Разработка и обоснование экономической эффективности нововведений в области организации найма персона

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

Институт управления и предпринимательства в социальной сфере

Кафедра управления персоналом

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине «Инновационный менеджмент в управлении персоналом»

на тему:

«Разработка и обоснование экономической эффективности нововведений в области организации найма персона»

Выполнила студентка очной формы обучения

специальности Управление Персоналом

4 курса 1 группы ____________ И.В. Зайденварг

(подпись) (инициалы и фамилия)

Руководитель проекта

Кандидат экономических наук, доцент ____________ О.В. Соболь

(ученая степень, звание) (подпись) (инициалы и фамилия)

Москва 2014



Введение

Исходный этап в процессе управления персоналом - набор кадров. От того, как проведен набор и как отобраны люди для работы в организации, зависит последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.

В нашей стране на протяжении долгих лет при назначении на должность определяющим считалось не профессионализм и компетентность, а идеологические мотивы. Вместе с тем лозунг «Кадры решают всё» не потерял свою актуальность и на современном этапе набор персонала является приоритетной задачей. В настоящее время разработано много надежных и эффективных систем набора и отбора кадров.

Система набора и отбора кадров должна идеально соответствовать модели организации, для которой необходимо сформировать адаптированный к ней, эффективно действующий корпус специалистов. Необходима серьезная работа по составлению научно - обоснованных профессионально - квалифицированных требований к должностям.

В соответствии с актуальностью темы данного проекта при написании работы перед нами стояли следующие цели и задачи.

Задачи работы: изучение теории инновационного менеджмента, изучение и контент-анализ профессиональных изданий, изучение эволюции проблемы найма персонала, изучение имеющихся нововведений в области подбора персонала на основании опыта других компаний и организаций.

Цель работы: на основании изученных материалов рассмотреть деятельность организации по найму персонала, выявить все негативные моменты, предложить инновационную методику найма персонала в организацию.

Методы, которые мы использовали при написании данной курсовой работы:

Изучение литературы, теоретических учебных пособий, монографий, специализированной периодической литературы, законодательных и нормативных актов, а так же интернет-источников и статистических данных.

Анализ статистических данных, рейтингов различных компаний, а также анализ достижений различных компаний в разработке и успешном внедрении инновационных методик для подбора персонала.

Объект исследования: анализ теоретических основ инноватики в области подбора и управления персоналом, а также построение практических методик и рекомендаций по включению нововведений в процесс подбора персонала организации.

Предметом исследования является анализ деятельности Компания « Mercedes-Benz» После анализа и характеристики деятельности данной компании, как во внешней среде, так и внутренних процессов, будет предложена усовершенствованная схема процесса по найму персонала. Научная значимость курсового проекта: в данном курсовом проекте рассмотрены и проанализированы основные инновационные тенденции, характерные для процессов найма и управления персоналом.

Практическая значимость курсового проекта: на основании теоретических положений инновационных тенденций даны методики и схемы усовершенствования процесса найма персонала.

Кроме этого, научная и практическая значимость исследования заключается в том, что основные положения, выводы и рекомендации, приведенные в данном курсовом проекте, ориентированы на широкое применение вышеуказанной методики найма персонала для организаций различного уровня деятельности.



Глава 1. Теоретическая часть

отбор персонала инновация кадровый

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

- законодательные ограничения;

- ситуация на рынке рабочей силы;

- состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

- кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма;

- образ организации - насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность.

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак несвязанных с организацией).

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами. В нашей стране наиболее распространенными источниками найма на работу являются:

- люди, случайно зашедшие в поисках работы;

- объявления в газетах;

- учебные заведения (школы, техникумы, училища, институты и т. д.);

- службы по трудоустройству;

- частные агентства по найму;

- объявления по радио и телевидению;

- профсоюзы.

