Аутсорсинг в управлении персоналом организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Аутсорсинг в управлении персоналом организации

1.1 Понятие термина «аутсорсинг»

1.2 Основной принцип, цели и виды аутсорсинга

1.3 Аутсорсинг на современном предприятии

2. Характеристика и анализ деятельности организации ЧКОО «Romex Productions LTD» в г. Санкт-Петербург

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

2.2 Анализ штатного состава организации

2.3 Проблематика профилактики аутсорсинга в управлении персоналом организации

3. Основные направления усовершенствования аутсорсинга в организации

3.1 Разработка мероприятий по усовершенствованию аутсорсинга

3.2 Оценка социально-экономического эффекта по усовершенствованию аутсорсинга в управлении персоналом организации

Заключение

Список литературы



Введение

Актуальность выбранной темы: Разделение труда - важный принцип эффективно организованной экономической системы. Выживают и добиваются успеха те, кто ведет свой бизнес наиболее эффективным способом, снижая операционные расходы и сохраняя при этом высокое качество товаров и услуг. Это определяет необходимость разработки адекватного инструментария, обеспечивающего повышение эффективности деятельности компаний и достижение высоких результатов в конкурентной борьбе. аутсорсинг персонал штатный управление

Аутсорсинг как инструмент оптимизации издержек уже несколько десятилетий используется ведущими западными компаниями, работающими на развитых мировых рынках. Специализированным компаниям на западе передается управление всевозможными видами деятельности: автопарки, кадры, логистика, сборочное производство, маркетинг, реклама и т.д. Мировой экономический кризис способствовал выдвижению аутсорсинга на передний план, поскольку позволил компаниям оптимизировать свои издержки, сохранив при этом достаточно высокий.

В России, во многом, аутсорсинг - это организационная "технология" завтрашнего дня. По мировоззренческим, правовым, экономическим и инфраструктурным причинам промышленные и торговые компании в большинстве регионов еще не вполне готовы к ее использованию. Многие компании переполнены сложнейшими бизнес - системами с огромным количеством процессов. Поэтому управление ими - достаточно сложная задача. Сегодня в России на аутсорсинг логистическим операторам в рамках контрактной логистики передано 27% товарооборота, а 73% собственных грузопотоков торговые и промышленные предприятия обслуживают самостоятельно.

Все это в конечном итоге предопределило актуальность темы исследования.

Степень научной разработанности проблемы:

На формирование авторской позиции по вопросам выявления закономерностей функционирования, а также развития взаимодействия организаций на основе стратегий аутсорсинга в мировой и российской практике оказали влияние теоретические разработки таких отечественных и зарубежных экономистов, как Б.А. Аникина, С. О. Календжян, Т. Родкина, Н. Титюхина, Д.М.Михайлова, Ф.Н. Филина, И. JI. Рудая,

Данная работа направлена на изучение аутсорсинга, а именно, его сущности, целей, видов и принципов. Основное внимание в данной работе уделяется аутсорсингу в управлении персоналом. Рассмотрим на конкретных примерах изменения в компаниях после применения аутсорсинга в управлении персоналом.

Целью данной работы является разработка мероприятий по совершенствованию аутсорсинга в управлении персоналом организации. Для достижения поставленной цели предполагается решить ряд задач:

1. Исследовать понятие аутсорсинга в управлении персоналом.

2. Дать характеристику организации и проанализировать аутсорсинг в организации.

3. Разработать мероприятие по совершенствованию аутсорсинг в организации.

4. Оценить социально-экономическую эффективность от внедрения предложенных мероприятий.

Объектом исследования является персонал организации ЧКОО «Romex Productions LTD» - одна из организаций, занимающихся аутсорсингом персонала на рынке труда г. Санкт-Петербург

Предметом является аутсорсинг в управлении персоналом организации.

Методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов в области аутсорсинг в управлении персоналом в целом.



1. Аутсорсинг в управлении персоналом организации

1.1 Понятие термина «аутсорсинг»

Слово "аутсорсинг персонала" происходит от английских out - "вне" и source - "источник". То есть прямой перевод - использование внешних источников (ресурсов). В широком смысле "аутсорсинг персонала" на практике означает просто аренду функций организации. То есть использование для выполнения данных функций в организации чужих ресурсов. Достигается это выводом за пределы компании непрофильных задач, не связанных с основными бизнес - процессами (обслуживание и уборка помещений, мерчендайзинг, маркетинговые исследования, обслуживание компьютерных сетей, бухгалтерия, юриспруденция и т.д.). В этой ситуации компания-заказчик передает какую-либо из своих функций компании-исполнителю, т.е. осуществляется покупка услуги, а не труда конкретных людей.

В узком смысле этот термин применительно к персоналу ("аутсорсинг персонала") означает передачу части функций организации сотруднику, формально не состоящему в штате организации и не связанного с ней никаким прямым договором, то есть аренду труда конкретных людей (иногда применяют лизинговую схему).При внешней разнице узкого и широкого смысла терминологии они тесно связаны. Широкое понятие характеризует тенденцию, а узкое понятие конкретную операцию.

Каждому предприятию, независимо от этапа своего развития необходимо постоянно анализировать функции, выполняемые персоналом, с целью рассмотрения возможности передачи их другому исполнителю - целиком и частично, на продолжительный срок и на короткий период времени. Аутсорсинг персонала - универсальный и гибкий инструмент. Для многих компаний это способ выживания, сокращение затрат и снижение себестоимости продукции. При аутсорсинге персонала ощутимо улучшается качество выполнения работ, отпадает необходимость держать нерадивых работников, значительно повышается управляемость персоналом, снижается риск некорректного его поведения, поскольку контроль осуществляется представителями компаний. Заказчик покупает не труд определенных работников, а определенную услугу. В отличие от услуг сервиса имеющих разовый и краткосрочный характер, на аутсорсинг передаются обычно функции на основе длительного контракта сроком не менее 1-2 лет.

