Алгоритм построения дерева целей

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Основные понятия и определения метода «дерево решений», его сущность и необходимость применения

2. Алгоритм построения дерева целей

Заключение

Список используемой литературы

Приложения



Введение

Актуальность темы: Применение метода "дерево решений" в конкретных управленческих ситуациях, является существенным элементом менеджмента при разработке стратегии на предприятии, потому что на его основе можно прогнозировать и оптимизировать стратегию развития предприятия.

Данный метод позволяет установить движется ли организация к намеченной цели или нет, и когда она её достигнет.

Стратегическая цель организации по данному методу формулируется в виде нескольких предложений, которые отвечают на вопросы:

«Зачем делать?» (идея, цель), «Что делать?» (количество и качество объекта), «Как делать?» (по какой технологии), «Для кого делать?» (потребители), «С какими затратами? « (ресурсы), «Где делать?» (место), «Когда делать?» (время), «Кому делать?» «Что это дает?» (экономический, социальный и другие виды эффекта).

Практически при использовании данного метода в конкретных управленческих ситуациях удается выявить, какие факторы внешней и внутренней среды оказывают наибольшее влияние на деятельность организации и какие возможности обеспечат наилучшую отдачу при достижении цели.

Актуальность и значимость контрольной работы достаточно велика, так как этот метод широко применяется для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники, технологий, а также для составления личных целей, профессиональных целей, любой компании. Метод «дерево решений» для достижения целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов, предусматривает локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня.

Цель контрольной работы - раскрыть теоретические и практические основы применения метода «дерево решений» в управленческих ситуациях.

Для достижения поставленной цели предусматривается решение следующих задач:

- рассмотреть теоретические основы применения метода «дерево решений» в управленческих решениях;

- охарактеризовать метод «дерево решений», его сущность и необходимость применения;

- изучить понятия, цели, раскрыть сущность данного метода;

- рассмотреть процесс построения «дерева целей», привести примеры;

- определить правила, которыми необходимо руководствоваться при построении «дерева целей».

Объектом исследования является метод «дерева целей» как управленческий метод принятия и реализации решений.

Предметом исследования - особенности и основные принципы построения метода «дерева целей».

Данная работа состоит из введения, теоретической части, посвященной раскрытию темы, заключения, списка использованных источников.



1. Основные понятия и определения метода «дерево решений», его сущность и необходимость применения

управленческий дерево решение

Главной целью стратегического менеджмента является разработка нормативов конкурентоспособности товаров и организации в целом, не уступающих достижениям главных конкурентов в условиях рыночной экономики. Идеи и концепции, разработки и принятия различных управленческих решений, разрабатывались многими учеными и практиками.

К известным авторам, внесшим основной вклад «в развитие главных разделов классической теории, относятся: научное управление - Ф.В. Тейлор, Г. Саймон, В. Врум, М. Крауз, а по теории и методам принятия решений в организации - Х. Файоль, Дж.Д. Лизней, Л. Урвик; бюрократическая теория - М. Вебер и другие». Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: Социология организаций и управления: учебное пособие. - Воронеж: Высшая школа предпринимателей , 2005. - С 19. У каждого автора теории управленческих решений существуют свои подходы к разработке и принятию управленческих решений.

Идея метода дерева целей впервые была предложена американскими исследователями Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Свое название схема получила благодаря сходству с перевернутым деревом. Данный метод ориентирован на получение подробной и устойчивой структуры целей, проблем, направлений, то есть такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась. «Данный метод позволяет менеджеру выявить возможные комбинации, которые смогут обеспечить наилучшую отдачу в достижении цели. Конкретному человеку данный метод позволяет привести в порядок собственные планы, увидеть свои цели в группе. Независимо от того, являются ли они личными или профессиональными». Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш. и др. Современный экономический словарь. -5 -е изд., перераб. и доп.- М.: НОРМА, 2006. - С. 79.

Однако, в теоретических разработках управления и принятия решений по вопросу метода «решение целей» нет единого и четкого определения этого понятия. По мере развития теории управленческих решений методах и технологии разработки стратегии предприятий появились следующие определения метода « дерево решений».

Сам термин «дерево» «предполагает использование в этом методе иерархической структуры полученной путем разделения общей цели на подцели». Новый экономический словарь / под ред. А.Н. Азрилияна. - 3-е изд. - М.: Институт новой экономики, 2008. - С. 178. Дерево целей строится поэтапно, сверху вниз, путем последовательного перехода от более высокого уровня к более низкому, смежному уровню. В основе дерева целей лежит согласование целей между собой. Конкретизация целей сверху вниз должна расти: чем выше уровень, тем качественнее формулируется цель.