1.1 Анализ отбора персонала в компанию «MUSA MOTORS»

Компании «MUSA MOTORS» работает в сфере розничной продажи автомобилей таких марок, как Volvo, Renault, Land Rover, Jaguar. «Musa Motors» существует с 1989 года как латвийская компания, в 1992 году было открыто представительство в Москве. Президентом молодой компании является Борис Тетерев. В 1995 году им был приобретен развивающийся бизнес, в состав которого входил крупный дилерский центр Volvo в Москве. Это дало сильный импульс укреплению деловых связей с партнерами, что впоследствии стало мощной базой для процветания компании фирмы. Уже в 1995 году в салонах компании появились автомобили всемирно известной марки Renault, в 1996 - Land Rover, а в 1997 - Jaguar. Musa Motors удалось уверенно занять лидирующие позиции по продажам и обслуживанию этих брендов в России. Три года подряд Musa Motors была признана Супербрендом российского рынка потребительских услуг, став единственным официальным дилером, удостоенным этой награды. Среди остальных победителей, представителей автомобильной индустрии - такие известные бренды как BMW, Volvo и другие корпорации. В 2010 году компания Musa Motors вошла в Топ-100 торговых сетей.

Персонал компании MUSA MOTORS - основная составляющая ее успеха на автомобильном рынке.

Система отбора персонала:

· с каждым кандидатом проводят собеседование специалист по подбору персонала,

· руководитель структурного подразделения и, при необходимости, генеральный директор.

· Цель отборочных собеседований - определить установки и навыки, которыми обладает кандидат, и совместить их с установками и потребностями компании MUSA MOTORS.

Принципы отбора персонала в MUSA MOTORS:

- Соответствие кандидата квалификационным требованиям позиции;

- Соответствие кандидата корпоративной культуре компании;

- Равенство условий отбора для всех кандидатов;

- Объективный выбор кандидатов на основе сравнительного анализа

Компания MUSA MOTORS предоставляет своим сотрудникам:

- оформление в полном соответствии с ТК РФ;

- стабильную, официальную заработную плату;

- оплачиваемые отпуска и больничные;

- льготные программы страхования и кредитования, в том числе, программы добровольного медицинского страхования;

- скидки на товары и услуги компании MUSA MOTORS - на покупку автомобилей и запчастей, а также сервисное обслуживание автомобилей;

- корпоративное питание по доступным ценам;

- корпоративный транспорт от и до метро в некоторых дилерских центрах.

1.2 Анализ отбора персонала в кадровое агенство «Профиль»

Главные направления работы:

прямой целенаправленный поиск (Executive Search)

подбор персонала (рекрутмент)

За последние годы компания стала одним из признанных лидеров рекрутмента в России и продолжает динамично развиваться:

90% рекомендованных нами кандидатов приглашаются заказчиком на личное собеседование;

для закрытия вакансии, как правило, достаточно 3-5 кандидатов;

95% соискателей, принятых на работу по нашей рекомендации, успешно проходят испытательный срок и продолжают трудиться в компаниях.

Клиенты работают в самых различных секторах экономики и бизнеса:

Accenture (Аксенчер), AIG RUSSIA, ASTA MEDICA, Bayer AGFA, DELL, DaimlerChrysler Services(debis) Leasing Avtomobili, Du Pont , IBS, IMC, MAZDA, MERCEDES-BENZ, MITSUBISHI, Ost-West Allianz , Panasonic, Procter & Gamble, Peja-Export, RHONE-POULENC, R-Style, SCALA, Sony, SIEMENS, SUN Brewing, Toshiba, Альфа-Цемент, АМЭС, Аскор, Веледа, Восточно-Европейское страховое агентство, Время, Гедеон Рихтер, Геополис, Гутта, Колесо, Миком, Норильский никель, Пан Спортсмен, Паспорт Интернейшнл, Питер, Рейтер, РосИнтер, СДС Чай, Сибирский алюминий, СИТЭС, СОБИ, СТЕАКО и др.

Подбор персонала по заказам компаний и исходя из потребностей компаний-заказчиков.

Качество услуг обеспечивается комплексным подходом - учетом индивидуальных особенностей руководителя, специфики деятельности фирмы и особенностей регионального бизнеса. На сегодняшний день деятельность центра автоматизирована, рабочие места специалистов оборудованы современной техникой, работа осуществляется с использованием специализированного программного обеспечения.

Для начала работы необходимо подписать договор и заполнить заявку, где сформулированы основные требования к кандидату. Стоимость услуг по подбору персонала формируется исходя из сложности заявки, уровня подбираемого специалиста и составляет от 12 до 20 % годового дохода специалиста.

По результатам работы клиенту предоставляются резюме кандидатов, оформленных в соответствии со стандартами центра, с комментариями, включающими описание профессиональных навыков кандидата, цели (к чему кандидат стремится), стиля самопрезентации и внешности. В течение всего периода работы над заявкой, консультант поддерживает связь с заказчиком, информируя его о ходе работ и достигнутых результатах.

