Організація процесу прийняття ефективних управлінських рішень кредитної спілки "Станіславська"

2.3 Прийняття рішень в організації

Органом управління, який здійснює керівництво КС "Станіславська" в період між загальними зборами, є правління.

Згідно за Статутом на правління кредитних спілок України покладено такі функції, а саме:

1. Забезпечення законної діяльності, стабільності та розвитку кредитної спілки.

2. Розробка планів стратегії і тактики діяльності кредитної спілки, її позичкової, процентної, інвестиційної, фінансової, рекламної, страхової та соціальної політики та забезпечення її реалізації.

3. Розробка бюджету кредитної спілки.

4. Здійснення нагляду за роботою виконавчої дирекції платних працівників спілки.

5. Формування колективних фондів спілки (фонду розвитку, соціального та інших).

6. Прийняття рішень про використання коштів фондів спілки, їх інвестування, а також рішення щодо оренди, купівлі чи продажу майна, залучення додаткових коштів не від членів спілки (кредитів банків та інших кредитних спілок).

7. Затвердження великих позичок та позичок членам органами управління спілкою.

8. Визначення штатного розкладу, розміру заробітної плати працівникам кредитної спілки та встановлення системи преміювання, та виконання інших функцій, пов'язаних з діяльністю кредитної спілки.

Очолює правління голова, який призначається спостережною радою. Типовий статут закріплює за головою правління такі повноваження: без доручення представляє інтереси кредитної спілки та діє від її імені, представляє кредитну спілку в її відносинах з державою, іншими юридичними та фізичними особами; укладає договори та інші угоди від імені кредитної спілки; розпоряджається майном кредитної спілки в порядку та у межах, визначеним статутом кредитної спілки; призначає на посади та звільняє з посад працівників, застосовує до них заходи заохочення та стягнення відповідно до законодавства; вирішує інші питання діяльності кредитної спілки. Голова правління несе персональну відповідальність за виконання покладених на правління завдань.

Для ведення поточної діяльності КС"Станіславська" , реалізації рішень правління та надання послуг членам у кредитних спілках, які мають достатні активи та кошти для утримання платних працівників є виконавча дирекція, яка складається з:

- виконавчого директора;

- бухгалтера (головного бухгалтера);

- касира;

- інших працівників.

Виконавча дирекція працює на основі положення, затвердженого правлінням. Члени виконавчої дирекції працюють за контрактом.

Виконавчий директор призначається та звільняється з посади правлінням кредитної спілки. Він очолює виконавчу дирекцію, організовує її роботу, відповідає за її діяльність та щомісячно звітує про роботу виконавчої дирекції на засіданнях правління. Виконавчий директор може виконувати окремі фінансово-розпорядні функції, які належать до компетенції голови правління і передані йому окремим розпорядженням чи закріпленні в положенні про виконавчу дирекцію. В окремих випадках може очолити виконавчу дирекцію та виконувати роботу виконавчого директора голова правління.

Виконавчий директор проводить роботу з персоналом за планом, що затверджується Правлінням і включає наступне:

- формування кадрової справи на кожного працівника;

- співбесіди та вирішення персональних питань;

- ділова оцінка працівників;

- підвищення по службі тощо.

Ділова оцінка працівників проводиться Виконавчим директором згідно спеціально встановленої процедури. Вона носить конфіденційний характер і є доступною тільки для членів Правління. Результати ділової оцінки обговорюються та Правлінні і є підставою для кадрового планування в кредитній спілці (підвищення оплати праці, просування по службі, сприяння в навчанні тощо).

Виконавча дирекція щомісячно приводить наради працівників та керівників відділів на яких підводяться підсумки роботи за минулий місяць та визначаються пріоритети на наступний період для кожного працівника. Правила внутрішнього трудового розпорядку затверджуються Правлінням.

Бухгалтер (головний бухгалтер) входить до складу виконавчої дирекції, працює, як правило, за контрактом та відповідає за ведення бухгалтерського обліку в кредитній спілці.

З бухгалтером (головним бухгалтером) погоджується прийняття (призначення), переведення та звільнення матеріально-відповідальних працівників (зокрема, касирів).

Касир кредитної спілки здійснює прийняття в касу та видачу з неї готівки та інших цінностей, здає готівку на розрахунковий рахунок та отримує її з рахунку. У своїй роботі касири кредитних спілок керуються Порядком ведення касових операцій в народному господарстві.

Розділ 3. Напрями вдосконалення процесу прийняття управлінських рішень в КС "Станіславська"

3.1 Заходи щодо покращення організації процесу прийняття управлінських рішень

Менеджери мають можливість ефективно виконувати свої функції тільки тоді, коли вони володіють точною і своєчасною інформацією. Менеджери повинні знати потреби клієнтів і буй. впевненими в тім, що інформаційна система організації ефективно обробляє необхідні дані, що використовуються для розробки стратегії, забезпечення конкурентоздатності і прийняття управлінських рішень. Досягнення необхідного інформаційного забезпечення для вироблення рішення ; завдання аналітичних і спеціальних служб організації.

Ефективність використання інформації залежить від здатності організації збирати первинні дані, що забезпечують менеджерів необхідною їм інформацією.