Для того чтобы аутсорсинг не превратился в примитивную покупку услуг, необходимо определиться с тем, какие компетенции являются для организации ключевыми в настоящее время или станут ключевыми в будущем. Аутсорсинг предполагает привлечение так называемой третьей стороны для решения проблем организации во взаимоотношениях с внешней средой, а так же внутренних проблем, связанных с реализацией конкретных бизнес процессов или использование наукоемких технологий, например информационных. Наряду с понятием «аутсорсинг» существуют и другие понятия отражающие сущность данного явления, которое в различных сферах деятельности организации принимает различные формы. В качестве примера приведем следующие:

- использование услуг сторонних организаций для решение финансовых, налоговых, юридических проблем, связанных с осуществлением коммерческих операций;

- привлечение внешних организаций для решения собственных проблем (например, разработки проектов);

- перевод производства в регион с более дешевой рабочий силой с целью снижения себестоимости;

-использование наемных работников без заключения трудового договора (иногда при посредничестве специализированного агентства);

- отказ от выполнения отдельных бизнес-процессов или видов деятельности и передачи их внешнему исполнителю (поставщику) при заключении соответствующего соглашения на определенный период;

-перевод отдельных подразделений и связанных с ними активов в организацию поставщика услуг (аутсорсера), иногда лишь на период действия соглашения на выполнение отдельных видов деятельности;

-кооперация;

-обслуживание техники специалистами внешней фирмы;

-дистанционное использование труда специалистов в области компьютерных технологий (программистов);

-передача функций контроля за выполнением отдельных функций внешней организации, специализирующейся в данной сфере.

Очень важным аспектам при использовании аутсорсинга является то, что всегда следует учитывать психологические тонкости, которые влечет за собой аутсорсинг. В первую очередь они связаны с информированием персонала о возможности аутсорсинга. Ведущие специалисты рекомендуют не сообщать ничего, пока не будет выбран провайдер услуг. Причина в том, что обычно процесс выбора поставщика занимает очень много времени. Сформировавшееся за это время у персонала чувство неопределенности может привести к его текучести. Поэтому персоналу лучше сообщить о планируемом аутсорсинге сразу после выбора поставщика. Хотя после этого возможно появление у него чувства обиды. Главное помнить, что аутсорсинг не будет достаточно эффективным (даже при поддержке руководства) без поддержки персонала. Очень важно сообщить сотрудникам о преимуществах аутсорсинга как для компании, так и для них. Вопрос пользоваться аутсорсинг персонала или создавать свои структуры с постоянным персоналом - это вопрос кадровой стратегии компании. Кто-то пользуется им уже давно, кто-то думает попробовать, а кто-то никогда не будет им пользоваться, считая, что надежнее использовать постоянный персонал в компании. Важно, что бы услуги присутствовали на рынке, давая возможность заказчику самому для себя определить необходимость в аутсорсинге. Так как, отсутствие достаточного предложения со стороны компаний-провайдеров может тормозить развитие рынка не меньше, чем на доверие к данному продукту со стороны заказчиков. Таким образом, Аутсорсинг предполагает партнерское взаимодействие двух совершенно независимых друг от друга организаций.

Нередко аутсорсинг называют величайшим открытием, «феноменом 20 века», поскольку широкое распространение это явление получило в Америке в 80-х гг., а затем и во многих европейских странах. В России эта идея стала приживаться со второй половины 90-х гг. Многие специалисты считают, что механизм аутсорсинга не несет ничего кардинально нового, а его истоки уходят к таким понятиям, как «разделение труда», «специализация», «кооперация», появившимся в экономической теории уже давно, и претерпевший некоторые изменения, модернизацию.

1.2 Основной принцип, цели и виды аутсорсинга

Принцип организационного поведения является решающим в осуществлении системы аутсорсинга. Основные компоненты данного принципа -- качество исполнения принятых стратегий; профилактика предпринимательского риска; сервисный потенциал и корпоративная культура.

Компонент качества исполнения принятых стратегий предполагает соблюдение четкой последовательности пооперационного аутсорсинга от организованных исследований рыночной потребности, разработки программы до реального исполнения в соответствии с генеральной целью соглашения аутсорсинга.

Компонент профилактики предпринимательского риска -- решающий в получении коммерческого успеха. Предпринимательский риск отражает неопределенность процессов, связанных с покупательским спросом, различными его тенденциями в рамках действия рыночных законов, сил и факторов окружающей среды.

Сервисный потенциал отражает компонент соответствия корпоративных возможностей принятым обязательствам, включающим высокое качество обслуживания клиентов, наличие стандартов гарантий качества. Наличие красивого интерьера, архитектурного дизайна, удобной парковки для транспорта, компетентных консультаций, профилактических ремонтов и многие другие направления сервиса создают привлекательный фон компании - аутсорсера и ее поступательного развития.

Корпоративная культура выгодно выделяет компанию - аутсорсер среди основных конкурентов. Именно стиль взаимодействия внутри коллектива и с внешними контактными аудиториями создает необходимый имидж, формирует позитивное общественное мнение, устанавливает нужные контакты с властными структурами, инвесторами и партнерами.

Принцип профессионализма руководства (компетентности поставщика услуги) используется в целях успешного выполнения аутсорсинговых программ. Он аккумулирует в себе знание и умение управлять персоналом, непредсказуемыми рыночными ситуациями с использованием высокой культуры психологического взаимодействия.