По определению Государственного университета управления под редакцией профессора В.Я Горфинкеля и проф. В.А. Швандера «дерево - целей» - «структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель ("вершина дерева"); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней ("ветви дерева")». Экономика предприятия: учебник для вузов / под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандера. - 4- е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007. - С. 144.

Название "дерево целей", отмечает В.Я. Горфинкель «связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево». Там же.

Например, "дерева целей": генеральная цель - удовлетворение потребностей человека в пище. Подцели первого уровня - удовлетворение потребностей в белках, жирах, углеводах, витаминах. Подцели второго уровня - удовлетворение потребностей в хлебе, молоке, масле, овощах, фруктах и т.д.

По определению коллектива авторов энциклопедического словаря, под руководством А.М. Прохорова: «Дерево целей и задач - развернутая, распределенная по уровням совокупность целей и задач экономической программы, построенная по логической схеме: цели программы задачи, которые надо решить для достижения этих целей, мероприятия, обеспечивающие решение задач, ресурсы, и т.д.». Прохоров А.М. Энциклопедический словарь экономии и права.- М. ИНФРА - М., 2009. - С. 78.

Не анализируя все определения, подчеркнем, что наибольшее признание в менеджменте получило следующее понятие «Дерево целей - это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево». Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1999. - С. 2.

Теория разработки любых решений в менеджменте занимается разработкой общих подходов и методов анализа ситуаций принятия решений, которые используются и в методе «дерево решений».

Под технологией разработки решений по методике «дерево решений» следует понимать процесс преобразования имеющихся у менеджера сведений, данных, информации о возникшей перед ним проблеме или поставленной ему задаче в точно сформулированное решение, в котором будет подробно указано, кому, что, когда, где и с помощью чего надлежит сделать. См.: Приложение 1.

Среди методов разработки и принятия управленческих решений следует выделить: метод постановки задачи обоснования решений в условиях определенности и неопределенности; экспертный метод оценки; «метод мозговой атаки», с привлечением наиболее авторитетных специалистов экономического анализа; метод моделирования с помощью матриц. Для этого используют методы анализа внешней и внутренней среды предприятия: СТЭП - факторный анализ и SWOT - анализ; программно - целевой метод решения задач по скалярному критерию; графоаналитический метод Мака и другие.

Аналогично строятся древо целей, которые учитывают влияние внешней и внутренней среды, показатели и факторы, сдерживающие развитие предприятия т.д. Деревья строятся с соблюдением требований системного, логического и других подходов и законов и т. д., которые широко описаны в теории менеджмента.

При помощи этих подходов и метода «дерево решений» всю информацию о проблеме, включающую суждения о предпочтениях руководителя и его отношение к риску, а также суждения о возможных реакциях других субъектов (конкурентов), используют для получения вывода о том, какой из вариантов решения является наилучшим.

Набор правил (алгоритм) разработки и принятия управленческих решений, которые будут применяться, в данной работе основаны на методике, представленной в Приложении 2.

Данный метод разработки и принятия управленческих решений состоит из следующих трех этапов: постановка задачи, формирование решений, выбор оптимального решения с помощью «Матрицы оценки решений» по 10 бальной шкале и оценки вероятности реализации решения при данной цели от 0 до 1.

Сущность принятия управленческого решений, по данной методике, основана на экономическом анализе. Постановка задачи включает: выявление проблем и их оценка. Оценка финансового состояния характеризует, насколько успешно процессы продаж идут на коммерческом предприятии.

Здесь выявляются проблемы и недостатки в деятельности коммерческого предприятия, определяется, к каким результатам они могут привести. Кто несет за это ответственность и разрабатывает варианты решений; прогнозируется возможные варианты финансовых результатов исходя из реальных условий работы торгового предприятия, наличия собственных и заемных ресурсов, разрабатываются модели финансового состояния при разнообразных вариантах использования ресурсов.

При формировании решений, по данной методике, проводится анализ абсолютных показателей прибыли; рентабельности, финансового состояния, финансовой устойчивости, ликвидности баланса, платежеспособности предприятия; эффективности использования собственного и заемного капитала; экономическая диагностика финансового состояния предприятия с набором финансовых характеристик. Формулируются возможные ограничения: ресурсные, финансовые, правовые, материальные, кадровые и другие.

Выработка множества альтернативных вариантов решений, по данной методике, производится с помощью «Матрицы оценки решений» с набором количественных характеристик. В число вариантов включается и решение о бездействии, при котором сохраняется проблемная ситуация.