Первинні дані являють собою вихідні дані, цифри і події, Перетворення даних залежить від ефективності роботи інформаційної системи фірми (окремих працівників, процедур, технічного оснащення, програмного забезпечення, носіїв і т.д.).

Для ухвалення управлінського рішення необхідно, щоб у відповідні органи керування надходила тільки інформація з необхідними якісно-кількісними характеристиками в належному обсязі й у потрібний час.

Якщо інформації недостатньо, то ухвалення рішення буде то створюються труднощі для її переробки. Рано прийшла інформація; може загубитися в текучці справ, а пізно прийшла ; вже не має актуальності і споживчої вартості.

Звичайно інформацію розділяють на два класи: об'єктивну і суб'єктивну. Співвідношення суб'єктивного й об'єктивного у відбитій інформації залежить від багатьох факторів, у тому числі, від рівня професійної підготовки і культури людини, потреб та інтересів, складності процесу, ліміту часу, рівня і технічних засобів керування.

Саме джерело інформації носить об'єктивний характер, але інформація про нього суб'єктивна, тому що при відображенні відбувається прийом, перетворення і передача її людиною. Працівник, у тому числі і ЛПР, може і сам організувати інформацію (складання інструкцій, наказів, розпоряджень, вибір альтернатив і т.д.). У цьому випадку суб'єктивність інформації закладена на самому початку.

Суб'єктивність інформації не можна ототожнювати з помилковістю, невірогідністю; це різні категорії. Суб'єктивна інформація може лише мати високий рівень об'єктивності і вірогідності.

Людина може бути одночасно інформатором (джерелом) і інформантом (одержувачем). Здійснюючи управлінський вплив на об'єкт керування, ЛПР виступає як інформатор, а коли одержує інформацію про хід впливу і результати діяльності об'єкта керування (зворотний інформаційний зв'язок) знаходиться в ролі інформанта.

Завдання ЛПР в інформаційному середовищі керування досить багатогранне і вимагає:

- відокремлювати цінну інформацію від "шумів";

- виділяти з інформації найбільш важливу частину, що дозволяє аналізувати поточний стан об'єкта керування і виробляти правильне рішення;

- працювати зі слухами, уміло керувати такого роду інформацією, що істотно може поліпшити мікроклімат у колективі і його керованість.

Інформаційне забезпечення вирішення завдань керування базується на наступних характеристиках інформації: обсяг, вірогідність, цінність, насиченість і відкритість. Розглянемо коротко сутність цих характеристик.

Обсяг інформації, як правило, розглядається з двох сторін як обсяг символьної і сприйманої інформації.

Обсяг символьної інформації визначається кількістю букв, знаків, символів і звичайно виражається в байтах.

Обсяг сприйманої інформації має три рівні:

1. інформаційна надмірність;

2. субмінімальний рівень;

3. недолік інформації (інформаційний голод).

Інформаційна надмірність про об'єкт керування підвищує якість рішення, однак, збільшує час на ухвалення рішення і підвищує вартість інформації. Іноді ЛПР навмисно створює надмірністьність інформації (якщо це можливо) чи йде на її дублювання і прийнятті важливих рішень.

Недолік інформації утрудняє вироблення правильні рішення, збільшує ступінь ризику, невизначеність ситуації, ви гає сучасних економіко-математичних методів для підвищення ймовірності вірного рішення, за яке відповідають фахівці-аналітики, що, у цілому, так само здорожує вартість прийнятих рішень.

Субмінімальний рівень інформації - це мінімально повний обсяг інформації для конкретної людини, при якому він може прийняти обґрунтоване управлінське рішення. Зрозуміло, що цей рівень величина суб'єктивна і його варто підбудовувати під конкретну людину.

Вірогідність інформації полягає в долі реальної інформації в загальному обсязі даних, що надійшли, (зведень). Вірогідність має також три рівні:

- абсолютний (100%);

- довірчий (80%);

- негативний (менш 80%).

Чим менше людей беруть участь у зборі, переробці й обробці інформації (до визначеної межі), тим вище звичайно буває її вірогідність. Вона значною мірою залежить від часу проходження інформації. Навіть абсолютно достовірна інформація, що прийшла інформанту занадто пізно, може стати помилковою (на приклад, про курси акцій на біржі).

Вірогідність інформації може бути штучно підвищена в результаті обробки більшого, ніж звичайно, обсягу інформації чи меншого, ніж необхідно, за рахунок ефективних систем її обробки по спеціальних методиках і алгоритмах (прикладом такого роду служить розвідувальна інформація, одержувана по уривчастих зведеннях навіть у відкритій пресі).

Цінність інформації характеризується зниженням рівня витрат ресурсів (матеріалів, часу, грошей) на ухвалення правильного рішення. Вона має чотири рівні: нульовий; середній (скорочення рівня втрат чи підвищення прибутку більш ніж на 10%); високий (скорочення рівня витрат більш ніж у 2 рази); надвисокий (скорочення рівня витрат більш ніж у 10 разів). Цінність характеризує інформацію як ресурс, товар, що мають споживчу вартість. Нульову цінність представляє інформація, що повторює раніше відомі чи непотрібні для ухвалення рішення зведення.