Для выполнения работы в режиме аутсорсинга от поставщика услуги помимо высокого профессионализма требуется популярность и признание высококлассного специалиста данной сферы.

Основной принцип аутсорсинга звучит следующим образом: «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других». На мой взгляд, в условиях жесткой современной конкуренции, этот принцип является гениальным решением для достижения высокой эффективности и конкурентоспособности предприятия, для прочного закрепления на рынке, особенно, если при этом будет соблюдаться немало важное соотношение «цена-качество».

Основные цели аутсорсинга:

1. улучшение качества товаров и услуг при конкретных производственных затратах;

2. снижение цены на предлагаемые услуги и реализуемую продукцию при сохранении оптимального уровня качества за счет максимального снижения производственных затрат;

3. увеличение финансовой устойчивости предприятия за счет минимизации затрат, но при этом сохраняя определенный уровень качества продукции и услуг.

Таким образом, суть аутсорсинговой деятельности заключается в экономии времени и денег, а также, в концентрации организации на своей профильной деятельности.В применении аутсорсинга компании разрабатывают собственные виды, но все они классифицируются следующим образом:

* По видам передаваемых ценностей:

- ресурсный аутсорсинг - ведение бизнеса в основном на привлеченных финансовых средствах, а также использование кадровых ресурсов и оборудования. Невольно возникает вопрос: чем же тогда ресурсный аутсорсинг отличается от аренды, кредита, лизинга персонала? Считается, что об аутсорсинге правомерно говорить в том случае, когда работа на кредитах и арендованных мощностях обусловлена не ограниченностью возможностей компании, а целенаправленной стратегией ведения бизнеса, то есть когда даже при возможности, например, приобрести собственное здание или вложить собственные средства все равно используются привлеченные со стороны ресурсы.

- операционный аутсорсинг - передача на субподряд отдельных операций, связанных с разработкой, производством, хранением, транспортировкой и реализацией продукции. Так, например, компания может поручить разработку товара специализированному бюро, передать заказ на производство разработанного товара независимому производителю, поместить готовую продукцию на складах фирмы, специализирующейся на логистике, и отдать товар на реализацию торговому агенту. Это пример максимального операционного аутсорсинга. Если же компания осуществляет собственное производство, то она может поручить обслуживание и ремонтные работы внешним подрядчикам. Данный вид аутсорсинга стремительно развивается во всем мире.

-функциональный аутсорсинг-передача внешним исполнителям отдельных функций. Например, бухгалтерский учет, финансово-хозяйственное планирование или отдельные его элементы, маркетинг, охрана, реклама и др.

* В зависимости от особенностей аутсорсинговых взаимоотношений:

- полный (максимальный) аутсорсинг - предприятие передает не отдельные функции какого-либо отдела, а определенный производственный или сервисный процесс всецело;

- частичный (выборочный) аутсорсинг - фирма передает только часть своих определенных задач, к примеру, программирование WEB-сайта, а разработка всей стратегии, ее внедрение в практику остаются по-прежнему внутренним делом;

- усовершенствованный аутсорсинг - как правило, используется уже известными компаниями, которые передают аутсорсерам определенные функции, оставляя за собой роль рапределителя.

- промежуточный аутсорсинг - организация передает управление своими второстепенными функциями третьей стороне, полагая, что ее специалисты способны разработать главные инновационные направления, таким образом демонстрируя высокий уровень доверия к способностям своих специалистов.

- трансформационный аутсорсинг - организация приглашает поставщика услуг, который реорганизует работу подразделения, разрабатывая новые системы и надежную базу знаний и навыков, по завершении проекта он вновь обретает полный контроль и вступает в свои обычные обязанности.

- совместный аутсорсинг - применяется для диверсификации риска в сложных проектах, то есть используется при заключении субдоговоров, предполагающих наличие нескольких поставщиков услуг.

- аутсорсинг совместного предприятия - создание новой компании для использования будущих деловых возможностей, персонал и активы клиента передаются совместному предприятию, заказчик и поставщик услуг делят прибыль, заработанную новой компанией.

* В зависимости от выгод, получаемых от разделения труда:

- специализированный аутсорсинг - перенос производства или другой функции в другую географическую точку связан с уникальной специализацией данной страны (региона).

- географический аутсорсинг - перенос производства в наиболее выгодный для компании регион мира. Крупнейшие корпорации мира (Nike, Ikea) переносят производства в регионы Юго-Восточной Азии, это связано с их дешевой рабочей силой, льготным налогообложением.

Методология аутсорсинга отражается отдельных организационных решениях, суть которых заключается в разделении всех бизнес-процессов на основные и вспомогательные и реализации вспомогательных, а иногда и основных бизнес-процессов силами сторонних организационных - аутсорсеров цель применения аутсорсинга - использование передовых бизнес - технологий и ноу - хау для завоевания и удержания конкурентных преимуществ во все более обостряющие конкурентной борьбе. Экономическая сущность аутсорсинга состоит в построении системы отношения между организациями передающими и принимающими на себя выполнение отдельных видов деятельности, на основе заключаемых долгосрочных соглашении. Практическим результатом применения аутсорсинга является возможность направлять собственные ресурсы организации на выполнение тех функций организации которые составляют ее сильную сторону, на то, что организация умеет делать лучше других, предоставив внешнему исполнителю (аутсорсеру) те функции которые он умеет выполнять лучше других. Тем самым организация может сосредоточить в своих руках новейшие достижения в области науки, техники и технологии, обеспечив максимальное удовлетворение ожиданий потребителя максимальное соответствие требованиям рынка.

Аутсорсинг и непрофильными функциями. Кроме того, он может улучшить определенные финансовые показатели компании, так как отпадает необходимость показывать отдачу от вложения капитала в отдельные виды деятельности.