В качестве абсолютных величин при выработке различных решений используется ожидаемый прирост объема реализации, прирост прибыли, экономия затрат, сокращение дебиторской и кредиторской задолженности и другие. В качестве относительных величин применяется рейтинговая оценка решений в баллах с учетом их значимости и вероятности реализации.

Критерием предпочтения при выборе оптимального решения, по данной методике используется величина показателя, выбранного для измерения предпочтений решений, как максимум этой величины, скорректированный с учетом значимости решения и вероятности его реализации при достижении поставленной цели. Выбор предпочтительного экономического решения по рейтинговой оценке с помощью «Матрицы оценки решений» по данной методике выбирается по критерию:

УБi * Рi > max.

Основными факторами, оказывающими влияние на качество и эффективность управленческого решения, являются: « применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и другие». Обычно в принятии любого решения присутствуют три момента: интуиция, суждение рациональность.

Системный подход к принятию решения представлен на рис. 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 Системный подход к принятию решения

На рис. 1 «Вход системы» характеризуется параметрами проблемы, которые необходимо решить. Например, по конкретным рынкам: требования потребителей, результаты сегментации, качество объекта, объемы продаж, сроки поставок, цены и т.п.

На «выходе» системы - решение, выраженное количественно или качественно, которое имеет определенную степень вероятности реализации, степень риска, достижения запланированного результата и т.п.

К компонентам «внешней среды» системы относятся факторы макро и микросреды, влияющие на качество управленческого решения. Обратная связь характеризует различную информацию, поступающую от потребителей к лицу, принявшему решение (к «процессу), или к лицу, от которого поступила информация по решению проблемы («выход»). Поступление информации обратной связи может быть связано с некачественным решением, дополнительными требованиями потребителей об уточнении или доработки решения, появлением новшеств и другими факторами.

К основным условиям «обеспечения высокого качества эффективности управленческого решения относятся». Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел - Синтез», 1998. - С. 214.

Применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента. Изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения. Обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией характеризующие параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения. Применение методов функционально - системного анализа прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения. Структуризация проблемы и построение дерева целей; обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений; обеспечение множества вариантов решений; правовая обоснованность принимаемого решения; автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений; разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения; наличие механизма реализации решения.

Учитывая, что у предприятия может быть большое количество целей, их индивидуальный характер и сложность взаимосвязей, тогда для их анализа используется специальная модель - модель дерева целей. Кроме того, подобная модель позволяет учесть и существование иерархии целей. Это означает, что между целями, помимо конфликтов, обычно существуют и другие связи.

Для повышения качества метода «дерево решений» «рекомендуется осуществлять их анализ на основе классификации по следующим признакам:

- стадия жизненного цикла товара; сфера действия (технические, экономические и другие решения);

- цель (коммерческие и некоммерческие решения); ранг управления (верхний, средний, низший);

- масштабность (комплексные и частные решения);

- организация выработки (коллективные и личные решения);

- продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения);

- объект действия (внешние, внутренние);Фомы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, просьба); сложность (стандартные и нестандартные); способ передачи (вербальные, письменные, электронные). Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел - Синтез», 1998. - С. 200.

2. Алгоритм построения дерева целей

Единого рецепта для достижения той или иной стратегической цели организации, разумеется нет, но общие операции и процедуры методики построения дерева решений имеется.

Типичная модель дерева целей предприятия выглядит следующим образом (Рис. 2.):



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Типичный пример модели дерева целей и способа его обработки

Как видно из рис. 2 на ее верхнем уровне находится одна-единственная фиктивная цель (У01), состоящая в выполнении всех подчиненных ей целей (У1.1 и У1.2), характеризующих различные сферы деятельности. Следующие уровни детализируют эти цели по выбранным классификационным признакам.

Это - подцели (У2.1, У2.2 и т.д.). Элементы дерева целей, раскрывающие способ реализации подцелей являются целями-средствами, а "листья ? и?" - конкретными мероприятиями.

Алгоритм обработки представленной на рис. 1 типичной модели дерева включает последовательную подстановку выражений, соответствующих описанию подцелей в формулы для целей предыдущего уровня, а затем их раскрытие по правилам логического сложения и умножения.

В связи с тем, что по определению для выполнения вершины, не являющейся листом, необходимо и достаточно реализации любой из подчиненных ей альтернативных групп, получаемые варианты реализации исходной цели можно упростить.

Во-первых, из последующего рассмотрения можно исключить те варианты, в которых содержатся не только те же самые подцели, что и в каких-либо других альтернативных группах, но и дополнительные элементы.

Так, в приведенном примере вариант У21?У22 заведомо менее эффективен, чем У22, поскольку требует не меньших затрат, но приводит к тому же результату.

