Организационная культура и ее роль на предприятии

К немаловажным условиям укрепления правовой службы МПО относится увеличение численности штатных правовых инспекторов труда и улучшения работы ответственных за состояние правозащитной деятельности. Основной задачей правовых инспекторов труда является консультация членов профсоюза посредством электронной почты, телефонной связи, письменных ответов и разъяснений на личном приеме.

Правозащитная работа, связанная с исполнением правовых норм, а также реализацией предоставленных профсоюзам прав и выполнением обязанностей, непосредственно влияет на более качественное развитие трудовых отношений в дочерних обществах и минимизацию возникновения индивидуальных трудовых споров, а, следовательно, оказывает влияние на мотивацию профсоюзного членства.

Экологическая политика

«Газпром» в своей деятельности руководствуется политикой в области охраны окружающей среды, которая основана на обеспечении сбережения ресурсов, максимальному снижению негативного влияния на окружающую среду и действиях по сохранению климата.

В целях обеспечения комплексного подхода и координации деятельности структурных подразделений ОАО «Газпром» в области охраны окружающей среды в октябре 2007 года создан постоянно действующий Координационный комитет ОАО «Газпром» по вопросам охраны окружающей среды.

Вся информация об экологической составляющей работы «Газпрома» доступна в специальных экологических отчетах и информационных бюллетенях экологических служб.

В рамках работы по охране окружающей среды «Газпром», в частности, проводит мероприятия по энергосбережению, а именно -- по эффективному использованию природного газа, электрической и тепловой энергии, котельно-печного и дизельного топлива во всех областях своей производственной деятельности.

Одним из направлений работы «Газпрома» по охране окружающей среды является применение газа как высокоэкологичного продукта в качестве моторного топлива. Относительно малая стоимость и безвредность для экосистемы делают этот вид топлива крайне перспективным.

Информационно-аналитическая работа

В Межрегиональной профсоюзной организации ОАО «Газпром» в июне 2001 года создана Информационно-аналитическая служба (ИАС).

Информационная политика направлена на содействие эффективной деятельности по защите социально-экономических и трудовых прав членов профсоюзов, всех трудящихся и их семей, укреплению и развитию профсоюзного движения, росту его авторитета в обществе.

Приоритетным направлением в информационной политике стало создание основ единой системы информационного обеспечения Межрегиональной профсоюзной организации, структурирование и объединение информационных ресурсов, скоординированное ведение информационной деятельности на основе единой идеологии.

Основным инструментом информационной деятельности стал официальный печатный орган организации - ежемесячный электронный информационно-аналитический бюллетень «Вестник МПО».

На его страницах регулярно публикуется информация о повседневной жизни газовиков, материалы о передовом опыте работы профорганизаций, о ходе выполнения Генерального коллективного договора, коллективных договоров Обществ, методические материалы для профсоюзного актива, правовые акты по социально-трудовым вопросам и комментарии к ним, материалы о российском и международном профдвижении.

В последние годы активно проводится обучение ответственных за информационную работу в профсоюзных организациях.

МПО ОАО «Газпром» вместе с издательством «Газоил пресс» стали инициаторами проведения корпоративных Литературной премии и Фотопремии «Факел».

К этому времени конкурсы отметили 5 лет. Веха, казалось бы, незначительная, но для развития отраслевой культуры и литературы весьма заметная. За этот период, благодаря энтузиазму литераторов и дочерних обществ, поддержке Департамента по информационной политике ОАО «Газпром», Межрегиональной профсоюзной организации ОАО «Газпром», литературное движение работников отрасли приобрело массовость, значительно окрепло и расширилось.