Корпоративная культура выгодно выделяет компанию-аутсорсер среди основных конкурентов. Именно стиль взаимодействия внутри коллектива и с внешними контактными аудиториями создает необходимый имидж, формирует позитивное общественное мнение, устанавливает нужные контакты с властными структурами, инвесторами и партнерами. Принцип профессионализма руководства (компетентности поставщика услуги) используется в целях успешного выполнения аутсорсинговых программ. Он аккумулирует в себе знание и умение управлять персоналом.

1.3 Аутсорсинг на современном предприятии

Тема аутсорсинга в области HR - одна из самых актуальных в Великобритании и США. Это подтверждается данными британской компании "Xchanging HR Services", согласно которым 56% HR-директоров ведущих компаний Великобритании были готовы в 2006 году передать часть функций их департаментов на аутсорсинг.

"Персонал является одним из компонентов Системы Сбалансированных Показателей, определяющей стратегическое развитие и успешность компании. Привлечение тренера на аутсорсинге позволяет скоординировать профессиональное обучение с целями компании, экономя ресурсы времени", - говорит Эдуард Федюшин, ведущий тренер-консультант Консалтинговой группы "Bi to Be".

Аутсорсинг в различных отраслях современного бизнеса набирает обороты день ото дня. Это новый и потому довольно сложный бизнес-процесс, требующий от руководства четкого понимания соответствия принимаемого решения стратегическим задачам компании. Анализируя опыт зарубежных и отечественных коллег, важно совершенствовать аутсорсинг как необходимый инструмент финансового успеха,

Понятие «аутсорсинг» в стандарте ИСО 9001:2000 употреблено только один раз (п. 4.1), однако в зарубежной литературе по качеству оно применяется активно.

Судя по опыту чтения лекций по проблемам качества, это понятие остается еще достаточно неясным для большинства слушателей. Кстати, одним из слушателей была дана оригинальная трактовка термина «аутсорсинг»: «аут» - означает «прочь», а «сорсинг» - это что-то лишнее, ненужное, подлежащее удалению. Так что получилось нечто сродни «вынесению сора» из корпоративной <избы>. Смешно, но, тем не менее, заставляет задуматься. Описанный случай еще раз подтверждает, что наличие в русском тексте стандартов ИСО 9000 терминов, являющихся «калькой» соответствующих английских слов, затрудняет понимание основной идеи стандартов, искажая их «русское лицо». Приведем еще один пример «калькирования» с английского языка. Недавно в одной из газет можно было увидеть объявление фирмы, оказывающей «клининговые услуги», которые при ближайшем рассмотрении оказались простым мытьем полов и чисткой окон.

Что же такое аутсорсинг? Английское слово outsourcing применительно к системам менеджмента качества отражает ситуацию, когда организация, в случае необходимости, поручает одному или нескольким партнерам выполнение части бизнес-процессов или подпроцессов. Речь идет о процессах, на которые распространяются положения раздела 7 «Процессы жизненного цикла продукции» ИСО 9001. Иными словами, предполагается кооперация с партнерами по бизнесу - поставщиками.

Отношения с поставщиками имеют различные уровни глубины и зрелости. Согласно современной трактовке TQM, поставщики и их потребители рассматриваются как партнеры, чьи процессы взаимно дополняют друг друга. Поставщик имеет свои ценности и определенный опыт, которые могут использоваться организацией-потребителем для целей собственного улучшения.

Хорошие отношения с поставщиками и партнерские связи - основа конкурентоспособности организации. Наша партнерская сеть является продолжением нашей организации. Ее характер и функционирование могут иметь стратегическое значение для организации. Конкуренция внутри партнерских отношений существенно отличается от конкуренции на рынках. Процесс <поставщик-потребитель> и процесс сотрудничества с поставщиками организации протекают совместно. Здесь обе стороны несут ответственность за свои собственные процессы, но сотрудничество реализуется на принципах взаимной выгоды. В долгосрочных отношениях с поставщиками важно взаимное доверие и взаимовыгодные отношения. При решении данного вопроса стандарты ИСО серии 9000 дают общую канву, которая может быть гибко изменена для конкретных нужд. Можно сказать, что эти стандарты в данном случае создают предпосылки для инновационных решений, в том числе и в вопросах организации аутсорсинга.

Таким образом, следует понимать, что аутсорсинг - это не передача каких-либо этапов выполнения заказа из одного филиала организации в другой, даже если они находятся в разных странах мира. Аутсорсинг предполагает партнерское взаимодействие двух совершенно независимых друг от друга организаций.

Например, имеется фирма, изготавливающая электронные блоки бесперебойного питания для атомных электростанций. Сборку электронной части блоков она выполняет собственными силами, а металлические корпуса для них выпускает фирма-партнер. В данной ситуации имеются все основания говорить об аутсорсинге. Поскольку качество корпусов существенным образом влияет на качество продукта в целом, организация-производитель блоков питания должна оказывать управляющие воздействия на предприятие, изготавливающее корпуса для них.

Сказанное означает, что процессом аутсорсинга нужно управлять. Следует понимать, что подобное управление обязательно будет сопряжено с некоторыми трудностями, поскольку речь идет об управлении процессами, пусть даже партнерской, но все же другой организации.

При выборе организации-поставщика, которой может быть передан ряд работ в рамках аутсорсинга, необходимо соблюдать требования стандарта ИСО 9001, а именно: полностью исследовать возможности поставщика в соответствии с установленными требованиями; разработать четкие критерии одобрения поставщика; периодически отслеживать его деятельность по всем параметрам.