Середній рівень цінності може мати інформацію, створювану сумлінними, але такими, що втратили інтерес до роботи, фахівцями.

Високу цінність представляють імітаційні моделі організацій, що дозволяють керівнику правильно передбачити можливі наслідки реалізації при різних варіантах рішення.

Надвисоку цінність представляє інформація, зв'язана з інноваційними технологіями, маркетинговими дослідженнями, а Іноді, має і кримінальний відтінок.

Насиченість інформації - це співвідношення корисної і фонової інформації. Фонова інформація служить для кращого сприйняття корисної (професійної) інформації за рахунок:

- поліпшення настрою;

- підняття емоційного рівня;

- попереднього настроювання уваги на задану тему.

Фонова інформація може включати: жарти, анекдоти, зведення про матеріальне стимулювання, відхилення від теми, допоміжну і вступну інформацію. При відсутності фонової інформації основна часто слабко сприймається людиною. Однак при великій кількості фонової інформації можна пропустити необхідний і корисний обсяг основної. У таких випадках говорять, що в повідомленні, доповіді, розпорядженні багато води. Насиченість має три рівні:

1. високий (80-100%);

2. нормативний (50-80%);

3. низький (менш 50%).

Вироблення найкращого співвідношення корисної і фонової інформації поки ще відноситься до мистецтва керування і залежить від індивідуальних рис ЛПР.

Відкритість інформації - це можливість представляти її різним контингентам людей і суспільству.

Існує три рівні відкритості інформації:

- секретна (державна таємниця), зв'язана з безпекою держави і відображена в грифах: особлива важливість, абсолютно секретно;

- конфіденційна інформація (для службового користування) - відбиває інтереси суспільства, потреби чи групи колективу людей. Має обмеження на використання. До конфіденційної інформації відносяться зведення про потенціал організації, програми інвестицій, способи виробництва продукції і ціни, умови контрактів, зведення про партнерів і угоди, а також інформація з високим рівнем цінності;

- публічна (відкрита) інформація відбиває інтереси суспільства й інтереси людей і не має обмежень на використання:

Розглянуті п'ять характеристик інформації тісно між собою зв'язані і впливають один на одного.

Коректування однієї з них впливає на зміну інших. Так, підвищення вірогідності інформації викликає необхідність збільшення її обсягу і відкритості.

Кінцева, оброблена інформація, використовувана керівником для розробки управлінського рішення, повинна мати наступні рівні характеристик:

обсяг: субмінімальний рівень (0);

- цінність: середній і високий рівні (Ц);

- вірогідність: абсолютний рівень Д;

- насиченість: середній рівень (Н);

- відкритість: конфіденційний і відкритий рівні (ПРО).

Узагальнюючим показником кінцевої інформації як ресурсу є ефективність її використання. Вона визначається за наступним співвідношенням:

Кожен рівень характеристики інформації має вартісний еквівалент, тому розрахунок ефективності може вироблятися порівнянням варіантів використовуваних рівнів характеристик інформації.

Наприклад: До отримання інформації про рівень доходів споживачів, було видано кредити на суму 200 тис. грн. і затрачено 171тис. грн. для їх реалізації, оскільки кредити видавалися під досить високу відсоткову ставку(17%) і на короткий термін сплати (1 рік). Після отримання даних, керівництвом кредитної спілки було прийняте рішення, щодо зменшення відсоткової ставки на 0,5% і продовження терміну сплати кредитів до 2-3 років, оскільки рівень доходів населення Долинського району невисокий і нестабільний, але рівень продажу побутової техніки в кредит значно зріс. Внаслідок прийняття даного рішення було отримано прибуток на суму 1289 тис. грн. і затрачено 387 тис. грн.. для їх оформлення(за два роки). Проведемо розрахунок ефективності впровадження даного рішення, внаслідок використання Інформації про рівень доходів споживачів.

Е1=200/171=1,17

Е2= 1289/3 87=3,33,

Як видно з попередніх розрахунків, ефективність зросла в 2,84 рази, що досить позитивно впливає на діяльність кредитної спілки і приносить їй стабільні високі доходи у вигляді відсотків за кредити.

Отже, необхідно якомога частіше використовувати релевантну інформацію для прийняття ефективних управлінських рішень і для досягнення максимальних результатів.

2. Системний аналіз в прийнятті рішень

В даний час багато спеціалістів з управління вважають системний аналіз одним з ефективних засобів для надання допомоги ЛПР в процесі прийняття рішень.

В загальному вигляді системний аналіз можна о характеризувати як методологію розв'язання великих комплексних проблем управління.

На мою думку, вдало висловився про це поняття Д. Бурчфілд: "Системний аналіз це лише назва певного підходу проблеми прийняття рішень, яким завжди користувався хороші керівник. По суті, він не являє собою нічого таємничого, нічого особливо складного чи чого-небудь зовсім нового. Цей підхід дає широкі можливості керівництву для одержання самих різноманітних оцінок та думок і передбачає пошуки різних варіантів виконання тої чи іншої роботи.

