология. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / А.Д. Атоян. - М.: А-Приор, 2010. - 64 с.нов В.П.

Размещено на Allbest.ru

...