Аутсорсинг - это своего рода индикатор, показывающий степень фактического освоения организацией принципов TQM. Совершенно ясно, что процесс аутсорсинга будет протекать корректно только в случае, если обе взаимодействующие организации имеют определенные результаты в создании и дальнейшем развитии собственной модели TQM. Только в этом случае организация готова воспринимать и развивать партнерские отношения со своими поставщиками. Большинству российских организаций лишь предстоит научиться этому в ближайшие несколько лет. Можно только надеяться, что руководители российских компаний осознают, что успех организации невозможен без руководящей и направляющей роли лидера. Успех достигается только там, где руководитель организации осознает свою роль и берет на себя функции лидера. Таким образом, в проблеме аутсорсинга, как в капле воды, отражаются все важнейшие вопросы менеджмента качества.

И еще одно важное положение. Ни при каких обстоятельствах аутсорсинг не может быть средством уменьшения ответственности в области менеджмента качества и обеспечения качества. Обеспечение качества вызывает доверие только в том случае, когда оно основано на значительных усилиях компании в отношении качества, что, в свою очередь, предполагает менеджмент качества, построенный на процессном подходе. Основное положение стандартов ИСО серии 9000 состоит в том, что деятельность, связанная с качеством, должна быть систематической и открытой. Применение данного положения к процессам аутсорсинга делает очевидным следующий вывод: процессы, переданные партнеру, не могут быть без ущерба для качества продукции оставлены без внимания или совсем забыты.

Цель стандартов ИСО серии 9000 - превосходство в бизнесе - не может быть достигнута без инноваций. Конкурентоспособность требует отличия от других, что, в свою очередь, требует инновационного подхода. Инновационный подход справедлив для менеджмента качества и обеспечения качества и необязательно постоянно приходит с новыми вещами, но включает также перегруппировку старых, известных элементов новым способом. Примером инновационного подхода может служить заключение соглашения по обеспечению качества, выгодное потребителю.



2. Характеристика и анализ деятельности организации ЧКОО «Romex Productions LTD» в г. Санкт-Петербурге

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

Компания «Romex Productions LTD» была создана в 1998 году в Великобритании. Согласно Уставу целью деятельности компании является общая коммерческая деятельность. Организационно-правовая форма компании - частная компания с ограниченной ответственностью. Структура управления компанией включает в себя Совет Директоров и Исполнительного Директора.

Основной деятельностью компании на данный момент является поставка шпона, фанеры из России и продажа этой продукции в Великобритании, где пиломатериалы пользуются большим спросом. Изначально компания работала с несколькими деревообрабатывающими комбинатами России, которые на заказ изготовляли необходимую продукцию. В Великобритании практически отсутствует лес для заготовки пиломатериалов. В России очень дешевый лес и цена готовой продукции из леса, т.е. пиломатериалов, довольно низкая по сравнению с мировыми ценами. С российским поставщиками работать намного дешевле, чем налаживать отношения с другими мировыми поставщиками. Поэтому на собрании Совета Директоров было принято решение о сотрудничестве с российскими поставщиками. Так как было принято решение о поставках пиломатериалов из России, то необходимо было создать какое-то подразделение, которое бы занималось сбором информации о поставщиках и налаживало с ними контакт. В ноябре 2001 года на собрании Совета Директоров компании было принято решение о создании Представительства в Санкт-Петербурге.

Теперь кратко рассмотрим характеристику предприятия ООО «КМЗ». Предприятие было создано еще во времена Советского Союза и в тот период являлось государственной собственностью. После начала перестройки и на волне начавшейся приватизации завод был приватизирован и продан частному лицу. После проведенной реструктуризации завод изменил организационно-правовую форму и стал обществом с ограниченной ответственностью. Это наиболее удобная организационно-правовая форма практически для любого вида бизнеса, так как ответственность ограничивается размером вклада в уставной капитал предприятия и угрозы для личного имущества и свободы учредителей нет. К моменту покупки в 2004 году компанией «Ромекс Продакшнз ЛТД» предприятие вело достаточно активную деятельность на рынке, но работало только на внутренний рынок, то есть продукция завода продавалась только в России, и руководство предприятия не планировало вести внешнеэкономическую деятельность.

Все руководство предприятием осуществляется генеральным директором на основании Устава.

В обязанности главного бухгалтера и бухгалтера входит ведение бухгалтерского и управленческого учета на предприятии, а также финансовое планирование и анализ основных показателей хозяйственной деятельности предприятия. Данные управленческого учета поступают в головной офис компании и анализируются финансовым менеджером.

Инженер и наладчик оборудования отвечают за исправность всего производственного и вспомогательного оборудования, осуществляют его ремонт и правильную эксплуатацию.

Начальник производства отвечает за организацию производственного процесса, контролирует производительность труда и качество выпускаемой продукции.

Объемы производства на предприятии за всю производственно-хозяйственную деятельность никогда не были большими. В среднем по данным предприятия оно отгружала примерно 300-350м3 готовой продукции в месяц, это примерно 15-17 грузов.

Персонал предприятия также немногочисленный. В данный момент на заводе работают 25 человек: административный и производственный персонал. Система оплаты труда на предприятии установлена повременная при 40-часовой рабочей неделе. Отдела кадров как такового на предприятии нет, всю кадровую работу выполняет главный бухгалтер, а наймом персонала занимается генеральный директор. Это объясняется тем, что предприятие небольшое и находится в области, где в основном работа находится через знакомых.

Как уже было сказано выше, предприятие специализируется на производстве шпона и мебельных заготовок. Лес как основное сырье закупается у местного лесозаготовительного комбината, который находится в непосредственной близости от завода.