Системний аналіз передбачає використання як строгих кількісних, так і логічних, думок, досвіду й інтуїції. З допомогою системного аналізу можна досліджувати будь-які проблеми, враховуючи не тільки ті фактори, вплив яких може бути виражену кількісно, але й фактори, оцінені якісно. Таким чином, в основу прийняття рішень з використанням системного аналізу лягає звичайний підхід, який використовують керівники виробництва, при якому вони розглядають вплив в кожній конкретній ситуації всіх факторів: технічних, економічних, соціально-психологічних. Але при цьому ЛПР має можливість базуватися не тільки на своїх об'єктивних судженнях, але й на об'єктивних даних, одержаних ним з результаті дослідження. що допомагає йому прийняти найбільш раціональне й обґрунтоване рішення. Логічний системний аналіз в багатьох випадках доповнюється (з тій чи іншій мірі) математичним аналізом систем та іншими математичними, статичними й можливісними засобами, однак його методологія значно відрізняється від методології формально математичних системних досліджень.

Д. Бурчфілд відзначає характерні риси системного аналізу в менеджменті:

- в більшості випадків прийняті рішення стосуються окремих елементів системи, тому при вирішенні завдань необхідно враховувати взаємозв'язки цього елемента з іншими й загальну мету системи (системний підхід);

- аналіз спочатку здійснюється для всього комплексу проблем і зводиться до рівня їх складових частин, потім кожна з цих частин досліджується з допомогою методів, використаних для її вивчення;

- в системному аналізі першочергове значення повинні мати такі фактори, як вартість і якість роботи, тому ЛПР повинен мати про них чітке уявлення;

- в багатьох випадках уже самі дані аналізу показують шлях до очевидного рішення, однак саме рішення все-таки приходиться приймати;

- системний аналіз не замінить логічних думок, але являється по відношенню до них допоміжним елементом. Він дає можливість визначити ті галузі, де може бути використана пропозиція, й визначити кожен з можливих варіантів рішення, які розглядає керівник;

- системний аналіз не передбачає обов'язкового використання ПК, вони можуть бути використані в деяких випадках як технічні засоби;

Д. Бурчфілд робить висновок: "системний аналіз зводиться до методів оцінок як основи для прийняття рішень з врахуванням часу, витрат і якості виконання".

При системному аналізі можна виявити не тільки причини, що викликають які-небудь негативні наслідки, але й умови, в яких виникають ці причини, а відповідно и передбачити проведення відповідних міроприємств, що ліквідують негативні явища. Звідси випливає й інша відмінна особливість системного аналізу.

Необхідно відзначити, що існує можливість неповноти інформації і самого аналізу, неможливо інколи визначити фактори соціально-політичного характеру, моральні фактори, які оцінюють ЛПР тільки на основі власних думок та інтуїції. Але важливо те, що на них загострюється увага і їх можна врахувати; при прийнятті рішень.

Визначення ефективності, яке є обов'язковим в системному аналізі, носить цілком приблизний характер, але напрям дії при цьому цілком можна вибрати. Для підвищення точності вибраних рішень, передбачення результатів наслідків в майбутньому рекомендується вибирати декілька можливих альтернатив і для кожної намітити переважаючий курс дій.

Вибір стратегій, довготривале планування завжди базувались : більше на мистецтві управління, ніж на науці, хоч і підкріплялись певними даними аналізу.

При вивченні великих проблем повинні постійно використовуватися інтуїтивні, суб'єктивні і навіть обґрунтовані на здогадах варіанти дослідження, але доповнені в обов'язковому порядку системним аналізом. Причому, необхідно все ширше використовувати не тільки методи кількісної оцінки, але й метод якісної оцінки ситуації, а саме - операційні ігри, написання "сценаріїв", систематичне опитування експертів.

Системний аналіз знайшов широке розповсюдження при розв'язанні таких завдань, як розподіл виробничих потужностей між структурними підрозділами, визначення майбутньої потреби в новому обладнанні і в робітниках тої чи іншої кваліфікації, прогнозування попиту на різні види продукції.

Центральною процедурою системного аналізу виступає побудова узагальненої моделі, що відображає всі фактори і взаємозв'язки реальної ситуації, які можуть проявитися в процесі прийняття рішення. Одержана модель досліджується з метою видалення близькості результату використання того чи іншого із альтернативних варіантів дій до бажаного, порівняльних витрат ресурсів з кожного з варіантів, ступеня чуттєвості моделі до різних зовнішніх впливів.

Коли є одна досить чітко виражена ціль, ступінь досягнення якої можна оцінити на основі одного критерію, використовуються методи математичного програмування (з врахуванням наступних логічних думок). Якщо ступінь досягнення мети оцінюється кількома критеріями, використовують апарат корисності з допомогою якого проводиться впорядкування критеріїв і визначення важливості кожного з них. Коли розвиток подій визначається взаємодією декількох осіб, які переслідують свої цілі, рішення приймається з допомогою методів групового вибору.

3. Теорія корисності

Теорія корисності один з напрямків розвитку методів прийняття рішень. Зміст даного терміну полягає в незаперечному кількісному описі переваг якісних явищ (корисності) і в побудові методом логічної дедукції корисності складних комплексі явищ і подій.