Во-вторых, любая подцель должна встречаться в каждой альтернативной группе не более одного раза, т.е. повторяющиеся элементы (разумеется, в рамках одной группы) можно исключить.

Если придать имеющимся вершинам - "листьям" числовые характеристики (стоимость, время реализации, вероятность завершения в срок и т.д., необходимые для их реализации), то в результате обработки модели могут быть найдены наилучшие варианты выполнения исходной цели. Критериями выбора могут служить минимальная стоимость, расходование каких-либо других ресурсов, время, вероятность срыва планов и т.д.

Важную роль в методе «дерево решений» в конкретных управленческих ситуациях заключается в постановке цели.

Вначале цель формируется в виде нескольких предложений, которые отвечают на вопрос «Что» (идея, цель) - это означает, что будет иметь организация, когда достигнет цели.

Поэтому поспешная конкретизация выбранной стратегии может спровоцировать искажение, или даже ложное представление о целях организации. Для этого, важно как можно полнее описать образ цели, миссию организации, а уже потом обдумывать и решать какие признаки являются важными для будущего организации.

Таким образом, определение понятия цели поможет установить критерии, по которым в будущем можно будет убедиться, правильно ли движется организация, к намеченной цели или нет и время, когда организация её достигнет. Определение цели поможет разобраться с теми ограничениями и препятствиями, которые будут возникать при достижении цели. Поэтому, чем более точно, будет определена цель, тем проще будет установить критерии и ограничения.

Определение стратегической цели - очень важный этап, так как только он обеспечивает такие важные качества цели, как: конкретность и измеримость цели; осознанное согласие представителей различных групп влияния по поводу выработанных целей.

Затем стратегическая цель разбивается на подцели, которая предусматривает определенные операции и процедуры.

Данное логическое деление операции и процедуры, своим результатом имеет иерархию цели и подцелей, построенную на отношении «род-вид».

Например, можно в качестве одной из стратегической цели взять «снижение издержек в течение года на 15%». Если данная организация имеете торговые точки в сельской местности и в городе, и для этих двух разных видов торговых точек надо выделить две подцели. Такое логическое деление своими результатами имеет иерархию цели и подцелей, построенную на отношении «род-вид». Тогда дерево целей снижения издержек в течение года на 15 % будет выглядеть следующим образом (рис. 3).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Дерево целей по снижению издержек

Деление в нашем примере проведено расчленение одной цели на две на две подцели: 1) - снижение издержек в сельских торговых очках на 5 % и 2) - снижение издержек в городских торговых точках на 10 %, а частями «расширение площадей в городских торговых точках на 50 %» и «оборудование сельских помещений автоподъемниками.

Логическое и аналитическое деление должно соответствовать следующим определенным требованиям.

1. Деление должно быть полным (адекватным), то есть в ходе деления должны быть названы все части (виды), которые в своей взаимосвязи составляют целостный предмет (класс).

2. Деление должно быть исключающим, то есть выделяемые в ходе его части (виды) не должны содержать в себе совместно принадлежащих им элементов (подвидов).

3. Деление должно производиться по одному основанию. Содержание высказывания о цели может быть сложным и допускает деления по любым существенным для анализа основаниям. Но избранное основание должно выдерживаться до конца и не подменяться в ходе деления другим.

4. Нельзя допускать «скачков» в делении, когда среди частей более крупного членения оказывается составная часть одной из них. Хорошо если схема «дерева решений» в конкретных управленческих ситуациях будет соответствовать схеме, приведенной на рис. 4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4. Схема дерева решений в конкретных управленческих ситуациях

Р.А. Фатхутдинов в книге «Стратегический менеджмент методику построения дерева целей конкурентоспособности товара предлагает проводить по следующей схеме (рис. 5).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5. Дерево целей (фрагмент) конкурентоспособности товара Фатхутрдинов Р.А. Стратегичекий менеджмент: учебник. - 9-е изд., испр. и доп. - М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008. - С. 108.

Норма ветвей целей: 1 - качество товара; 2 - цена товара на конкретном рынке; 3 - качество сервиса товара в конкретных условиях; 4 - эксплутационные затраты на использование товара в конкретных условиях

Типовые операции и процедуры принятия управленческого решения в области разработки стратегии в конкретных управленческих ситуациях по рекомендации Р.А. Фатхутдинов, приведены в Приложении 3.

5. Следующее требование - это четко сформулировать ограничения. Ограничения - это такие характеристики цели (состояния системы, способы поведения, типы отношений и т.п.), которые с точки зрения разработчиков целей не должны иметь место ни при каких обстоятельствах. Например, «в технологических решениях могут быть ограничения, что организация никогда не пойдет по чужим следам, даже если бы ей пришлось их прокладывать заново».