За пять лет на литературный конкурс от газовиков России поступило свыше десяти тысяч произведений разных жанров, из них опубликовано около 1800 оригинальных материалов из 19 дочерних предприятий Газпрома. На страницах альманаха было представлено свыше тысячи авторов литературных и журналистских работ, ярко отражающих многогранную жизнь отрасли. Только за этот год в двух номерах альманаха опубликовано 372 литературных, информационно-аналитических и очерковых материалов 160 авторов, представлено творчество 65 фотокорреспондентов и фотомастеров отрасли, напечатано 347 снимков, а также художественных картин и рисунков детей газовиков.

При участии МПО ОАО «Газпром», Московской городской и Московской областной организаций Союза писателей России, РС Нефтегазстройпрофсоюза, было создано Некоммерческое Партнерство «Творческое объединение литераторов газовой промышленности», главной целью которого стало содействие литературному творчеству работников газовой промышленности, их активному участию в социально-культурной, духовной жизни страны, укреплении положительного имиджа дочерних предприятий Газпрома, организации творческих и деловых контактов.

За три года это творческое объединение подготовило к принятию в Союз писателей России 14 человек из 11 регионов страны.

Социальная ответственность

Масштабы деятельности «Газпрома» таковы, что имеют стратегическое значение для развития всей экономики страны, затрагивая интересы огромного количества людей. Отсюда следует ряд важнейших принципов деятельности Группы «Газпром»: относиться внимательно к интересам общества, всецело содействовать социально-экономическому развитию российских регионов и созданию в них благоприятного делового климата, поддержанию достойных условий труда, социального и душевного благополучия людей.

«Газпром» стремится обеспечить устойчивое развитие своего бизнеса, уделяя повышенное внимание не только экономической, но и социальной составляющей.

Спонсорская и благотворительная деятельность «Газпрома» направлена на возрождение духовных и национальных ценностей, поддержку культуры, науки и образования, содействие научно-техническому прогрессу, пропаганду здорового образа жизни.

Ежегодно «Газпром» принимает непосредственное участие в проектах, направленных на усиление социальной поддержки населения, создавая новые рабочие места, оказывая помощь малообеспеченным и малоимущим, военнослужащим, ветеранам и инвалидам Великой Отечественной войны, реализуя программы социальной поддержки народов Крайнего Севера, вкладывая средства в строительство объектов производственной и социальной инфраструктуры в регионах Российской Федерации.

Социальная деятельность «Газпрома» направлена на поддержку культуры, спорта, образования, науки, и является неотъемлемой составляющей развития компании.

Программа «Газпром -- детям» -- это ключевой социальный проект компании, нацеленный на поддержку детей и юношества. В рамках Программы «Газпром» строит, реконструирует спортивные объекты и финансирует спортивные мероприятия по всей стране.

«Газпром» уделяет большое внимание культуре и спорту. Компания оказывает традиционную поддержку олимпийским сборным нашей страны, является генеральным спонсором российского футбольного клуба «Зенит», партнером Всероссийской федерации художественной гимнастики, поддерживает различные национальные спортивные федерации, спортивные команды и отдельных (как уже состоявшихся, так и начинающих) спортсменов.

Программа «Газпром -- детям» -- крупнейший социальный проект компании. C начала 2007 года по настоящее время «Газпром» выделил более 9,3 млрд рублей на ее реализацию.

Основные цели программы:

-- создание условий для гармоничного духовного и физического развития детей и подростков;

-- вовлечение как можно большего количества детей в спортивные секции, творческие и самодеятельные кружки.

Для этого «Газпром»:

-- строит и реконструирует спортивные комплексы, дворовые многофункциональные спортивные площадки;

-- набирает тренеров и преподавателей, закупает необходимое оборудование для организации спортивных секций, кружков творчества и самодеятельности;

-- организовывает фестивали и спортивные состязания по всей стране.

Программа «Газпром -- детям» является всероссийской. Она охватывает 69 регионов страны. В ее реализации задействованы 40 дочерних обществ и организаций «Газпрома», а также региональные газовые компании, входящие в структуру «Газпром межрегионгаза».

