Контроль в управлении организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Контроль в управлении организацией

1.1. Понятие и сущность контроля

1.2. Этапы, виды контроля

1.3. Понятие эффективности контроля

2. Современные подходы к контролю в управлении организацией

2.1. Понятие контроллинга и его функции

2.2. Контроль и контроллинг

Заключение

Список используемой литературы

Приложение

Введение

Современные подходы к управлению организацией предполагают внедрение системы контроля на всех этапах его жизненного цикла, начиная от проектирования, и заканчивая послепродажным обслуживанием.

Основная задача контроля -- не допустить отклонений от заданных параметров, целей. Поэтому в ходе контроля проводится постоянный анализ показателей, выявляющий отклонения от заданного курса с целью корректировки и достижения желаемых результатов.

Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы.

Актуальность данной темы обусловлена желанием организации сократить потери времени на ошибки в процессе проектирования, зарождения и становления организации, а так же своевременно выявить отклонения от плана организации на пути к достижению поставленных целей.

Объект исследования: управление организацией.

Предмет исследования: контроль в управлении организацией.

Цель исследования: изучить теоретические аспекты реализации функций контроля в управлении организацией.

Задачи исследования:

- рассмотреть сущность и специфику функций контроля в управлении организацией;

- проанализировать современные подходы к контролю в управлении организацией;

Методы исследования: эмпирический, контент-анализ, сравнительный анализ.

В курсовой работе рассмотрены взгляды на организацию контроля авторов В.Е. Ланкина, Л.Е. Басовского, М. Минона, Э.В. Черняка, А.М. Павловой и других.

Данная работа состоит из введения, двух глав, заключения и приложения.

1. Контроль в управлении организацией

1.1 Понятие и сущность контроля

Управленческий контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию.

Выделяют две основные функции контроля - предупреждение возникновения кризисных ситуаций и поддержание успеха.

Первая из этих функций призвана выявить проблемы и дать возможность скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Вторая из названных функций состоит в активной поддержке того, что является успешным в работе организации. Эта функция призвана определить, какие направления деятельности организации в наибольшей мере способствуют достижению ее целей.

Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют её направление деятельности, распределяя её усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.

Цель контроля - предотвращение ошибок.

Необходимость контроля вызывается несколькими обстоятельствами:

- на выполнении управленческих решений сказывается изменение внешней среды организации. Это изменение может сделать вполне реальные в момент их принятия планы недостижимыми в процессе их реализации в силу изменения законов, технологий, социальных ценностей, условий конкуренции и. Для того, чтобы иметь возможность отреагировать должным образом на эти изменения и их влияние на работу организации, необходим контроль ее деятельности;

- функционирование самой организации, ее структура меняется и в ходе выполнения управленческого решения может выясниться, что эта структура или другие внутренние переменные организации перестали соответствовать задачам достижения ее целей. Это выясняется в процессе контроля;

- решения выполняют люди, которые не могут быть с абсолютной точностью запрограммированы на определенные действия. Их деятельность также нуждается в контроле.

Объектом контроля являются:

- средства и предметы труда;

- персонал;

- производственные и управленческие процессы.

Для осуществления контроля необходимо:

- наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели;

- наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы.

Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:

1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля «Controlling» или частные проверки).

2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления).

3. Планирование проверки:

- объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели);

- проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);

- субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);

- методы контроля;

- объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);

- сроки и продолжительность проверок;

- последовательность, методики и допуски проверок.

4. Определение значений действительных и предписанных.

5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).

6. Выработка решения, определение его веса.

7. Документирование решения.

8. Метапроверка (проверка проверки).

9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).

10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления).

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.

1.2 Этапы, виды контроля

Выделяют внешний и внутренний контроль. Внутренний контроль имеет место, когда его субъект и объект находятся в одной системе, внешний - в разных системах.

Внешний контроль производится администрацией (например, вышестоящим руководством - президентом компании, вице-президентом и т.д.) или специальными сотрудниками - контролерами (например, органами власти, налоговой инспекцией, банком, техническими инспекциями, санитарными и природоохранными организациями и т.п. на основе действующих законов и постановлений соответствующих органов власти). Необходимость и полезность внешнего контроля основываются на том, что, во-первых, люди лучше работают, если знают, что за ними наблюдают. Во-вторых, по итогам внешнего контроля производится оценка сотрудников и связанные с ней поощрения и наказания. В-третьих, внешний контроль означает, что данной сфере деятельности руководство придает особое значение, и поэтому надо проявить больше усердия в труде не в последнюю очередь для того, чтобы обратить на себя внимание начальства. В-четвертых, внешний контроль позволяет оценить деятельность структурного подразделения не с позиций его сотрудников, а с точки зрения достижения целей организации в целом, решения ее стратегических задач.