Приймаючи рішення, керівник повинен вибрати для досягнення мети яку-небудь можливу лінію поведінки.

В умовах "ризику", приймаючи рішення, виходять з того, що деякі цілі, що характеризуються з різним ступенем небажання, досягаються з різним ступенем достовірності при різни лініях поведінки. При цьому конкретна лінія поведінки має можливість успіху дещо менше одиниці.

Реалізація будь-якого рішення завжди пов'язана з певними витратами (грошовими, матеріальними і т.п.), які можна виразити в кількісній формі. Але реалізація рішення інколи викликає й інші, не менш важливі втрати, які не мають кількісного відтворення: зниження авторитету керівника, порушення контактів в колективі, моральні утримання, конфлікти і т.п.

Теорія корисності передбачає, що результати якого-небудь рішення, дії вимірюються одним наведеним показником, що називається корисністю.

Корисність розглядається як певним чином узагальнені втрати чи виграші, коли всі цінності приведені до одної шкали. На цій шкалі можна знайти точку, що відповідає певній події чи результату. Корисність вимірюють в довільних одиницях, що називаються одиницями корисності,, які можна пов'язати з іншими одиницями, наприклад, грошовими. Цей зв'язок і визначає величину корисності для кожного керівника. Людина вибирає той варіант, який максимізує корисність в її розумінні.

Відносна корисність для кожної людини вважається вимірною, а абсолютна ні. Функція корисності визначається у відповідності з правилом: якщо людина, що приймає рішення, байдужа до вибору між двома варіантами, то очікувана корисність однакова. ЛПР зазвичай враховує встановлену ним важкість різних результатів рішень.

В деякі рішення входять одночасно кількісні і якісні оцінки значущості. Наприклад, яку виробничу програму доцільно вибрати для підприємства: більш напружену, що дає можливість значно збільшити прибуток, при умові, що ймовірність виконання напруженої програми — 90%, чи менш напружену програму, ймовірність виконання якої — 100%? При виборі варіантів таких рішень необхідно враховувати, по можливості, всі, що істотно впливають, фактори, частково, моральні збитки при невиконанні плану як для колективу, так і для керівників. На вибір варіанту рішення великий вплив здійснюють особисті якості керівника, саме від нього залежить вибраний критерій оцінки рішень і

3.2 Інформаційне забезпечення в прийнятті управлінських рішень

Для прийняття управлінських рішень в КС "Станіславська" необхідною умовою є наявність інформації. Значна частина інформації, яка збирається та опрацьовується КС "Станіславська" має описово-історичний характер і стосується минулої діяльності. Для того , щоб бути корисною для процесу прийняття управлінських рішень, інформація повинна фокусуватися на тих аспектах, що найбільше впливають на діяльність кредитної спілки.

Одним з актуальних в сьогоднішніх умовах напрямків удосконалення інформаційного забезпечення є створення автоматизованих баз даних.

Повністю автоматизувати процес прийняття рішень неможливо, тому значна увага повинна надаватися системам підтримки прийняття рішень. Процедура проектування систем підтримки прийняття рішень передбачає використання баз даних - інтегрованого сховища даних, яке має використовуватися багатьма споживачами відразу та забезпечувати незалежність даних від прикладних програм.

Мета створення бази даних в Кредитній спілці "Станіславська" - підвищення ефективності управлінських рішень за рахунок раціональної систематизації інформації, правильного її розподілу. База даних повинна забезпечити:

- прямий доступ користувачів до інформації та можливість її багаторазового використання;

- максимальний обсяг потрібної інформації для працівників КС "Станіславська" на всіх рівнях управління;

- оперативний пошук та видачу інформації згідно із запитом;

- захист інформації від спотворень;

- захист від несанкціонованого доступу до інформації.

Звичайно проектування баз даних починається з аналізу предметної області та виявлення вимог користувачів до неї на всіх рівнях управління. Тому в КС "Станіславська" ефективно ввести посаду адміністратора бази даних.

Проектування баз даних - це інтеграційне багато етапне прийняття обґрунтованих рішень у процесі аналізу інформаційної моделі предметної області.

Спрямованість інформаційних потоків в КС "Станіславська" регулюється управлінським ланцюгом, який визначає способи збирання, аналізу та зберігання інформації.

Автоматизовані процеси збору інформації забезпечать високий рівень автоматизації процесів збирання інформації, підвищить якість прийняття управлінських рішень, зниження трудомісткості виконання розрахунків і т. д.

Проблеми оптимізації рішення в унікальних ситуаціях, характерних для управлінської діяльності (визначення напрямів розвитку обсягів і джерел інвестицій та інше) - завжди в центрі уваги керівників. Проблеми пошуку раціонального рішення в нестандартних ситуаціях мали місце завжди, але в останні десятиріччя роль їх особливо зросла, адже зріз динамізм довкілля і скоротилась тривалість, коли раніше прийняті рішення залишаються ефективними. Коли існує невизначеність при прийнятті рішень можливо користуватись теорією корисності.