Оплата услуг осуществляется по факту выхода кандидата в компанию заказчика.

Процедура отбора включает следующие этапы:

Ш профессиональную экспертизу вакансий;

Ш подготовительную работу (описание вакантной должности, подготовку плана

Ш рекрутинга, определение источников и срока поиска кандидатов);

Ш поиск возможных кандидатов в базе данных центра, которая постоянно

Ш совершенствуется и пополняется;

Ш публикацию информационных объявлений в наиболее эффективных СМИ с точки

Ш зрения каждого заказа;

Ш прямой поиск кандидатов;

Ш проведение структурированного собеседования;

Ш тестирование профессиональных навыков и профессионально-личностных

Ш особенностей соискателей;

Ш представление резюме с комментариями, оформленных в соответствии

Ш со стандартами нашей работы;

Ш организация встреч с отобранными кандидатами

Ш сбор рекомендаций;

Ш отслеживание процесса интеграции кандидата

Ш предоставление гарантийной замены.



1.3 Анализ отбора персонала в компанию «Fulcrumweb»

C 2002-го года компания занимаемся разработкой ПО для крупнейших предприятий Европы и США.За девять лет успешной работы компания построили долговременные партнерские отношения с компаниями из Англии, Италии, Германии и Кувейта, а также открыли свое представительство в США. Отличительной чертой нашей компании является масштабность выполняемых нами проектов. FW считаем самым ценным приобретением компании ее коллектив и делаем все возможное для обеспечения комфортных условий работы и достойной оплаты труда всех сотрудников.

Процедура найма персонала:

	Этап	Описание этапа
1.	Отбор резюме	Учитывается образование, задекларированный опыт работы (в том
		числе академический) и знание английского языка
2.	Телефонное собеседование	20-30 минут, время телефонного звонка заранее согласуется с кандидатом
3.	Детальное техническое собеседование	1-2 часа, в нашем офисе
4.	Выполнение небольшого тестового задания	1-3 часа, в нашем офисе за компьютером

1.4 Сравнительная характеристика организаций при найме персонала

Сравнительная характеристика организаций при найма персона представлена в таблице 1.



Таблица 1. Сравнительная характеристика организаций при найме персонала.

Процедура \ Компания	Компания «MUSA MOTORS»	Кадровое агенство «Профиль»	Компания Fulcrumweb
Количество этапов отбора	Соответствие кандидата квалификационным требованиям позиции; Соответствие кандидата корпоративной культуре компании; - Равенство условий отбора для всех кандидатов; Объективный выбор кандидатов на основе сравнительного анализа	прямой поиск кандидатов; проведение структурированного собеседования; тестирование профессиональных навыков и профессионально-личностных	Отбор резюме Телефонное собеседование Детальное техническое собеседование Выполнение небольшого тестового задания
Особенности проведения собеседований	специалист по подбору каждым кандидатом проводят собеседование персонала, руководитель структурного подразделения и, при необходимости, генеральный директор. цель отборочных собеседований - определить установки и навыки, которыми обладает кандидат, и совместить их с установками и потребностями компании MUSA MOTORS.	Особенность собеседования в том, что его проводит именно специалист по подбору персонала. Он задает обширный круг вопросов, направленных на изучение профессиональных компетенций, личностных особенностей кандидата.	Учитывается образование, задекларированный опыт работы (в том числе академический) и знание английского языка 20-30 минут, время телефонного звонка заранее согласуется с кандидатом



Глава 2. Аналитическая часть

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям придается большое значение.

В ряде отечественных организаций разработаны специальные анкеты претендента на должность специалиста. Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками.

Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Выделяются следующие этапы найма претендентов на вакантную должность:

разработка требований к должности

размещение вакансии

поиск претендентов

проверка претендентов в целях отсева с помощью телефонного интервью

собеседование с менеджером по персоналу

ассесмент (центр оценки)

собеседование с руководителем подразделения

по итогам собеседования прием кандидата на испытательный срок (закрытие вакансии)

адаптация нового сотрудника.