Внутренний контроль организации обеспечивается её же силами, его выполняют сами исполнители: они следят за своей работой и её результатами, вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.

При разработке эффективной системы внутреннего контроля руководство предприятия, как правило, преследует следующие цели:

1. Обеспечение надежной информацией для успешного руководства предприятием и принятием эффективных управленческих решений. Например, при появлении фактов уменьшения спроса на производимую продукцию необходимо своевременно обеспечить руководство информацией о причинах падения спроса для принятия управленческих решений о способах учета пожеланий покупателей и координации деятельности в целях снижения расходов.

2. Обеспечение сохранности активов, документов и регистров предприятия.

Материальные активы предприятия должны быть защищены надежной системой контроля в целях предупреждения их хищения, использования в неподобающих целях или случайного уничтожения. Серьёзной защиты и контроля требуют и неосязаемые активы (дебиторская задолженность), важные документы (договора и контракты) и регистры бухгалтерского учета (Главная книга и журналы).

3. Обеспечение эффективности хозяйственной деятельности во избежание непроизвольных затрат во всех областях хозяйственной деятельности, а также для предотвращения неэффективного использования всех прочих ресурсов.

4. Обеспечение соответствия предписанным учетным принципам. Система внутреннего контроля должна обеспечить необходимую степень уверенности в том, что должностные лица и работники предприятия следуют требованиям и правилам, закрепленным внутренними документами предприятия:

- положениями об отделе, службе, иных подразделениях предприятия;

-должностными инструкциями руководителей, менеджеров и специалистов предприятия;

- приказом об учетной политике предприятия;

- приказами и распоряжениями генерального директора (директора), иных руководителей.

5. Обеспечение выполнения требований федеральных законов и иных правовых актов Российской Федерации и местных органов власти при осуществлении финансово-хозяйственных операций.

1. Формы контроля (приложение). Фирмы широко используют две формы контроля - финансовый и административный. Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различными. В центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности, а также по фирме в целом. Данный контроль позволяет видеть всю действительную картину состояния производства. Административный, контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ, планов.

2. Виды контроля. По времени осуществления контрольных действий выделяют три основных вида контроля

- предварительный,

- текущий

- заключительный контроль.

Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определённых правил, процедур и линий поведения.

В организациях предварительный контроль используется в трёх ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путём выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Цель данного контроля - произвести высококачественную продукцию

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию управления. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он даёт уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчинённые сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчинённых, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величинами. Внешние факторы - это всё то, что воздействует на организацию из окружающей её среды: конкуренция, принятие новых законов, изменение технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент - руководитель-менеджер, регулярно воздействует на эту систему, внося изменения, как в её цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействия очень много переменных величин.

Заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определённого заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Его цель - получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, его задача состоит в том, что заключительный контроль даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.

Этапы контроля

Процесс контроля включает:

1) установление стандартов;

2) сопоставление со стандартами реальных результатов;

3) проведение необходимых корректирующих действий, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Первый этап процесса контроля - установление стандартов. Стандарты - это конкретные показатели, движение к которым поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, выбираются из целей организации.

Цели, используемые в качестве стандартов для контроля, характеризуются, во-первых, наличием временных рамок, в пределах которых должна быть выполнена работа; во-вторых, конкретным критерием, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. При этом необходимо учитывать, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов, то есть требуется установить масштабы отклонений. Масштаб допустимых отклонений - это показатель, в пределах которого отклонения полученных результатов от намеченных не вызывают тревоги. Система контроля должна реагировать лишь на заметные отклонения от стандартов и не реагировать на несущественные отклонения.

Третий этап процесса контроля - заключительный контроль. Он состоит в выборе одной из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарты.

Если фактические результаты деятельности организации свидетельствуют об ее успешной работе и достижении поставленных целей, то ничего не следует предпринимать, но требуется продолжать измерение результатов, так как возможно появление отклонений.

При обнаружении отклонений от стандартов необходимо установить их причину и произвести корректировку, чтобы вернуть организацию к правильным действиям. Корректировка может состоять в улучшении структуры организации, усовершенствовании функций управления, технологических процессов и других переменных.