На территории предприятия помимо производственного цеха находится административное здание и складское помещение. Со склада и осуществляется отгрузка готовой продукции. Так как отгрузка производится прямо со склада предприятия, то собственного транспорта у завода нет. На балансе предприятия также числится оборудование для изготовления шпона, на которое начисляется амортизационные отчисления. После приобретения компанией завода решено было заменить старое оборудование на более новое. В Англии было закуплено новое оборудование и установлено на заводе.

Перечень основных средств:

1. автопогрузчик

2. компрессорная станция: воздухосборник, компрессор

3. лущильный станок

4. ножницы Чернышева

5. станок СК-1

6. сушка СПК-5

7. таль электрическая

8. центрально-разгрузочное устройство ЦЗУ 17-10

9. пресс 3-секционный двойной

10. ребросшивной станок

11. фрезерно-копировальный станок

12. электрические нагреваемые пресс-формы

13. вальцы клеевые

14. шлифовальный станок

В среднем срок полезного использования данного оборудования составляет примерно 60 месяцев. Ремонт оборудования осуществляется собственными силами при условии, что нет серьезных поломок и повреждений.

На предприятии используется оперативно-производственное календарное планирование. Из головного офиса поступает заказ на изготовление определенного количества готовой продукции. Как правило, заказ формируется на месяц вперед и утверждается. Таким образом, предприятие работает по заранее определенному и утвержденному производственному плану. Это позволяет оптимизировать запасы необходимого сырья и остаток готовой продукции на складе предприятия.

Продукция предприятия соответствует всем ГОСТам, что также положительно повлияло на решение Совета Директоров компании о покупке данного завода. На предприятии существуют нормы расхода сырья: на 1м3 шпона требуется примерно 2,2м3 леса. Это при условии, что лес обладает невидимым браком, например, сучковатостью. Если же лес хороший, то расход может уменьшиться до 1,8-1,9м3.

2.2 Анализ штатного состава организации

Согласно Положению о Представительстве ЧКОО «Romex Productions LTD» в г.Санкт-Петербурге Представительство не обладает статусом экстерриториальности и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Уставом Компании и настоящим Положением.

Иностранные компании, которые начинают свою деятельность на территории Российской Федерации, обязаны получить аккредитацию в Регистрационной Палате РФ. Выдается свидетельство об аккредитации или регистрации, которое является самым важным документом для иностранной организации. Кроме того, иностранная компания обязана встать на учет в налоговых органах и во всех государственных фондах.

Основной целью деятельности Представительства являлось представление и защита интересов Компании, удовлетворение потребностей российских и иностранных предприятий, учреждений, организаций и граждан в продукции (услугах), производимых и представляемых Компанией.

Предметом деятельности Представительства являлось осуществление от имени и в интересах Компании и в соответствии с данными ему Компанией полномочиями следующих видов деятельности:

· Поиск потенциальных партнеров Компании для взаимовыгодного сотрудничества в целях наиболее полного осуществления уставных задач и предмета деятельности Компании, а также ведение переговоров в интересах компании;

· Консультирование, сбор, предварительная обработка и взаимная увязка коммерческих предложений российских и зарубежных предприятий и организаций.

Представительство являлось обособленным подразделением Компании, расположено вне места нахождения компании и осуществляло представление и защиту интересов Компании, содействие наиболее полной реализации уставных целей и задач деятельности Компании.

Представительство не являлось юридическим лицом, действовало на основании утвержденного Собранием директоров Компании Положения. Представительство не имело самостоятельного баланса.

Руководитель Представительства действовал на основании Доверенности. Руководитель Представительства подписывает финансовые, отчетные и иные документы, касающиеся деятельности Представительства, выдает доверенности, открыл расчетный счет и иные счета Представительства. Руководитель, в соответствии с законодательством страны пребывания, принимает на работу и увольняет с работы сотрудников Представительства.

Представительство не вело коммерческой деятельности, а действовало от имени и по поручению компании. Ответственность по всем обязательствам, принятым на себя Представительством в пределах его компетенции, несет Компания.

Финансирование текущих расходов Представительства осуществлялось за счет средств, выделенных Компанией на его содержание. Представительство открыло банковские счета на цели своего содержания в соответствии с законодательством Российской Федерации. Головная компания выделяла на содержание Представительства примерно 3500$ в месяц. Расходы Представительства включают в себя: выплата заработной платы сотрудникам Представительства, уплата налогов, плата за аренду офисного помещения, обязательные коммунальные платежи (услуги связи, охрана).

Текущее руководство Представительством осуществлялось Директором Представительства, действующим по доверенности.

Компания осуществляет следующие функции по управлению Представительством:

· Определяет основные направления его деятельности, утверждает планы и отчеты об их выполнении;

· Назначает и увольняет директора по основаниям, предусмотренным трудовым законодательством Российской Федерации;

· Устанавливает размеры, формы и порядок наделения Представительства имуществом, денежными и иными средствами;

· Принимает решение о прекращении деятельности Представительства, назначает ликвидационную комиссию.

Директор Представительства:

· Действует от имени Компании по доверенности в пределах полномочий;

· Осуществляет оперативное руководство деятельностью Представительства в соответствии с утвержденными планами развития Представительства;

· Выдает доверенности на право представительства интересов Компании в лице Представительства

· Представляет интересы Компании в лице Представительства в отношениях с другими предприятиями, организациями и гражданами Российской Федерации за рубежом;

· Распоряжается средствами Представительства в пределах и порядке, установленном Компанией;

· В пределах имеющихся полномочий издает приказы и распоряжения, дает указания, обязательные для всех работников Представительства;

· Открывает счета в банках;

· Принимает на работу и увольняет с работы сотрудников, применяет к ним меры поощрения и налагает на них взыскания;

· Совершает иные действия, необходимые для достижения целей и задач Представительства.