2.1 Рассмотрение деятельности отдела персонала ЗАО "Мерседес-Бенц РУС"

Закрытое акционерное общество «Мерседес-Бенц РУС» - российское юридическое лицо, 100-процентов акций которого принадлежит концерну «Даймлер АГ», Германия (Daimler AG). Концерн «Даймлер АГ» стал первой иностранной автомобильной компанией, учредившей на территории Российской Федерации дочернее общество.

ЗАО «Мерседес-Бенц РУС» было зарегистрировано 8 декабря 1994 года.

Закрытое акционерное общество «Мерседес-Бенц РУС» является единственным в России официальным импортером автомобилей «Мерседес-Бенц» (Mercedes-Benz) и «Майбах» (Maybach).

Важнейшим направлением деятельности общества является продвижение на российском рынке марок «Мерседес-Бенц» (Mercedes-Benz) и «Майбах» (Maybach). В компетенцию общества входят продажи, маркетинг, развитие послепродажного обслуживания и дилерской сети.

На начало 2011 года дилерская сеть насчитывает 54 дилера по продаже и послепродажному обслуживанию легковых и малотоннажных автомобилей марки «Мерседес-Бенц». Дилеры - независимые юридические лица, не являющиеся дочерними структурами концерна «Даймлер АГ» или ЗАО «Мерседес-Бенц РУС».

В настоящее время в ЗАО «Мерседес-Бенц РУС» работают более 800 высококвалифицированных специалистов. С февраля 2005 г. головной офис компании находится на Ленинградском проспекте, 39А. В 2005 году был открыт Технический центр, а в мае 2008 г. открылся новый центр послепродажного обслуживания в пос. Вешки на пересечении Алтуфьевского шоссе и МКАД, который объединяет склад запасных частей, современный учебный центр и административное здание. В июле 2010 г. по соседству состоялось открытие нового салона прямых продаж и автотехцентра «Мерседес-Бенц».

ЗАО «Мерседес-Бенц РУС» уделяет большое внимание обучению персонала дилерских предприятий. В учебном центре проводится обучение с последующей сертификацией и ознакомление с новейшими технологиями «Мерседес-Бенц» механиков, работников склада запасных частей и сотрудников, занимающихся логистикой, а также продавцов дилерских предприятий. ЗАО «Мерседес-Бенц РУС» продолжает работу над образовательным проектом «Mercedes-Benz Академия», в рамках которого в Учебном центре проходят обучение послепродажному обслуживанию автомобилей студенты старших курсов автомобильных ВУЗов.

Долгосрочный характер сотрудничества ЗАО «Мерседес-Бенц РУС» с российскими партнерами и присутствие легендарных автомобильных марок на российском рынке находит свое выражение в поддержке обществом целого ряда культурных и спортивных проектов. В течение последних лет ЗАО «Мерседес-Бенц» выступала спонсором музыкального фестиваля «Москва встречает друзей», фестиваля «Весна в России», теннисного турнира «Кубок Кремля», «Кубка мира» по латиноамериканским танцам, поддерживала детские дома и клиники.

В 2010 г. основными площадками для представления марки «Мерседес-Бенц» стали важные социально-экономические и политические события России: форумы «Россия 2010», «Россия зовет!», Всероссийский Инновационный форум «Россия, вперед!». С 2009 года «Мерседес-Бенц» является официальным автомобилем Петербургского международного экономического форума. С 2007 г. ЗАО «Мерседес-Бенц РУС» реализует в России социальную инициативу «MobileKids», нацеленную на повышение уровня знаний детей от 8 до 12 лет о правильном и безопасном поведении на дороге. В рамках этого проекта общество сотрудничает с детскими школьными и дошкольными учреждениями.

Заняв по результатам исследования «Лидеры корпоративной благотворительности-2009» первое место в категории «Розничные компании и компании потребительского сектора» (15 место в общем рейтинге), как единственная автомобильная компания, ЗАО «Мерседес-Бенц РУС» в очередной раз подтвердило звание социально ответственной фирмы.

Ценности компании:

Лидерство

Качество

Развитие

Оперативность

Коллективность

Рассмотрим деятельность отдела персонала ЗАО "Мерседес-Бенц РУС"

Численность сотрудников составляет 320 человек.