Невизначеності в КС "Станіславська" при реалізації управлінських рішень виникають в основному, за наступними причинами:

- обмеження на ресурси(матеріальні, інтелектуальні);

- вплив форс-мажорних обставин;

- недостатня професійна підготовка керівників і спеціалістів процесу управління;

- невідповідність рішення об'єктивному очікуванню об'єкта управління.

Для того, щоб використовувати суттєві фактори ситуації, в КС "Станіславська" необхідно гнучко використовувати різні стилі управління. Основними вимірювачами стилів управління, зазвичай, залишаються авторитарність (демократичність). Але важливо також застосовувати вимірювання результативності, тобто об'єднати основні вимірювання стилів управління і суттєві фактори ситуації найбільш сприятливим чином для отримання хороших результатів. Важливо відзначити, що хороший результат може бути досягнутий не лише завдяки ефективному управлінню людьми, але й просто під впливом випадковостей.

Важливим кроком з процесі управління ризиками в кредитній спілці має бути розроблення та впровадження системи контролю, яка б відповідала стратегії управління ризиками.

Конструкція блоку контролінгу в КС "Станіславська" характеризується:

1) використанням 3 змістовно-різноманітних видів інформації:

- нормативної;

- поточної;

- сценарної (гіпотетичних можливостей).

2) структуризацію діяльності контролінгу як простору(розташуванням як в зовнішньому так і в внутрішньому середовищі) та і часу (встановленням періодичності сканування "контрольних точок" моніторингом від співпадаючого з горизонтом стратегічного плану до практично неперервної і різноманітної для різних за змістом точок);

3) необхідність при в встановленні в контрольних точках розбіжностей між нормативною і фактичною інформацією того чи іншого втручання в процес реалізації стратегічного плану;

4) групою змістовно різноманітних підсумкових рішень: залишити існуючі параметри стратегічного плану без змін, скоригувати засоби реалізації цілей стратегічного плану без змін самих цілей, змінити цілі та, відповідно, засоби реалізації стратегічного плану, діяти за програмою антикризового управління кредитною спілкою;

5) тим, що діагностичні функції, які виконуються, належать не тільки до поточного часу сеансу моніторингу, але й оцінюють перспективи розвитку процесів та стану на майбутнє, викликаючи в деяких ситуаціях поточної реалізації стратегічного плану необхідність втручання в її хід.

В ситуаціях прийняття нестандартних рішень завжди відчувається нестача релевантної інформації. Прийняття складних, унікальних рішень вимагає творчого підходу, тому це особливе мистецтво, яке тим більше важливе, якщо враховувати, що побити доводиться в умовах швидко зростаючого інформаційного потоку, який не завжди сприяє виробленню своєчасного та точного рішення. Тому запропоновані організаційно-методичні підходи до практичної реалізації управлінських рішень з позиції ситуаційного менеджменту, серед яких організаційна структура управління ризиками, як набором, викликаних управлінськими рішеннями ситуацій, алгоритм контролінгу інформаційної системи підприємства, ефективне управління персоналом в кінцевому підсумку сприятимуть формуванню результативної системи ситуаційного менеджменту як мистецтва керівників зрозуміти ситуацію, що склалася під впливом зовнішніх і внутрішніх факторів, розкрити їх характеристики і вибрати відповідний тип управління та адекватні управлінські рішення. В даний час працівники КС "Станіславська" з управління вважають системний аналіз одним з ефективних засобів для надання допомога ЛПР в процесі прийняття рішень. Багато спеціалістів бачать різницю між системним аналізом і методом дослідження операцій (ІСО) в тому, що він містить елементи, властиві не тільки строгим якісним методам прийнята рішень, але й інтуїтивний підхід, що цілком залежить від мистецтва працівника КС "Станіславська". В зв'язку з цим, на їх думку, можна успішно вирішувати завдання, які важко чи не можливо виразити кількісно.

В зв'язку з цим всі проблеми в КС "Станіславська" рекомендується розподіли на три класи:

- добре структуровані чи кількісно виражені проблеми, яких суттєві залежності вияснені настільки добре, що вони можуть бути виражені в числах чи символах, що одержують, в кінці кінців, числові оцінки - це рішення, які стосуються забезпеченості кредитної спілки ресурсами, максимізації прибутків, мінімізації витрат, суперечностей щодо вкладання коштів в ті чи інші інвестиційні проекти;

- неструктуровані чи якісно виражені проблеми, що місткі лише опис важливих ресурсів, ознак І характеристик, кількісні залежності між якими зовсім невідомі - це проблеми, які насамперед стосуються персоналу КС "Станіславська", психологічного клімату в кредитній спілці, кваліфікації персоналу і т.д.;

- слабо структуровані чи змішані проблеми, які містять як якісні елементи, так і кількісні, причому, якісні, маловідомі і невизначені сторони проблеми мають тенденцію домінувати - це проблеми пов'язані з клієнтами КС "Станіславська", їхніми доходами, можливістю сплати кредитів в встановлені строки.

Для розв'язання проблем першого класу рекомендується використати метод ІСО з використанням методів математичного програмування.

Неструктуровані проблеми звичайно вирішуються з допомогою евристичних методів, суть яких, полягає в тому, що працівник кредитної спілки збирає максимум різних відомостей про проблему, яку вирішують, і з допомогою ситуацій і логічних думок вносить пропозиції про проведення відповідних заходів для її розв'язання (як правило складається алгоритм розв'язання завдання).