Форма оплаты труда в компании - повременная. При 40-часовой рабочей неделе в месяц каждый сотрудник получает фиксированную заработную плату. Размер заработной платы определяется при приеме на работу.

Таким образом, основной деятельностью Представительства является сбор информации и представление интересов головной Компании. Так как компания «Romex Productions LTD» с 2001 года занимается закупками продукции деревообрабатывающей отрасли, то, соответственно, Представительство компании занимается сбором информации о поставщиках данной продукции и налаживанием контактов с наиболее выгодными поставщиками.

Но в 2004 году Советом Директоров компании было принято решение о создании совместного предприятия. В июне 2004 года компания приобрела один из небольших деревообрабатывающих комбинатов, находящихся в Псковской области. Комбинат специализируется на производстве шпона и мебельных заготовок различных конфигураций. Кроме того, он находится в Псковской области, что очень удобно, так как доставка готовой продукции в Великобританию осуществляется на пароходе, который уходит из Таллинна, то продукция грузится на машины и доставляется с завода в морской порт. И уже оттуда идет в Англию. Таким образом, подобное расположение снижает транспортные издержки, ведь чем меньше расстояние, тем соответственно меньше и транспортные расходы. Так как у компании нет собственного автопарка из-за экономической нецелесообразности, то отгрузка с завода производится силами компании-перевозчика.

Деятельность компании строится следующим образом: в головном офисе формируют план на изготовление определенного количества продукции. Этот план строится на основе заказов от клиентов компании в Англии. После формирования плана составляется заказ, который отправляется на предприятие. Таким образом, компания осуществляет календарное планирование заказа продукции и практически всегда придерживается этого плана. В случае возникновения срочного заказа менеджер по продажам компании связывается с менеджером предприятия и корректирует месячный план изготовления продукции. Готовая продукция отгружается в Великобританию, где и успешно продается. В среднем компания в месяц отгружает примерно 300 м3 готовой продукции, что составляет примерно 12-13 грузов фанеры или березового шпона.

Компания, однако, не престала работать со своими старыми поставщиками и координацией работы с ними по-прежнему занимается представительство в Санкт-Петербурге. Представительство учитывает результаты своей деятельности, ведет и предоставляет Компании статистическую и финансовую отчетность. Ответственность за организацию, состояние, достоверность, своевременное предоставление ежегодного отчета и другой финансовой отчетности несет Директор Представительства.

Представительство отчитывается перед головной компанией за денежные средства следующим образом. Все оплаты производятся с расчетного счета. Бухгалтер Представительства каждый месяц отправляет в Великобританию банковские выписки и копии оплаченных счетов. Также для внутреннего управленческого учета используются собственные формы отчетности, выполненные в приложении Microsoft Excel. Бухгалтер головного офиса с учетом документации предоставленной Представительством составляет собственные отчеты и предоставляет их в налоговые органы в Англии, сдает баланс.

Финансовый менеджер занимается всеми вопросами, связанными с хозяйственной и финансовой деятельностью компании; менеджер по продажам занимается всеми вопросами, связанными с продажей и отгрузкой готовой продукции клиентам компании; менеджер по ВЭД занимается работой с заводом, находящимся в России, а также взаимодействует с таможней Великобритании.

2.3 Проблематика профилактики аутсорсинга в управлении персоналом организации

О выгодах использования аутсорсинга уже сказано немало. Это сокращает издержки, снижает риски, обеспечивает возможность применения новейших технологий, позволяет концентрировать «внутрикорпоративное» внимание на основных целях и задачах компании и т.д.

В целом аутсорсинг может быть использован на любых этапах осуществления инноваций. Например, на этапе маркетинговых исследований целесообразно прибегнуть к услугам специальных фирм, занимающихся подобными исследованиями, в случае, если у компании нет специалистов в данной области. На этапе организации и осуществления НИОКР использование аутсорсинга также возможно. Но традиционно считается, что подобные работы должны проводиться в обстановке абсолютной секретности. Некоторые западные ученые наоборот считают, что инновации должны быть «открытыми». Кроме того, аутсорсинг может быть использован при оценке инновационного проекта, когда привлекаются различные эксперты из консалтинговых фирм. Также аутсорсинг может применяться на этапе организационной подготовки и технической реализации. Такая возможность предоставляется за счет того, что далеко не все компания может изготовить собственными силами. В таком случае производство какой-либо детали нового продукта может быть заказано у стороннего исполнителя (аутсорсера).

Подводя итог всему вышесказанному, можно сделать следующий вывод: в современных условиях высокой конкуренции компаниям необходимо постоянно придумывать что-то новое для поддержания существующих и построения новых конкурентных преимуществ и удержания потребителей.

Инновационная деятельность современных компаний - это не только создание нового продукта или услуги, это и новые способы организации производства, продвижения, сбыта товаров и услуг, т.е. это осуществление инноваций во всех бизнес-процессах компании. Очевидно, что компании стремятся максимально эффективно организовать всю свою деятельность, в том числе и инновационную. В подобных условиях использование новой формы организации деятельности, такой как аутсорсинг является более чем оправданным. Преимущества очевидны, затраты минимальны, примеров использования достаточно и тенденции указывают на то, что в будущем подобная форма организации получит широкое распространение. Важно только понять насколько компании это необходимо.