Организационная структура отдела персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/



Цели деятельности отдела персонала:

Наименование этапа	Основные задачи этапа
Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале
Обеспечение потребности в персонале	Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка
Мотивация результатов труда и поведения персонала	Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени
Обеспечение процесса управления персоналом	Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики
Использование персонала	Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения

Наем работников в Отдел персонала в ЗАО "Мерседес-Бенц РУС" производится следующим образом:

разработка требований к должности

размещение вакансии

поиск претендентов

проверка претендентов в целях отсева с помощью телефонного интервью

собеседование с менеджером по персоналу

по итогам собеседования прием кандидата на испытательный срок (закрытие вакансии)

адаптация нового сотрудника.



2.2 Описание инновации в кадровой работе

По моему мнению, вышеописанная процедура найма не совершенна. Для более качественного отбора кандидатов в отдел персонала необходимо ввести этап прохождения Центра оценки. Процедура Ассесмента позволит выявить на практике профессиональные навыки и качества, необходимые администратору по работе с персоналом для оперативного и эффективного выполнения должностных обязанностей.

Центр Оценки (Ассесмент) -- стандартизированная многоаспектная оценка персонала, основанная на моделировании ключевых моментов деятельности отдельных сотрудников для выявления имеющихся у них личностно-деловых профессионально значимых качеств и определения соответствия компетенций кадрового состава организации ее целям, стратегии, корпоративной культуре, структуре, технологиям с применением специализированных оценочных процедур.

В результате применения данного метода у экспертов формируется мнение об уровне развития исследуемых компетенций участников. Ассессмент-центр длится 1 день для группы оцениваемых, состоящей из 10 человек.

I часть. Проводится тестирование (диагностика индивидуально-психологических, деловых и профессиональных компетенций). В идеале следует оценивать 6-8 компетенций, в таком случае проведение тестирования займет 1 час.

Для группы, состоящей из 10 человек, требуется участие пяти экспертов: одного наблюдателя на двоих участников и одного ведущего на всю группу.

II часть. Проводятся групповые упражнения в течение 2 часов. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию. Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.

III часть. Проводится индивидуальная презентация в течение 3 часов. Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками (иногда с использованием аудио- и видеозаписи)

Особенностями метода Ассесмент-центра являются следующие.

1. Необходимо наличие стандартных профилей или специалистов, способных их разработать в соответствии с требованиями конкретного заказчика.

2. Требуется наличие группы квалифицированных экспертов-наблюдателей, а также менеджера данного проекта.

Оперограмма выполнения функции «найма персонала»:

Наименование	Исполнители
операции	Кандидат	Менеджер УП	Рук - ль УП	Рук - ль отдела
	1. Определяется потребность в персонале

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

	2. Определяется перечень хар-к, по которым будет оцениваться кандидат

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

	3. Размещается вакансия и непосредственно осуществляется поиск кандидатов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

	4 .Осуществляется проверка кандидатов в целях отсева с помощью телефонного интервью

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

	5. Осуществляется первичное собеседование с кандидатом менеджером УП

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

	6. Осуществляется оценка кандидата

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

	7. По итогам собеседования прием кандидата на испытательный срок (закрытие вакансии)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/



Оперограмма выполнения функции «найма персонала» с Центром Оценки:

Наименование операции	Исполнители
	Кандидат	Центр Оценки	Менеджер УП	Рук - ль УП	Рук - ль отдела
	1.Определяется потребность в персонале

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

	2.Определяется перечень хар-к, по которым будет оцениваться кандидат

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

	3.Размещается вакансия и непосредственно осуществляется поиск кандидатов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

	4.Осуществляется проверка кандидатов в целях отсева с помощью телефонного интервью

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

	5.Осуществляется первичное собеседование с кандидатом менеджером УП

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

	6.Осуществляется прохождение Центра Оценки

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

	7.Осуществляется обработка результатов прохождения Центра Оценки

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

	8.Осуществляется оценка кандидата

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

	9.По итогам собеседования прием кандидата на испытательный срок (закрытие вакансии)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/



Схема функциональных взаимосвязей:

Функция	Руководитель отдела УП	Центр Оценки	Кандидат на выбранную должность	Руководитель отдела (подразделения)
Прохождение ассесмент	Р,С	О,П	У	Р,С
центра
Примечание: О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет необходимый документ; П - предоставляет исходные данные, информацию для выполнения данной функции; У - участвует в выполнении данной функции, визирует подготовленный документ; С - согласовывает подготовленный документ по функции; Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ.

В данной работе будет рассмотрено внедрение процедуры Ассесмента для кандидата на должность менеджера по подбору персонала в отдел персонала.