Пересмотр стандартов требуется тогда, когда обнаруживается, что они стали нереальными, устарели, перестали соответствовать новым условиям, то есть не все отклонения от стандартов нужно устранять. Иногда следует пересматривать и сами стандарты.

1.3 Понятие эффективности контроля

Эффективность - основное требование, предъявляемое к системе контроля. Эффективность контроля проявляется в нескольких аспектах:

- достижения целей контроля;

- обеспечения желательного поведения работников;

- соблюдения экономичности, означающей, что затраты на осуществление контроля окупаются.

Люди являются неотъемлемым элементом системы контроля в организации, на это обстоятельство, как правило, обращают внимание и теоретики, и практики. Человек имеет суждения, ожидания, рефлексию. Он склонен искать способы ухода от жесткого контроля, приспосабливаться к применяемым методам и стандартам. Если человек плохо мотивирован, то никакие, даже самые лучшие стандарты не будут достигнуты.

Человек всегда ведет себя в соответствии с ситуацией и очень чутко улавливает недостатки применяемой системы контроля. Если жестко контролировать дисциплину сотрудников, то это еще не будет означать, что придя на работу вовремя они будут усердно выполнять задания. Поэтому при разработке систем контроля менеджер должен учитывать поведение человека в организации.

Контроль должен быть наглядным и видимым. Его главное предназначение - предотвратить ошибки, отклонения от стандартов, не допустить кризисы, а не фиксация ошибок. Надо стремиться к тому, чтобы не схватить нарушителя за руку, а чтобы нарушения не произошло. Конечная цель контроля - решение задач, стоящих перед организацией, и своевременное предотвращение проблем, а не сбор текущей информации. Каждая компания должна стремиться к тому, чтобы ее контрольный механизм был совершенным с точки зрения предназначения и конечных целей.

Контроль должен быть постоянным, а не эпизодическим. Если подчиненные знают, что их проверяют изредка, то они вычислят периоды наблюдений, и будут демонстрировать хорошую работу именно в эти время. Но здесь надо быть очень умелым менеджером, так как излишняя частота наблюдений сделает контроль очень дорогим, а непродуманная наглядность приведет к нежелательному поведению.

Поведение, ориентированное на контроль означает, что сотрудники всячески подчеркивают ту работу, где проводятся измерения, и пренебрегают той, где подобных измерений не ведется. Поэтому система контроля должна быть тщательно спроектирована, чтобы у сотрудников не было желания хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений при полном игнорировании целей организации.

Например, строго контролируется своевременный приход на работу, а что сотрудник делает после этого, остается без внимания. В этом случае он будет всячески демонстрировать, что не опоздал, и заниматься делами, которые не имеют отношения к работе (звонить друзьям по телефону, просматривать в Интернете криминальную хронику, долго курить в коридоре и пр.).

Другим аспектом проявления поведенческого эффекта является стремление работников скрывать истинную информацию и выдавать ту, за которую их поощряют. В итоге будут потеряны ориентиры для развития, контролеры не будут знать, сколько ресурсов должно быть затрачено на самом деле и какие цели реально могут быть достигнуты.

Проведение контроля возможно в том случае, когда стандарты имеют количественное измерение и соответствуют контролируемому виду деятельности. Если цели трудно измерить, то следует попытаться найти какой-то косвенный показатель.

Отсутствие измерителя означает, что у менеджера нет показателя результативности, а подчиненные не знают, каких результатов им следует добиться. Менеджер вынужден управлять по наитию, реагируя лишь на ситуацию, которая при подобном подходе легко может выйти из-под контроля. Поэтому, если цели невозможно измерить, от них лучше отказаться.

Эффективный контроль должен быть простым и гибким. Избыточная сложность делает его непонятным для подчиненных и вызывает естественное желание все упростить, что может привести к еще большей запутанности. Отсутствие гибкости не позволяет своевременно отреагировать на происходящие изменения, приводит к потере результативности и управляемости в организации.

Способствует повышению эффективности контроля создание информационно-управляющих систем (ИУС), снабжающих менеджеров информацией для принятия управленческих решений и позволяющих подавать на каждый уровень управления только необходимую информацию.

Таким образом, наличие системы контроля означает, что в организации есть способ удерживать деятельность под контролем. Существует огромное множество организаций, но принципы построения системы контроля универсальны для всех.

Контроль очень важен, в стремлении к успешному функционированию организации. Без контроля начинается хаос, и объединение деятельности каких-либо групп становится невозможным. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя к выполнению работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.