На сегодняшний день в рамках программы «Газпром -- детям» построено и реконструировано 624 спортивных объекта -- это оздоровительные комплексы, стадионы, футбольные поля, бассейны, игровые площадки, детские базы отдыха. Еще 54 спортивных объекта строятся сейчас.

На организацию секций и кружков в 2007-2010 годах было выделено в рамках программы «Газпром -- детям» более 630 миллионов рублей. Сейчас в спортивных секциях и творческих кружках «Газпрома» занимается более 200 тысяч детей.

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что организационная культура ОАО «Газпром» еще очень молодая, но с каждым годом она совершенствуется, в нее привносятся какие-либо изменения, которые ведут организацию к улучшениям в ее корпоративной культуре.

3. Совершенствование организационной культуры

3.1 Условия совершенствования организационной культуры

Вырабатывая меры воздействия на организационную культуру, исходят из основных принципов ее формирования. Индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести и абсентеизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, организации с государственными органами и т.п.

В результате анализа организационной культуры могут быть выявлены следующие, стратегически важные критические ситуации, когда организационная культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному или морфологическому содержанию организации, структуре управления, стадии развития организации, стратегии организации. Каждая из критических ситуаций предполагает индивидуальный подход, сложный ряд взаимосвязанных выводов и решений.

Успех организации предполагает высокую степень совместимости и организационной культуры. Чтобы достичь этого, выделяют следующие подходы:

игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии;

система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход основан на признание имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработки альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений саму стратегию делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;

стратегия подстраивается под существующую культуру.

Руководство организации может воздействовать на развитие культуры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру организации, используя инструмент оценки организационной культуры (OCAI). Данный инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех важных аспектов организации, которые определяют фундамент ее культуры. Инструмент OCAI предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры. Выполнив оценку, можно получить картину того, каким образом работает организация и какими ценностями она характеризуется.

3.2 Использование рамочной конструкции для диагностики и изменения организационной культуры

Организационная культура отличается исключительной широтой и охватывает всю сферу деятельности организации. Она объединяет в себе сложный, внутренне связанный, исчерпывающий и вместе с тем не вполне определенный набор факторов. Из этого следует, что при диагностике и оценке организационной культуры не исключается возможность добавления любого фактора, имеющего отношение к делу. Релевантность какого-то одного дополнительного элемента всегда можно аргументировать. Таким образом, чтобы определить наиболее важные измерения, на которых следует сосредоточить внимание, нам необходима приемлемая рамочная конструкция, некий теоретический фундамент, позволяющий сузить и четко сфокусировать поиск ключевых измерений культуры.

Использование рамочной конструкции помогает диагностировать и изменять на ранней стадии основы организационной культуры, которые развиваются на протяжении жизненного цикла самих организаций и под воздействием на них окружающей среды. Кроме того, каркас является удобным средством для установления в первом приближении направления изменения этих основ. Каждый профиль организационной культуры отражает ее основополагающие элементы, включая стиль менеджмента, стратегические планы, нравственный климат, систему вознаграждений, сущность объединяющих принципов, особенности лидерства и базисные ценности организации. Таким образом, для изменения культуры требуется сначала их идентифицировать, а затем изменить. Задача идентификации и генерирование альтернатив оказываются ключевой проблемой, с необходимостью решения которой сталкиваются люди, заинтересованные производить изменения в культуре.

Что же именно нужно изменить в организационной культуре и как разработать стратегию по инициированию ключевых элементов этих перемен? Методика строится на диалоге между лицами, которым поручается начать процесс изменений и затем управлять ими. Обычно в эту работу вовлекаются менеджеры, близкие к высшему звену управления, но в ней могут принимать участие и члены всех уровней.