Проблеми третього класу являються предметом системного аналізу.

Серед економістів існує думка, що використання системного аналізу - дань моді. Є ж "класичний" економічний аналіз, і непотрібно займатися якимось системним. Звичайно, економічний аналіз приносить певну користь виробництву в підвищенні його ефективності, але системний аналіз не замінює економічний, а істотно його доповнює.

Суть економічного аналізу в КС "Станіславська" полягає у вивченні:

- господарських явищ і процесів, господарсько-фінансової діяльності КС "Станіславська" в цілому;

- окремих сторін фінансово-господарської діяльності КС.

Ці показники вираховуються на основі облікових і планових даних. Кожен показник має числове вираження, що характеризує конкретний вимір об'єкта, що вивчається, чи процесу, а також його зміст і економічну суть.

При системному аналізі (як і при економічному) враховуються показники, обґрунтовані на даних обліку, звітності і плану КС "Станіславська". Але для повного і глибокого вивчення проблеми необхідно також використовувати дані, одержані в результаті вивчення економічних, фінансових та інших сторін діяльності КС "Станіславська", а також психологічного клімату і соціальних явищ. В зв'язку з цим в системному аналізі дані і показники набувають, крім кількісних ознак, ще й якісного вираження. Наприклад авторитет головного бухгалтера КС "Станіславська", його внесок у розвиток КС "Станіславська" чи моральний стан працюючих, їх відношення до роботи практично неможна виразити якісно, однак в багатьох випадках саме ці фактори являються вирішальними для результату діяльності КС "Станіславська". Таким чином, системний аналіз допомагає вивчити проблему більш глибоко і всебічно, ніж при звичайному економічному аналізі.

Висновки

Рівень планомірності в багатьох ефективно функціонуючих компаніях демонструє осмисленість і визначеність їх діяльності. Сучасна реалізація процесу прийняття управлінських рішень характеризується усвідомленням його необхідності з метою забезпечення ефективного організування, мотивування, контролювання та регулювання діяльності організації, запобігання втратам і зменшення ризиків.

Ухвалення рішень - це основа діяльності організації. Від якості розробки, прийняття та впровадження управлінських рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За результатами рішень відбувається процес порівняння, аналізу та оцінки запланованих показників і досягнутих результатів. Рішення - вибір альтернативи, речове відбиття самого управління (менеджменту), певною мірою його підсумок. Воно є результатом обдумувань, дій і намірів, висновків, міркувань, обговорень, постанов, наказів тощо, спрямованих на реалізацію цілей управління.

Ухвалення управлінського рішення - це вибір однієї з кількох можливих альтернатив. Тобто, це модель, у якій фігурує певне число варіантів та можливість обрати кращий з них. Відсутність вибору ускладнює процес ухвалення рішення. Ця ситуація передбачає, що рішення вже ухвалив хтось інший або непідвладні

Рішення приймаються в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити вірогідність потенційних результатів. Це має місце, коли фактори, що потребують обліку, настільки нові та складні, що відносно них неможливо отримати достатню інформацію. При прийнятті рішення повністю уникнути ризику неможливо.

Процес прийняття рішень складний і багатосторонній. Він вмішує цілий ряд стадій і операцій. Питання, скільки і які стадії повинен пройти процес прийняття рішень, який конкретний зміст кожного з них, суперечливі і неоднаково вирішуються менеджерами. Це залежить від кваліфікації керівника, ситуації, стилю керівництва і культури організації. Важливо, щоб кожен менеджер розумів сильні сторони й обмеження кожного підходу та процедуру прийняття рішення і вмів вибирати кращий варіант з урахуванням ситуації і власного стилю управління.

Процес може бути розбитий на шість кроків:

1. визначення проблеми;

2. установка цілей

3. розробка альтернативних рішень;

4. вибір альтернативи;

5. реалізація рішення;

6. оцінка результатів.

Прийняття і реалізація управлінських рішень - це колективна праця. Організаційна діяльність у прийнятті управлінських рішень відбувається на 2 стадіях процесу:

1. підготовці групою фахівців альтернативних варіантів рішення;

2. підготовці до запровадження рішень у дію.

Організація виконання рішень - це специфічна діяльність керівника, яка завершує управлінський цикл. У процесі організації виконання рішення він стикається з реальною ситуацією, яка найчастіше відрізняється від ідеальної.

Організація виконання рішень немислима без контролю. Контроль виконання рішень є завершальною стадією управлінського циклу. Він набуває форми зворотного зв'язку, за допомогою якого можна одержати інформацію про виконання рішення, досягти мети, яку визначила організація.

Головне призначення контролю полягає у своєчасному виявленні можливих відхилень від заданої програми реалізації рішення, а також у своєчасному прийнятті заходів щодо їх ліквідації.

За допомогою контролю не тільки виявляються відхилення від завдань, сформульованих в рішеннях, а й визначаються причини цих відхилень.