2. Современные подходы к контролю в управлении организацией и производством

2.1 Понятие контроллинга и его функции

Контроллинг ( от англ. control - руководство, регулирование, контроль) - новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента.

Одной из основных причин возникновения и внедрения концепции конроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе.

Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки (в том числе компьютерной) основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

Искусство экономического управления заключается в умении предвидеть хозяйственную и коммерческую ситуацию, принять меры по оптимизации соотношения «затраты -- результат» и тем самым обеспечить достижение поставленных целей и, прежде всего, получение желаемой прибыли. Контроллинг -- механизм этого искусства, на развитие и совершенствование которого направлены усилия зарубежных, а в настоящее время и российских специалистов.

Такое внимание к контроллингу объясняется тем, что он надежно ориентирует предприятие в рыночных отношениях по сравнению с прежними системами планирования и учета.

Возникновение контроллинга, по мнению специалистов, обусловлено развитием рыночной экономики. По мере развития техники, технологии организация производства фирмы становится все более наукоемкой. Капиталовложения в здания, сооружения и оборудование растут постепенно, а в исследования и разработки -- гигантскими темпами, достигая иногда 2/3 вложений в основные фонды, что по величине равно сумме всей прибыли в обрабатывающей промышленности.

По мере увеличения средств, которыми оно рискует, руководство фирмы все меньше понимает цели и последствия капитальных вложений. В результате ему все больше приходится полагаться на знания и советы различных технических специалистов, которые, как правило, не имеют прямых контактов с руководством и никогда не считались частью управленческого аппарата. Следовательно, в высшем звене управления принятие решения по важнейшим вопросам все больше становится групповым процессом.

Другая сложность заключалась в изменении технологии принятия решения. Первоначально штаб занимался подготовкой решений: собирал, классифицировал, анализировал и представлял необходимую для решений информацию. Задача штабных специалистов -- поставлять информацию, а не участвовать в принятии решений.

Во второй половине XX в. ситуация быстро поменялась. Возник новый тип штабного руководителя, обладающий знаниями, которых нет у руководства фирмы, -- это специалисты по отработке данных и по научному решению проблем, известные как экономисты-математики.

Довольно быстро происходит процесс интеграции традиционных методов учета, анализа, нормирования, планирования и контроля в единую систему получения, обработки и обобщения информации и принятия на ее основе управленческих решений, систему, которая управляет предприятием, будучи сориентирована на достижение не только оперативных (текущих) целей в виде получения прибыли того или иного размера, но и на глобальные стратегические цели: выживание предприятия, его экологический нейтралитет, сохранение рабочих мест, то есть на социальные факторы, систему, в которой преобладающим становится не узкое, конкретное ортодоксальное мышление управляющих делами, а системное, комплексное решение проблем.

Эта система получила название «контроллинг» (упреждающий контроль на основе наблюдения за изменениями объекта). Наиболее полно система контроллинга как система управления была впервые описана и применена в США. Отсюда семантическое значение термина «контроллинг (от англ. to control -- контролировать) и производных либо связанных с ним понятий, таких, например, как контроллер -- руководитель службы контроллинга.

Контроллинг -- это концепция, направленная на ликвидацию узких мест и ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определенных результатов.

2.2 Контроль и контроллинг

Деятельность любой фирмы всегда направлена на достижение конкретных целей. Чтобы не сбиться с намеченного курса, необходим постоянный контроль за тем, как реализуются разработанные программы. Сегодня традиционная система контроля является одним из существенных (хотя и устаревших) инструментом управления.

Квоты, стандарты, нормы основываются на прошлом опыте, контрольные действия связаны скорее с прошлым, нежели с будущим фирмы. Таким образом, управление на основе традиционного контроля тормозит активное опережающее использование будущих возможностей.

Традиционная система контроля сослужила фирмам хорошую службу, когда изменение окружения было еще настолько постепенным, что допускало замедленные реакции. С ростом динамичности рыночных отношений возникла необходимость в том, чтобы основывать контроль на будущих событиях и действиях.

В опережающем (или упреждающем) контроле акцент, который ранее фиксировался на отклонениях от прошлых эталонов, перемещается на изменение разрыва между нынешними результатами и целями, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. В реализации акцент смещается соответственно с исправления допущенных в прошлом ошибок на меры по достижению будущих целей.