Ограничения обычно, будучи принятыми, не подвергаются пересмотру, так как они часто связаны с ценностями людей, либо с ограничениями, которые накладываются обществом, например, национальные стандарты безопасности

6. Следующее требование - это анализ вариантов. Когда первый набросок дерева целей приобрел более или менее законченный вид, необходимо проделать анализ вариантов достижения той или иной подцели. Если формулировка цели отвечает на вопрос «Что?», то варианты отвечают на вопрос «Как?». Чем глубже мы продвигаемся в декомпозиции главной цели, тем яснее становится, что достичь тех или иных подцелей можно различными путями. Необходимо выбрать наилучшие и подумать о запасных вариантах. Практика работы с деревом целей в управленческом консультировании показывает, что высший персонал, не имеющий опыта стратегического управления, часто путает «подцели» и «варианты», что снижает качество проработок.

7. Когда получено хорошо продуманное дерево целей, довольно легко сформулировать задачи для конкретных подразделений и людей (если, конечно, старая структура компании окажется пригодной для реализации.

Часто при разработке дерева целей приходится слышать от руководителей частных компаний, что «с целью все ясно, надо получать прибыль». Такое представление о цели, является ошибочным и даже иногда губительным в стратегическом планировании. В таком высказывании, когда ставится цель получить только прибыль, менеджеры, фактически занимаясь тактическим и оперативным управлением, считают, что они решают стратегию цель организации. Однако, серьезный бизнес не может «написать на своем знамени» такую цель, если, конечно, не хочет проиграть в борьбе с конкурентами в долгосрочной перспективе. В такой «свежей» и модной формулировке цели российским предпринимателям видится некоторая деловая энергия, но, по сути, это ложная и иногда даже разрушительная установка. Правильнее следует говорить о векторе многих целей, которые преследуют группы влияния, имеющие отношение к этому бизнесу.

Дерево прибыльности товара, как отмечает Р.А. Фатхутдинов, можно представить в виде следующей схемы (рис. 6).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6. Дерево прибыльности товара Фатхутрдинов Р.А. Стратегичекий менеджмент: учебник. - 9-е изд., испр. и доп. - М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008. - С. 111.



Аналогично строятся деревья целей (показателей, факторов, проблем и т.д.) по любому вопросу. Деревья строятся с соблюдением требований системного, логического и других подходов, законов и т.д.

Очень важно в работе с целями надо сохранять способность к компромиссам, поскольку действительная рациональность ограничена ресурсами, а наши действия несовершенны в нашем стремлении к гармонии.

Поэтому умение ставить хорошо сформулированные цели, которая опирается на материальные, трудовые, финансовые ресурсы - одно из самых значительных качеств лидера.

Практика показывает, что эффективными являются те цели, достижение которых не требует чрезмерных усилий, но которые совершаются «как естественной движение к ней».

В современных условиях общие цели формулируются, как правило, в совместном диалоге высшего руководства, руководителей подразделений, консультантов, экспертов по вопросам управления, а также представителей трудового коллектива и профсоюзов.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей. Обычно они охватывают средне - и краткосрочный период и обязательно выражают количественные показатели.

В отличие от общих, специфические цели бывают двух типов: операционными и оперативными. Первые ставятся перед отдельными работниками, вторые - перед подразделениями.

Таким образом, дерево цели представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления. Такое дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем производится объединение дерева целей каждого уровня в общее дерево целей предприятия.

Следующий этап это доведение цели до конкретного исполнителя. На этом этапе выясняется возможность реализации сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать.

Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя. Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных собраниях.

Важное значение имеет этап реализации целей, который включает:

- закрепление целей за каждым исполнителем;

- выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей;

- установление графика выполнения работ;

- контроль выполнения целей во всей системе управления сверху вниз;

- своевременное вмешательство в процесс на любом уровне управления.

Оценка достигнутых результатов должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учетом мнения сотрудников предприятия. Иногда для этой цели разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учетом теории экспертных оценок.



Заключение

Дерево решений - способ отображения информации, имеющих много различных уровней и связей. Обычно представляет построенную по иерархическому принципу: главная цель или вершина дерева целей > подчиненные ей подцели первого, второго и последующих уровней (ветви дерева).

Дерево решений - популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов.

Дерево решений позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные альтернативы визуально. Этот метод можно использовать в применении к сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на последующие.