Поскольку культура многих организаций неосознаваема ее носителями, то у большинства сотрудников наступают трудные времена, когда они пытаются идентифицировать или описать культуру собственной организации, не говоря уже о том, чтобы пробовать в одиночку ее осознанно изменить. Возникает именно та ситуация, в которой инструмент оценки OCAI может оказаться особенно полезным. Он помогает раскрыть или хотя бы поверхностно отобразить те аспекты культуры, которые иным способом не были бы идентифицированы или четко обозначены членами организации. OCAI позволяет менеджеру или потенциальному агенту по изменению сказать членам организации следующее:

Вот инструмент, который мы можем использовать для идентификации ключевых характеристик нашей культуры. Он фокусирует внимание на шести элементах, показывающих, кто мы такие и каков наш подход к сложным организационным задачам. Этот инструмент позволяет измерить, где наша организация находится теперь, и определить, к чему мы хотим ее привести. Мы можем использовать OCAI в качестве части систематического технологического приема, помогающего определить, какие критерии культуры иметь в виду в период проведения исследования. Он поможет нам также сформулировать повестку дня наших действий.

3.3 Пути совершенствования организационной культуры

Предлагаемая методика состоит из шести шагов приема, соблюдение которых поможет спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной культуры. Назначение упомянутых шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений.

Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса:

Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре в целом. Им предстоит индивидуально сделать оценку с помощью инструмента OCAI. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие.

Если число людей, привлеченных к выполнению оценки, велико, лучше разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа построила общую диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры организации.

После того как каждая подгруппа достигнет консенсуса в определении профиля нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать и построить общий согласованный профиль.

Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.

Второй шаг состоит из повторения процедуры первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше всего проводить по вопросам, представляющим наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.

Шаг 3. Осмысление результатов

На третьем этапе совершенствования организационной культуры вычерчиваются профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.

Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в преобразованиях культуры.

Шаг 4. Истории-иллюстрации

Самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.

Шаг 5. Стратегические действия

Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры.

Шаг 6. План реализации

Заключительный шаг состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования организационной культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Крайне важно четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры.

Знаменитая формула инновации: «Этого не может быть. В этом что-то есть. Это всем известно». Таким образом, чтобы добиться от людей эффективного организационного поведения, необходимо, чтобы у них были соответствующие знания и установки. Знания изменяются за счет информирования, а установки? Установки изменяются под воздействием организационной культуры.

Заключение

Как наука, а тем более, как предмет изучения для студентов, эта дисциплина сформировалась сравнительно недавно. Это связано с тем, что в последнее время эффективность производства все больше принято связывать с так называемым "человеческим фактором". Многие исследователи сходятся во мнении, что большинство проблем, связанных с невозможностью добиться каких-либо изменений, даже при наличии желания сделать это, возникают под влиянием организационной культуры. Значение и роль организационной культуры были осознаны практиками и теоретиками менеджмента не сразу. Интерес к культурным особенностям организации появился приблизительно в конце 70-х годов XX века и был вызван переоценкой роли персонала в деятельности организации, а также службы персонала в системе управления организацией. Тема организационной культуры начала активно обсуждаться с 60-70-х годов XX века. Однако существенный шаг вперед был сделан в 80-х годах XX века Эдгаром Шейном.

Поскольку культура становится определяющим фактором достижения долгосрочной эффективности организаций, необходимо, чтобы люди, на которых возлагается изучение или управление организационной культуры, умели определять ее ключевые измерения, были в состоянии разрабатывать стратегию изменения культуры и могли приступить к реализации самого процесса изменений.

Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования организационной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения - все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется организационная культура.

Конечно, изменение и совершенствование культуры - дело трудное, требующее больших временных усилий. Многие руководители не учитывают мощный потенциал воздействия организационной культуры на эффективность управления персоналом, развития предприятия и формирования организационного сознания, которое определяет поведение, цели и даже мироощущение всех сотрудников данной организации, характеристики организационной культуры будут влиять на все процессы, происходящие в организации. Знание особенностей позволит увеличить эффективность необходимых для организации процессов и снизить вредное воздействие негативных явлений как внешней, так и внутренней среды, тем самым повысить эффективность и устойчивость (стабильность) предприятия. Затраты на изучение, формирование и совершенствование организационной культуры не только окупаются, хоть и в далекой перспективе, но и способствуют сохранению и процветанию организации в условиях усиления конкуренции.