Служба контроллинга постоянно акцентирует внимание на решение таких вопросов, как: на правильном ли фирма пути? достаточно ли избранная альтернатива экономична? можно ли профинансировать проекты? что произойдет, если реальность окажется не такой, как было запланировано? Если в ходе развития встретятся отклонения, необходимо осмыслить, куда в дальнейшем следует двигаться.

В результате можно дать такое определение контроллинга: «Контроллинг -- управление будущим для обеспечения длительного и успешного функционирования предприятия и его структурных единиц».

Контроль, проводимый контроллингом, в отличие от традиционного контроля не является основной задачей администрации. Он заключается в сопоставлении оценок «план -- факт», в объяснении причин, обусловивших появление отклонений и определении их влияния на перспективные цели.

Отсюда главные задачи контроллера -- разработка материалов для принятия управленческих решений и представление их руководству.

Цели и задачи контроллинга

Служба контроллинга стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности избежать ошибки, отклонения и просчета -- как в настоящем, так и будущем.

Основными задачами контроллинга являются выявление проблем и корректировка деятельности организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Решение этой задачи связано:

- с определением фактического состояния организации и его структурных единиц;

- с прогнозированием состояния и поведения экономики организации на заданный будущий момент времени;

- с заблаговременным определением места и причин отклонений значений показателей, характеризующих деятельность как организации в целом, так и его структурных единиц;

- с обеспечением устойчивого производственно-финансового состояния организации при наступлении (достижении) предельных значений показателей; управление контроль стратегический

- с поиском слабых и узких мест в деятельности предприятия.

Результативность решения выявленной проблемы во многом определяется тем, как хорошо скоординированы цели различных уровней управления, средства и методы их реализации.

Поэтому следующей задачей контроллинга является задача контроля и регулирования. Суть третьей задачи состоит в информационном сопровождении процесса планирования. Ее решение связано с:

- разработкой методик планирования;

- представлением информации для составления планов;

- установлением допустимых границ отклонений;

- анализом причин и разработкой предложений для уменьшения отклонений;

- учетом и контролем затрат и результатов;

- разработкой инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений;

- стимулированием планирования.

Реализация всех трех задач делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий, проясняет возникающие проблемы, подготавливает предприятие к внезапным изменениям во внешней среде и улучшает координацию действий.

Функции контроллинга

Важнейшими целями организации являются высокая рентабельность, обеспечение ликвидности и повышение эффективности работы. Решение этой задачи основывается на выполнении следующих функций контроллинга:

- мониторинг состояния экономики организации;

- сервисная функция (обеспечение аналитической информацией для принятия управленческих решений);

- управляющая функция;

- контроль и анализ экономичности работы подразделений;

-подготовка (разработка) методологии принятия решений, их координация, а также контроль восприятия этой методологии руководством.

Мониторинг состояния экономики предприятия -- контроль равновесия показателей прибыль -- затраты. Равновесие достигается тем, что через определенные промежутки времени заданные величины сравнивают с фактическим состоянием и определяют, не нужно ли вмешательство (противодействующие меры) для достижения необходимого или желаемого состояния, и в случае необходимости осуществляют его.

Сервисная функция заключается в своевременном представлении необходимой информации руководству для принятия решения по корректировке стратегии.

Управляющая функция заключается в переоценке стратегии, корректировке реализации целей и изменении целей. Осуществляется эта функция с использованием данных анализа отклонений, ставок покрытия, общих результатов деятельности для принятия решений по управлению.

Основная задача руководства заключается в создании потенциала успеха на рынке в будущем, что достигается, прежде всего, применением системы стратегического планирования. Внешние «индикаторы» должны информировать руководство об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях, внутренние -- представляющие на практике отдельные показатели и их системы -- сообщать о текущем «самочувствии» организации.

Задача контроллера состоит также и в том, чтобы следить за правильностью применения методики, способствующей достижению предприятием прибыли (предотвращению убытка).

Принципы контроллинга. Реализация контроллинговой деятельности основывается на четырех принципах: движения и торможения; своевременности; стратегического сознания; документирования.

Принцип движения и торможения. Для обеспечения длительного и устойчивого существования организации необходимы ее рост, развитие и, как следствие, стабильное получение прибыли.

При этом цель «рост» означает увеличение производства и продажи изделий или расширение номенклатуры предоставляемых услуг, которые уже определены в плане организации. Цель «развитие» означает новые изделия, новые формы их применения, новый сервис. Таким образом ля успешной деятельности предприятия и его движения вперед необходимы «инновации».