Качество работы рассмотренного метода деревьев решений зависит как от выбора алгоритма, так и от набора исследуемых данных. Несмотря на все преимущества данного метода, следует помнить, что для того, чтобы построить качественную модель, необходимо понимать природу взаимосвязи между зависимыми и независимыми переменными и подготовить достаточный набор данных.



Список используемой литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление: пер. с англ. - М.: Экономика, 2008. - 519 с.

2. Балдин К.В. Воробъев К.В., Уткин В.Б. Теоретические основы принятия управленческих решений: учебник. - М. Изд - во ЕПО «МОДЭК» Московского психолого - социального института. Воронеж, 2005. - 289 с.

3. Богомолов Б.А. и др. Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование: учебное пособие. - М.: Из-во МГАП «Мир книги», 2004. - 226 с.

4. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителя: пер. с англ. - М.: ИНФРА-М-Премьер, 1995. - 200 с.

5. Вашко Т.А. Принятие управленческих решений: учебное пособие. - Красноярск, 2002. - 317 с.

6. Веснин В.Р. Менеджмент: учебное пособие. - М.: Изд - во Проспект, 2004. - 176 с.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. -2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998. - 296 с.

8. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий - СПб.: Издат. УЭФ, 1996. - 385 с.

9. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента: учеб. пособие. - М.: Дека, 2004. - 896 с.

10. Коротков Э.М. Исследование систем управления: учебник. - М.: ДеКа, 2000. - 288 с.

11. Мухин В.И. Исследование систем управления: учебник. - М.: Издательство «Экзамен», 2006. - 2-е изд., доп. и перераб. - 479 с.

12. Новый экономический словарь / под ред. А.Н. Азрилияна. - 3-е изд. - М.: Институт новой экономики, 2008. - с. 297.

13. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002. - 240 с.

14. Прохоров А.М. Энциклопедический словарь экономии и права. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 378 с.

15. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления: учебное пособие. - Воронеж: Высшая школа предпринимателей, 2005. - 195 с.

16. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - 5-е изд., перераб. и доп. - М. НОРМА, 2006. - 279 с.

17. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 669 с.

18. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел - Синтез», 1998. - 600 с.

19. Фатхутрдинов Р.А. Стратегичекий менеджмент: учебник. - 9-е изд., испр. и доп. - М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008. - 248 с.

20. Чаплина А.Н., Кошелева И.В. Разработка и обоснование стратегии развития организации: учебное пособие. - Красноярск, 1999. - 150 с.



Приложение 1

Схема технологии разработки управленческих решений

N п/п	Технологические операции и отдельные приемы принятия локальных решений	Объект (предметы) приложения творческих усилий лица принимаемого решение	Результаты принятия локальных решений при выполнении технологических операций	Концептуальные основы и базовые принципы
1	2	3	4	5
1.	Анализ проблемы или уяснение поставленной задачи	Проблема или поставленная задача	Формулировка цели предстоящей операции СП	СП, Пвд, , Пцл
2.	Формирование альтернатив
2.1.	Выявление «ведущих» факторов	«Ведущие» факторы»	-	-
2.2.	Декомпозизция факторов на классы «способствующих» и « мешающих» проведению операции	«Ведущие факторы»	«Способствующие» и «мешающие» факторы	П20/80
2.3.	Установление «объектов приложения усилий»	«Способствующие» и «мешающие» факторы	«Управляемые» факторы (объекты, субъекты)	-
2.4.	Оценка потенциальных возможностей активных ресурсов	Активные ресурсы	Приемы задействования активных ресурсов	-
2.5.	Учет ограничений на использование активных ресурсов	«Неуправляемые» факторы	«Обстановка операции»	-
2.6.	Генерация альтернатив путем образования комбинаций «Прием - «Объект приложения усилий» 0 «Обстановка операции»	Цель, приемы задействования активных ресурсов, объекты приложения усилий из группы управляемых факторов, обстановка операции	Варианты решений- указаний исполнителям «что сделать», «кто», «где», «когда» и «с помощью чего» должен это сделать	Псн
3.	Оценка альтернатив
3.1	Выбор критериев оценки и их шкал	Цель, система предпочтений ЛПР	Наименования критериев и их шкалы	Пцл , Пок , Пир
3.2.	Изменение значений критериев для альтернатив	-	-	-
4.	Упорядочение альтернатив	Множество альтернатив	Недоминируемые (эффективные) и «наилучшие» альтернативы	Прд Поп
5	Принятие решения	Эффективные и «наилучшие» альтернативы	РЕШЕНИЕ - план проведения операции	СП, Пвд, Пцл
5.1.	Интерпретация» наилучшей альтернативы»	-	-	-
5.2.	Формирование (принятие) решения на основе придания «наилучшей альтернативе» необходимой устойчивости и гибкости	-	-	-
5.3.	Планирование исполнения и контроля принятого решения
6	Юридическое оформление решения и доведение его до исполнителей и соискателей	РЕШЕНИЕ - План	РЕШЕНИЕ - документ и указания (приказания, распоряжения и пр) исполнителям и соискателям
7	Контроль исполнения спланированного и доведенного решения	РЕШЕНИЕ- документ	Одно из четырех действий: ничего не предпринимать (все, как задумано); изменить границы допустимой свободы принятия решений; оказать помощь; остановить операцию	Пцл, Пср
8	Оценка фактической эффективности реализованного решения	Фактические результаты проведенной операции	Вклады в «Искусство», «Науку» и «Опыт» управления и выработки решений	СП, Пцл, Псн, Пис
9	Выбор очередной проблемы для решения или получение новой задачи для исполнения	Список проблем	Переход к начальной технологической операции - «Анализ проблемы или уяснение поставленной задачи	СП