Список литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 1998. 527 с.

2. Зоидов К. Х. Эволюционно-институциональный подход и методология проведения антикризисных мероприятий в переходной экономике // Экономика и математические методы. 2004. Т. 40. № 3.

3. Короткова Э.М. Антикризисное управление / Под ред. Э. М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2003. 431 с.

4. Кубр М. Управленческое консультирование т.1. М.: Интерэксперт, 1992. 319 с.

5. Кузьминов Я. Возвращение к «Истокам» (О теоретическом запасе сообщества российских экономистов) // Истоки. Вып. 3. М.: ГУ-ВШЭ, 1998.

6. Лукша П., Белоусенко М. Экономическая организация на пути к синтетической теории // Вопросы экономики. 2006. № 2.

7. МакДональд М. Стратегическое планирование маркетинга / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2000. 266 с.

8. Митюрин Д., Макс Вебер за 90 минут, М., «АСТ», СПб, «Сова», 2006. 95 с.

9. Моль А. Социодинамика культуры. М.: Директмедиа Паблишинг, 2007. 787 с.

10. Нестеренко А. Современное состояние и основные проблемы институционально-эволюционной теории // Вопросы экономики. 1997. № 3.

11. Оуэн Д. Голая правда о… менеджменте / Пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. 368 с.

12. Погорадзе А.А. Культура производства: сущность и факторы развития. Новосибирск: Наука. Сибирское отделение, 1990. 318 с.

13. Пригожин И., Стенгерс И. Порядок из хаоса: Новый диалог человека с природой / Пер. с англ. М.: Эдиториал УРСС, 2000. 312 с.

14. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект-Пресс, 1998. 279 с.

15. Рывкина Р. В. Между социализмом и рынком: судьба экономической культуры в России. М.: Наука, 1994.

16. Сапир Ж. Экономическая культура, технологическая культура, организационная культура Материалы к интерпретации экономической истории России и СССР // Истоки. Вып. 3. М.: ГУ-ВШЭ, 1998.

17. Смирнов М. Синергетика. Введение в понятие // РИСК. 2005. № 2. с. 82-83.

18. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. Учебное пособие. М.: ООО «Журнал управление персоналом», 2003, 456 с.

19. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. 352 с.

20. Субочев Н. С. Генезис организационной культуры // Социально-гуманитарные знания. 2006. № 5.

21. Сытник К. М., Крисаченко В. С. Актуальные вопросы эволюционного учения // Методологические аспекты эволюционного учения: Сб. науч. трудов. Киев: Наукова думка, 1986. 198 с.

22. Харрингтон Дж., Воул Ф. Совершенство управления знаниями / Пер. с англ. М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. 272 с.

23. Хиценко В. Е. Эволюционный менеджмент // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. № 1.

24. Ходжсон Дж. Социальноэкономические последствия прогресса знаний и нарастания сложности // Вопросы экономики. 2001. № 8.

25. Чалдини Р. Психология влияния / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2007. 194 с.

26. Шейн Э. Организационная культура и лидерство/перс англ. под ред. В. А. Спивака.СПб: Питер, 2002. 207 с.

27. http://www.cfin.ru/management/strategy/tendencies-02.shtml.

28. http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_32/article_1411/.

29. http://rudiplom.ru/lectures/menedzhment/2139.html.

30. http://www.ephes.ru/vved/issl.php.

Приложение 1

Уровни корпоративной культуры

Приложение 2

Приложение 3

Модель организационной культуры «многослойная луковица»

Приложение 4

Рис. 4 «Культурная сеть» организации по Г. Джонсону

Размещено на Allbest.ru