Принцип движения и торможения в контроллинге создает объективные условия для постоянного выявления и внедрения нового, прогрессивного в практику конкретной организации с учетом специфики и возможностей.

Принцип своевременности. В условиях динамично развивающегося рынка руководству для принятия решений необходимы постоянно обновляемые данные как о внешней, так и внутренней среде, результаты их анализа.

Способность организации к своевременному реагированию на рыночные изменения зависит от временного интервала между возникновением нового шанса или риска и конкретным действием руководства, а также от затрат времени на изменение плана и внедрение новинки.

Принцип стратегического сознания. Информация, полученная от работников, имеет важное значение для проведения мероприятий, обеспечивающих устойчивое будущее фирмы. Руководители организации, ее подразделения и сотрудники на практике нередко принимают тактические решения, приносящие быстрый экономический эффект и реальные выгоды в текущем плане, но не соответствующие стратегическим задачам предприятия. В результате, выиграв (и порой немало) сегодня, фирма может гораздо больше потерять завтра.

Принцип документирования. Целью этого принципа является создание условий для проверки: соблюдались ли цели и задачи стратегического контроллинга в действительности.

Таким образом, смысл контроля, проводимого контроллингом в отличие от традиционного контроля не является основной задачей администрации. Он заключается в сопоставлении оценок «план -- факт», в объяснении причин, обусловивших появление отклонений и определении их влияния на перспективные цели, в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управленческого процесса.

Заключение

В результате проведенного исследования и анализа литературных источников были получены следующие выводы:

- наличие контроля в деятельности организации обусловливается необходимостью удерживать деятельность и процессы производства организации под контролем. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы.

- необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе вызвало создание новой системы контроля - контроллинг, в связи с этим появился новый тип штабного руководителя, обладающий знаниями, которых нет у руководства фирмы, -- это специалисты по отработке данных и по научному решению проблем.

Новая система контроллинга призвана надежно ориентировать предприятие в рыночных отношениях по сравнению с прежними системами планирования и учета.

- на ряду с существующей системой контроля

Список используемой литературы

1. Басовский Л.Е. Менеджмент.-М.: «Новое Знание» 2009. - 270 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. И доп. - М.: Экономистъ, 2008. - 670 с.: ил.

3. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. - М.: ИНФРА-М, 2008 - 305 С.

4. А. М. Павлова Контроллинг [Электронный ресурс]. - http://www.elitarium.ru

5. Инструменты контроля качества [Электронный ресурс]. - http://kachestvo-uprav.ucoz.ru/index/instrumenty kontrolja kachestva na predprijatii/0-26

6. Менеджмент организации учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера. Под общей ред. В.Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ 2006 г. 520 с.

7. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. - М.: Дело, 1993 - 702 с.

8. Минон. М., Альберт. М., Хердоури. Ф. Зарубежный экономический учебник «Основы менеджмента» М.: «Дело». 1994. - 410 с.

9. Современные методы контроля над производством [Электронный ресурс]. - http://www.cadmaster.ru/magazin/articles/cm 43 foreman.html

10. Черняк, Э.В. Разработка управленческого решения. Учеб. пособие / Э.В. Черняк. - Казань: Казан. гос. технол. ун-т., 2010. - 90 с.

Приложение

Классификация внутреннего контроля

Признак классификации	Элементы класса внутреннего контроля
Форма контроля	1.Финансовый контроль. 2.Административный контроль..
Время осуществления контрольных действий.	1. Предварительный контроль 2. Текущий контроль. 3. Заключительный контроль.
Область контроля (кого, что контролируем).	1. Человеческие ресурсы. 2. Материальные ресурсы. 3. Финансовые ресурсы.
Источники данных контроля.	1. Документальный контроль. 2. Фактический контроль. 3. Автоматизированный контроль.
Характер контрольных мероприятий.	1. Плановый контроль. 2. Внеплановый контроль.
Полнота охвата объекта контроля.	1. Сплошной контроль. 2. Не сплошной контроль.
Методические приёмы контроля.	1. Общенаучные методические приёмы контроля (анализ, индукция, дедукция, аналогия и другие). 2. Эмпирические методические приёмы контроля (инвентаризация, контрольные замеры работ, контрольные запуски оборудования и другие). 3. Специфические приёмы смежных экономических наук (приёмы экономического анализа, экономическо-математические методы, методы теории вероятностей и математической статистики.

Размещено на Allbest.ru

...