Обязанности:

Ведение кадрового делопроизводства (штат общей численностью 300 человек);

Ведение табеля учета рабочего времени;

Оформление больничного листа, ведение личных дел сотрудников, оформление кадровых приказов (отпуск, прием, перевод, увольнение и т.д.)

Учет и ведение трудовых книжек;

Подготовка и составление различной кадровой отчетности по запросам;

Выдача документов сотрудникам по запросам (справки, копии трудовых книжек) и т.д.

Поиск, подбор кадров на вакантные позиции, проведение первичного собеседования с кандидатами по телефону.

Таким образом, на Центре оценки кандидату на данную должность необходимо проявить свои навыки в предложенной ситуации.

Компания формирует собственный набор компонентов проведения Центра Оценки в зависимости от конкретных задач, а также временных и финансовых ресурсов. Но существуют определенные стандарты формирования оценочных процедур. Они строятся таким образом, чтобы каждое диагностируемое качество проверялось несколькими методами -- это позволяет повысить точность оценки. Каждый метод ориентируется на выявление нескольких диагностируемых качеств, что позволяет избежать излишнего «нагромождения» методов.

Классификационная характеристика нововведения в кадровой работе:

Классификационный признак	Значения признака
1. Жизненный цикл организации-инноватора	Становление
2. Причина нововведения	Изменения на макроэкономическом уровне
3. Сфера нововведения	Технология найма, оценки и использования персонала
4. Степень новизны	Относительная
5. Объект управления персоналом, на который направлено нововведение	Отдельные категории персонала
6. Глубина преобразований	Локальные
7. Вид новшества	Новая процедура

2.3 Оценка рисков, которые могут возникнуть в процессе организации и внедрения нововведения

1. В графу 2 таблицы записываются формулировки рисков по стадиям организации и внедрения нововведения.

2. Каждому риску присваивается балльная оценка в соответствии с вероятностью его наступления (графа 3):

0 - несущественный риск

25 - существует малая вероятность риска

50 - вероятность наступления или не наступления риска одинакова

75 - вероятность риска велика

100 - риск реализуется наверняка

3. В зависимости от степени влияния на результат каждому риску ставится приоритет (графа 4):

1 - наступление рисковой ситуации приведет к невозможности нововведения (недопустимый риск);

2 - наступление рисковой ситуации приведет к ухудшению финансового положения организации (высокий риск);

3 - убытки от возникновения рисковой ситуации могут быть покрыты прибылью от других областей (умеренный риск);

4 - наступление рисковой ситуации не приводит к существенному ухудшению финансового положения организации (допустимый риск).

4. В соответствии с присвоенными приоритетами каждому риску ставится вес (графа 5):

Приоритет 1 - 0.1

Приоритет 2 - 0.075

Приоритет 3 - 0.05

Приоритет 4 - 0.01

Рассчитывается общая оценка каждого риска (графа 6): значение графы 3?значение графы 5.

5. Рассчитывается оценка риска по этапам (разработка, организация, внедрение) как сумма рисков графы 6.

6. Рассчитывается общая оценка риска за нововведение как сумма оценок рисков по этапам.

Перечень и результаты оценки рисков.

№ п\п	Название рисков	Балльная оценка рисков	Приоритет риска	Вес риска	Общая оценка риска
1	2	3	4	5	6
	Затраты на проведение	50	3	0.05	2.5
	мероприятий
	Информационная недостаточность	50	4	0.01	0.5
	Долгие согласования	100	4	0.01	1
	Неправильная постановка целей и задач	50	4	0.01	0.5
	Неправильный подбор разработчиков	50	3	0.05	2.5
	Итого за этап внедрения	7
	Общая оценка риска по нововведению	7



3. Проектная часть

Оценка экономической эффективности проекта совершенствования технологии управления персоналом в организации.

Исходный этап в процессе управления персоналом - набор и отбор кадров. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти значения получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления персоналом. Без него трудно реализовать все остальные функции управления.

В основе данного курсового проекта лежат определенные соображения о разработке и внедрении нововведения, а также о потребности организации в контроле деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения.

Составим продуктово-тематический план нововведения.