Сокращенный условные обозначения:

СП - концепция системного подхода;

Пвд - принцип внешнего дополнения;

Ппл - принцип цели;

Пис - принцип историзма;

Пдк - принцип декомпозиции;

Псн - принцип синтеза;

Пос - принцип однозначной семантики;

П20/80 - принцип 20/80;

Пок - принцип Оккама;

Прд - принцип Родена;

Пир - принцип индивидуальной рациональности;

Поп - принцип оптимальности;

Пап - принцип - адаптивности;

Пма - принцип множественности альтернатив;

Пср - принцип неокончательности и свободы предприятия локальных решений



Приложение 2

Методика разработки и принятия решений

Этапы	Методический подход
ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ	Описать проблему содержательно
1. Выявление проблемы и её оценка	Определить: к каким последствиям она может привести; кто несет за неё ответственность; кто разрабатывает варианты решений
2. Определение времени необходимого для принятия решения	Время устанавливается: для разработки решения; для внедрения решения; В зависимости от задачи оно может составлять: секунды, часы, секунда дни, месяцы, годы
3. Ресурсы необходимые для нахождения оптимального решения	Ресурсами являются: разработчики решения (эксперты); их знания и опыт; технические средства для разработки решения; информационное обеспечение; финансовые ресурсы др.
4. Анализ проблемной ситуации	Необходимо: сформулировать несколько альтернативных ситуаций, доопределяющих проблемную; описать каждую возможную ситуацию содержательно с указанием набора количественных характеристик; оценить вероятность возможных ситуаций таким образом, чтобы сумма вероятностей их осуществления равнялась 1.
Формирование решений: 5. Формирование множества целей по установлению проблемной ситуации	Оценить цели содержательно и с набором количественных характеристик. Подразделить цели на 3 группы: обязательные, без которых никакое решение не может считаться приемлемым; желательные, достижение которых способствует повышению качества решения; вероятные , достижение которых а комплексе с двумя первыми создает условия для того, чтобы предотвратить возникновение в будущем соответствующей проблемы или окончательно исчерпать её. отразить в характеристиках: критерии достижения целей; показатели степени достижения целей; показатели важности целей (приоритеты).
6. Определение ограничений по принятию решений	Сформулировать возможные ограничения: ресурсы, финансовые, правовые, материальные, кадровые и др. содержательно и с выбором количественных характеристик
7. Выработка множества альтернативных вариантов решений	Подходы к выработке вариантов: использование прошлого опыта, интуиции; опора на здравый смысл, экспертные оценки или «чистую логику»; групповые обсуждения, метод «мозговой атаки» с привлечением наиболее авторитетных специалистов; моделирование с помощью матриц, программно-целевого метода; Провести формирование вариантов решений содержательно и набором количественных характеристик В число вариантов включить и решение о бездействии, при котором сохраняется проблемная ситуация
8. Определение функции предпочтения решений	В качестве функции предпочтения могут выступать как абсолютные показатели, так и относительные. При выборе необходимо учитывать: возможность наиболее полного измерения результатов решения; сравнимость показателей при выборе решения. В качестве абсолютных величин могут использоваться: ожидаемый прирост товарооборота, прирост прибыли, экономия затрат и др., ожидаемые от реализации решения. В качестве относительной может применяться рейтинговая оценка решений в баллах с учетом их значимости и вероятности реализации.
9. Определение критериев предпочтения решений	Критерием предпочтения при выборе оптимального решения может выступать величина показателя, выбранного для измерения предпочтения решений: максимум или минимум этой величины, скорректированные с учетом значимости решение и вероятности его реализации при достижении поставленной цели.
10. Выбор предпочтительного решения	При рейтинговой оценке решений с помощью «Матрицы оценки решений» (пример)
Решения	Цели	Значение критерия выбора
	Ц1	Ц2	Ц3	Ц4	Ц5	Ц6
VI	5/ 0,4	4/ 0,6	4/0,8	3/0,9	4/0,6	4/0,8	15,9
V2
V3
V4
V5