3. Основные направления усовершенствования аутсорсинга в организации

3.1 Разработка мероприятий по усовершенствованию аутсорсинга

В ходе анализа предприятия была выявлена проблема внедрения СМК. Так как на предприятии нет собственных специалистов в области качества, то в данной ситуации целесообразно воспользоваться услугами компаний, специализирующихся на решении подобных проблем. Одним из вариантов решения может быть передача процесса внедрения СМК на аутсорсинг. Одной из проблем, которые могут возникнуть в этом случае, является угроза утечки важной информации. Решение этой проблемы - подбор исполнителя с достойной репутацией, имеющего опыт подобной работы и положительные отзывы от партнеров, а также способного выполнять широкий спектр работ. В соответствии с мировой практикой таким исполнителем-подрядчиком становятся мультипрофильные консалтинговые компании, способные обеспечить поддержку бизнеса клиента во всех направлениях. Кроме того компании рекомендуется использовать критерии для выбора поставщиков по аутсорсингу. Практика выявила ряд факторов, которые необходимо учитывать при выборе поставщика товаров и услуг по аутсорсингу.

Таблица 3.1 Критерии для выбора поставщиков по аутсорсингу

Критерии	Комментарии
1. Доверие	Оценивается опытность поставщика, то есть количество обслуживаемых им клиентов
2. Надежность	Оценивается соответствие поставщика требованиям своих клиентов
3. Обслуживание	Анализируется уровень обслуживания поставщика и сравнивается с уровнем заказчика или с уровнем других поставщиков
4. Экономия средств	Сопоставляется уровень цен данного поставщика и других поставщиков
5. Гибкость	Оценивается, способен ли поставщик работать в условиях изменения потребностей заказчика, который может расширять или сворачивать свою деятельность
6. Кадровая политика	Анализируется кадровая политика поставщика и возможность влияния ее на сотрудников заказчика
7. Жесткость или либерализм в контракте	Выявляется желание поставщика заключить «жесткий» контракт или «либеральный», то есть оставить возможность для внесения поправок в контракт
8. Внутренняя квалификация и контроль	Оценивается желание поставщика помогать заказчику в поддержании должной квалификации его сотрудников в целях поддержания бизнеса на должном уровне, а также для его расширения

I группа (80-100% от общего числа баллов) - нужно обязательно связаться с этими поставщиками, пока конкуренты нас не опередили;

II группа (60-80% от общего числа баллов) - хорошие поставщики, которые при небольших усилиях могут перейти в первую группу;

III группа (50-60% от общего числа баллов) - проверьте планы дальнейшего роста этих компаний, так как некоторые из них могут быть готовы к перемещению в вышестоящие группы;

IV группа (ниже 50% от общего числа баллов) - необходимо обязательно продолжить поиск поставщика.

Таким образом, используя данный метод, компания может выбрать наиболее подходящего для себя аутсорсера (поставщика услуг).

В данный момент компании целесообразно использовать аутсорсинг в своей инновационной деятельности по двум причинам. Во-первых, это первый опыт осуществления инноваций в истории компании. Во-вторых, внедрение СМК - это процесс сложный, длительный и дорогостоящий, а также требующий постоянного контроля со стороны специалистов. Но в дальнейшем компания может встать перед выбором: продолжать использовать аутсорсинг или начать развивать данное направление внутри компании. В этом случае компания может провести так называемый матричный анализ.

«Матрица аутсорсинга» строится на основе анализируемых элементов бизнеса. Оценки (высокая, средняя, низкая) выставляются по двум шкалам: стратегическая важность для компании данного элемента бизнеса, и оценка элемента бизнеса по отношению к внешнему рынку (то есть насколько хорошо по сравнению с рынком компания выполняет работу).

Поле 1 - высокая стратегическая важность для компании данного элемента бизнеса и его низкий уровень. Поскольку стратегическая важность элемента высока, высока и зависимость компании от результатов его деятельности. Очевидное решение - развитие данного подразделения в рамках компании. В силу того, что покупать продукцию данного подразделения на открытом рынке опасно (компания попадает в зависимость от поставщиков), то на первом этапе целесообразно организовать альянс, - установить долгосрочные отношения с теми, чей уровень работы выше, чем в среднем по рынку.

Поле 2 - высокая стратегическая важность элемента бизнеса и средний уровень его развития. В этом случае необходимо инвестировать в образование сотрудников и приобретение ими опыта. Также необходимо привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов.

Поле 3 - высокая стратегическая важность подразделения и высокий уровень его работы. В этом случае необходимо сделать максимальный акцент на защиту и сохранение достигнутого опыта.

Поле 4 - средняя стратегическая важность элемента и низкий уровень компетентности его сотрудников. Так как в данном случае зависимость компании от работы подразделения достаточно высока, то стоит либо пересмотреть стратегию компании, либо установить долгосрочные партнерские отношения с ведущими производителями в данном секторе.

Поле 5 - средняя стратегическая важность и средний уровень деятельности его сотрудников. В этом случае целесообразно привлечь к работе в анализируемом подразделении компании более компетентных сотрудников с сохранением прежнего размера его штата.

Поле 6 - средняя стратегическая важность и высокий уровень квалификации сотрудников. Целесообразно в таком случае постараться продать опыт, знания и результаты деятельности сотрудников на рынке.

Поле 7 - низкая стратегическая важность подразделения и низкий уровень его деятельности. Оптимальное решение в данном случае - ликвидировать подразделение и передать на аутсорсинг.

Поле 8 - низкая стратегическая важность и средний уровень работы подразделения. Решение аналогичное предыдущему.

Поле 9 - низкая стратегическая важность и высокий уровень квалификации сотрудников. Оптимальное решение - выделение подразделения в отдельную фирму, вложение определенных средств в ее развитие и последующая продажа.

В данной ситуации компании целесообразно заключить договор аутсорсинга с компанией, специализирующейся на решении подобных проблем на довольно длительный период. Так как объект исследования - это производственное предприятие, то деятельность по контролю качества всегда будет вспомогательной, поэтому вероятно компания постоянно будет находиться в поле 4.

...