Продуктово-тематический план нововведения

№ п.п.	Содержание работ, результат и форма его представления	Срок выполнения	Ответственные исполнители	Источники информации и ресурсы
1	2	3	4	5
1.1.	Определение потребности в нововведении	1 мес.	Руководитель организации	Отчеты
1.2.	Сбор информации о нововведениях	1 мес.	Служба управления персоналом	Выставки, СМИ и т.п.
1.3.	Предварительный отбор нововведений	1 мес.	Руководитель организации	Средства обработки данных
1.4.	Принятие решения о нововведении	3 дня	Заинтересованные подразделения и должностные лица	--
2.1.	Определение уровня восприимчивости персонала организации (подразделения) к нововведению	3 мес.	Служба управления персоналом, руководители подразделений	Услуги кадровых агентств
3.1. 3.2.	Разработка и утверждение документации, регламентирующей кадровую работу в условиях нововведения Перевод организации на работу в новых условиях	1 мес. 1. мес.	Служба управления персоналом Руководитель организации	-/- -/-

3.1 Непроизводственные факторы повышения экономической эффективности от совершенствования функционирования Отдела персонала

1. Повышение качества осуществления функций

Где - коэффициент, характеризующий уровень качества функций управления до и после мероприятий.

(Сокращение численности управленческих работников)

Где - сокращение численности управленческих работников, чел.;

Кз - коэффициент роста средней заработной платы.

Зсу - среднегодовая заработная плата одного управленческого работника, руб.;

Р ² _у1 = 2 * 58760 руб * 1,2 ( 1 - 2,5/3,5) = 40897 руб.

2. Повышение производительности труда управленческих работников за счет ускорения обучения, переподготовки и повышения квалификации

Где Ч - численность управленческих работников, прошедших обучение, чел.;

Ч= 3 чел.

Цр - стоимость одного часа работы работника, руб.;

Цр= (58760 *12)/ 1903= 370,53 руб.

То - время ускорения обучения, мес.;

То= 1 мес.

Тн - планируемое время обучения, мес.;

Тн=2 мес.

Ф - годовой фонд времени работы одного работника, ч.;

Ф= 40 ч. * 4 нед. * 12 мес - 17 праздн.дней = 1903 часов

- повышение производительности труда, %.

= 25%

Р_у1⁴ = 2 * 370,53*(1/2 + 1903*(1-100/125)= 282122 руб.



3.2 Производственные факторы повышения экономической эффективности от совершенствования функционирования Отдела персонала

Повышение уровня квалификации кадровых работников

Где В_К - высвобождение рабочих в результате осуществления мероприятий, чел.;

Вк= 3* 90%/ 100 = 2,7

З_С - среднемесячный заработок одного рабочего, руб.;

Зс= 42 000 руб.

Кс - коэффициент, учитывающий размер единого социального налога; 0,30

Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату; 0,68

Ч_Н - численность рабочих, повысивших уровень выполнения норм выработки в результате повышения квалификации;

Чн= 3 чел.

- процент выполнения норм выработки, 90%.

Р⁸_у2= 2,7 * 42000 руб * 12 * 0,30 * 0,68 = 277603 руб.

1. Сокращение потерь рабочего времени

,

Где - сокращение потерь и непроизводительных затрат времени работников в течении рабочего дня, ч.;

= 0,2 часа

Ч - численность работников, сокративших потери и непроизводительные затраты, чел.;

Ч= 2 чел

Ф³ - годовой фонд рабочего времени одного работника, ч.;

Ф³ = 1903 часа

З - среднедневная заработная плата одного управленческого работника, руб;

З= (58760 *12)/ 1903= 370,53 руб.

Р⁹_у2= 0,2 ч. * 2 чел. * 1903 ч. * 370,53 руб = 2820474 руб.

3.3 Расчет затрат, связанных с совершенствованием системы и технологии управления персоналом

Единовременные затраты на совершенствование управления персоналом (К_у) включают составляющие:

К_у1 - предпроизводственные затраты;

К_у2 - капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

К_у3 - сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;

К_у4 - сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий, и равны

К_у = К_у1 + К_у2 + К_у3 + К_у4.

Т.к. ЗАО «Мерседес-Бенц РУС» уже имеет свой Бизнес-центр с необходимым оборудованием и канцелярией, то Ку2, Ку3, Ку4 = 0.