Дробью показан:

Числитель: оценка достижимости цели при данном решении в балах (по принятой системе: от 1 до 5 или от 1 до 10, или от 1 до 100 и др.), (- Бi);

Знаменатель: оценка вероятности реализации решения при данной цели (от 0 до 1), (- Рi) при этом сумма вероятностей достижения по данной цели не должна быть больше 1.

Предпочтительное решение выбирается по критерию:

УБi * Рi > max.



Приложение 3

Типовые операции и процедуры принятия управленческого решения в области стратегии в конкретных управленческих ситуациях¹¹ Фатхутрдинов Р.А. Стратегичекий менеджмент: учебник. - 9-е изд., испр. и доп. - М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008. - С. 246-247.

Операции	Процедуры
1	2
1. Подготовка к работе	1.1 Анализ уровня плановой работы
	1.2 Выявление проблемы
	1.3 Определение круга задач по планированию
	1.4 Формирование группы для выявления плановых работ
	1.5 Обучение кадров
	1.6 Издание документа (программы, приказа, распоряжения) по выполнению работы
2. Выявление проблемы повышения конкурентоспособности товара и формирование целей	2.1 Исследование рынка и определение степени удовлетворения потребностей в данном товаре
	2.2 Определение тенденций развития технико-экономического уровня товара и производства на 3-5 (10) лет
	2.3 Оценка негативного влияния проблемы на окружающую среду экономику
	2.4 Выявление факторов макро и микросреды, влияющих на конкурентоспособность товара
	2.5 Сегментация рынка
	2.6 Структуризация проблемы
	2.7 Построение дерева показателей конкурентоспособности нового товара
	2.8 Определение ресурсов возможностей фирмы
3.Поиск информации	3.1 Установление требований к информации
	3.2 Установление источников информации
	3.3 Определение каналов получения информации
	3.4 Оформление доступа к информации
	3.5 Определение перечня и видов информации
	3.6 Первичная идентификация информации
	3.7 Сбор и кодирование информации
4. Обработка информации	4.1 Проверка полноты информации
	4.2 Проверка достоверности информации
	4.3 Группировкаинформации
	4.4 Сравнение полученной информации с имеющейся
	4.5 Качественный анализ информации
	4.6 Селекция и фильтрация информации
5. Выявление возможности ресурсного обеспечения	5.1 Анализ условий реализации целей
	5.2 Прогнозирование потребностей в различных видах ресурсов
	5.3 Прогнозирование организационно-технического развития изготовителя и потребителя товара
	5.4 Выявление необходимой координаторской деятельности органов управления
6. Ранжирование целей	6.1 Построение дерева конечных целей
	6.2 Определение научной новизны и практической ценности реализации целей
	6.3 Формирование и согласование нормативов улучшения экологических, эргономических и технико - экономических показателей нового товара
6. Ранжирование целей	6.4 Определение ресурсоемкости товара и её оптимизации с использованием метода функционально - стоимостного анализа (ФСА)
	6.5 Определение приоритетов и очередности реализации целей
	6.6. Упорядочение целей по уровням иерархии
	6.7 Разработка организационного проекта обеспечения дерева целей
7. Формирование плановых заданий	7.1 Уточнение состава исполнителей и соискателей задания
	7.2 Формирование заданий конкретным исполнителям
	7.3 Оптимизация сроков выполнения заданий
	7.4 Построение оперограммы выполнения заданий
8. Оформление плановых документов	8.1 Выбор формы планового документа (программа, техническое задание, план и т.п.)
	8.2 Выполнение дополнительных расчетов, их технико - экономическое обоснование
	8.3 Оформление проекта планового документа, его согласование и утверждение
	8.4 Тиражирование и доведение планового документа до исполнителя
9. Реализация решений	9.1 Издание приказа (распоряжения) об исполнении планового документа и доведение его до исполнителя
	9.2 Организация выполнения плановых заданий
	9.3 Учет и контроль выполнения плановых заданий
	9.4 Мотивация выполнения плановых заданий качественно и точно
	9.5 Организация регулирование (обратной связи) плановых заданий по требованиям потребителей или новинками научно - технического прогресса в данной области

Размещено на Allbest.ru

...