Предпроизводственные затраты (К_у1) состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию управления персоналом. Размер этих затрат определяется по сметной стоимости работ, если они выполняются по договору сторонними организациями. Если работы организация выполняет силами своих работников, то затраты следует определять по формуле

4* (80000 руб. * 7 мес. * 3,6 * 0,30 + 20000 руб.) = 2741120

Где З_i - месячный оклад i-го работника, занятого разработкой оргпроекта, руб.;

М_i - количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой оргпроекта;

n - количество работников, занятых разработкой оргпроекта;

К_д - коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату;

К_с - коэффициент, учитывающий размер единого социального налога;

З_р - другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта (расходы на командировки, служебные разъезды, канцелярские, типографические, почтово-телеграфные и телефонные расходы, расходы по использованию компьютеров и оргтехники при разработке оргпроекта, расходы на повышение квалификации разработчиков оргпроекта и т.п.).

Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием управления персоналом (З_у), определяются как

З_Д = 42000 +15000 + 210000 = 267000

где З₁ - основная и дополнительная заработная плата;

З₂ - отчисления на социальное страхование;

З₃ - расходы на командировки;

З₄ - расходы на служебные разъезды;

З₅ - расходы на содержание легкового транспорта (ремонт и амортизация);

З₆ - канцелярские и типографские расходы;

З₇ - почтово-телеграфные и телефонные расходы;

З₈ - расходы на содержание и эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря (ремонт, амортизация, стоимость электроэнергии);

З₉ - расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и оргтехники (ремонт, амортизация, стоимость вспомогательных материалов и электроэнергии);

З₁₀ - расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров; включают текущие годовые расходы организации, осуществляю-

щей обучение. Сюда входят заработная плата профессорско-преподавательского персонала, почасовой фонд, отчисления на социальное страхование, административно-управленческие и учебные расходы. Текущие годовые затраты предприятий, где постоянно работают слушатели, включают расходы на проезд к месту обучения и обратно, расходы на заработную плату за все время обучения;

З₁₁ - прочие управленческие расходы, не вошедшие в перечисленные статьи расходов (стоимость услуг сторонних организаций, затраты на приобретение спецодежды и другие расходы).

3.4 Оценка экономической эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом

Экономическую эффективность целесообразно оценивать по следующим показателям:

v чистый дисконтированный доход (интегральный экономический эффект);

v индекс доходности;

v рентабельность инвестиций;

v внутренняя норма доходности;

v срок окупаемости.

Определения исходных данных проекта

Операция	Рекомендации, примечания
Расчет затрат
Расчет единовременных вложенийё руб.	2741120
Расчет текущих затрат, руб.	267000
Расчет ежегодных доходов
Выбор двух показателей для расчета экономического эффекта по непроизводственным факторам	40897; 282122
Расчет величины экономического эффекта в сфере управления по каждому выбранному показателю, руб.	323019
Выбор двух показателей по производственным факторам	277603; 28200474
Расчет: величины экономического эффекта в сфере производства по каждому выбранному показателю, руб.	3098077
Суммирование полученных значений	3421096
Определение величины дисконта
Определение уровня инфляции, %	8
Определение уровня риска проекта, %	7
Оценка ожиданий инвестора, %	-
Другое, %	-
Суммирование полученных значений	15
Определение срока реализации проекта
Определение условий инвестирования	Единовременно
Определение срока полезного использования нововведения	3 года
Определение момента, с которого начнут поступать доходы	Со 2013-го года

Определение единовременных затрат, тыс.руб.

2012 год: 2741120

Определение доходов от проекта (доходы (п.5) - текущие затраты (п.6), тыс. руб.:

2013 (на конец года):

3421096 - 267000 = 3154096

2014 (на конец года):

3421096 - 267000 = 3154096

Результаты расчетов основных величин

Периоды	D	K		D	K	ЧДД	ЧТС
2012 (i=1)	0,0	2741120	1,00	0	2741120	-2741120	-2741120
2013 (i=2)	3154096	0,0	0,86	2712523	0	2712523	-28597
2014 (i=3)	3154096	0,0	0,76	2397113	0	2397113	2368516
Итого:		2741120		5109636	2741120	2368516

ИД =

Р =

лет

Таким образом, по всем показателям проект экономически эффективен, что является основанием для его принятия и реализации.

3.5 Социально-экономическое обоснование проектного предложения

Оценка эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.

Позитивные социальные последствия проектов соверше...