Отже, ухвалення рішень - це основа діяльності організації. Від якості розробки, прийнята та впровадження управлінських рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За результатами рішень відбувається процес порівняння, аналізу та оцінки запланованих показників і досягнутих результатів. Важливо, щоб кожен менеджер розумів сильні сторони й обмеження кожного підходу та процедуру прийняття рішення і вмів вибирати кращий варіант з урахуванням ситуації і власного стилю управління.

Кредитна спілка - це об'єднання осіб, що мають спільні інтереси (працівники одного підприємства чи фірми або члени однієї профспілки), яке продає своїм членам акції (приймає від них вклади) та надає їм позики.

Діяльність кредитної спілки ґрунтується на таких основних принципах:

- добровільність вступу та свобода виходу з кредитної спілки;

- рівноправність членів кредитної спілки;

- самоврядування;

- гласність.

Місія кредитної спілки

"Задовольняти на неприбуткових засадах потреби членів спілки у доступних кредитах та вигідних, безпечних вкладах."

Організаційна структура кредитної спілки - конфігурація усіх підрозділів або посад КС "Станіславська" з визначеними функціями, зв'язками та підпорядкованістю.

Отже, структура організації відображає будову та внутрішню форму організаційних систем. Зв'язок елементів в структурі підпорядковується певній діалектиці співвідношення часткового та цілого. Структура являє собою синтез, сталі зв'язки, які існують між елементами системи. Структура КС "Станіславська" є лінійно-організаційна, яка характеризуєтеся лінійними формами зв'язку між ланками і як наслідок зосередження всього комплексу функцій управління в одній управлінській ланці.

Аналізуючи діяльність кредитної спілки "Станіславська" в цілому за останні три роки (2010-2012), можна зробити висновок про високу ефективність роботи кредитної спілки. Спостерігалося збільшення таких показників як нерозподілений дохід, отримані відсотки за кредити наданими членам кредитної спілки, усього витрат, проте рентабельність даної кредитної спілки спочатку спадала, а потім різко зросла, що свідчить про високу оцінку та авторитет серед конкурентів та споживачів.

Для розвитку КС "Станіславська" її керівництво обирає стратегію "Сильні сторони; слабкі сторони", яка базується на плануванні комплексу заходів, спрямованих на використання сильних сторін кредитної спілки для посилення її слабких сторін.

Прийняття рішень займає досить важливе місце в діяльності кредитної спілки "Станіславська". Процес прийняття рішень є досить добре розробленим, проте необхідно його вдосконалювати: вчитись приймати правильні рішення в умовах ризику, швидко приймати рішення, використовувати тільки релевантну інформацію і т. д.

Для ухвалення управлінського рішення необхідно, щоб у відповідні органи керування надходила тільки інформація з необхідними якісно-кількісними характеристиками в належному обсязі й у погрібний час.

Даний час багато спеціалістів з управління вважають системний аналіз одним з ефективних засобів для надання допомоги ЛПР в процесі прийняття рішень.

В загальному вигляді системний аналіз можна охарактеризувати як методологію розв'язання великих комплексних проблем управління.

Теорія корисності - один з напрямків розвитку методів прийняття рішень. Зміст даного терміну полягає в незаперечному кількісному описі переваг якісних явищ (корисності) і в побудові методом логічної дедукції корисності складних комплексі! явищ і подій.

Проблеми оптимізації рішення в унікальних ситуаціях, характерних для управлінської діяльності(визначення напрямів розвитку, обсягів і джерел інвестицій та інше) - завжди в центрі уваги керівників. Проблеми пошуку раціонального рішення в нестандартних ситуаціях мали місце завжди, але в останні десятиріччя роль їх особливо зросла, адже зріз динамізм довкілля і скоротилась тривалість, коли раніше прийняті рішення залишаються ефективними.

Список використаних джерел

1. В.І. Хом'яков. Менеджмент підприємства. Навчальний посібник. Київ. 2005. ст. 293.

2. І.Б. Гевко. Операційний менеджмент. Навчальнй посібник. Київ. 2005. ст. 22-25.

3. Проект "Голос громадськості". Фундація "Україна-США". Практичний менеджмент. Київ.2007. ст. 80-81.

4. А.С. Курочкин. Организация управлення предприятием. Учебник. Киев. 1996. ст. 82

5. Тарнавська Н.П., Пушкар Н.М. Менеджмент: теорія та практика. Підручник. Тернопіль. 1997. ст. 113.

6. М.М. Мартиненко. Основи менеджменту. Київ. 2005. ст. 217,360-361

7. Ф.І. Хміль. Основи менеджменту. Посібник. Ст. 572

8. В.А. Подсоломко, Навчальний посібник.Київ.2003. ст. 349-364.

9. І.В. Багрова, Р.Б. Тян. Організація виробництва. Київ. 2005. ст. 50-57

10. І.В. Осовська. Основи менеджменту. Навчальний посібник. Київ. 2003. ст. 349-364

11. Міжрегіональна академія управління персоналом. Господарське право України. Київ. 2005. ст. 254.

12. Пігач Я.М. Господарське право. Ст. 59-63.

13. Економічна енциклопедія. Київ. 2001. ст. 106.

14. Гончаренко В.В. Кредитна кооперація. Форми економічної самодопомоги сільського і міського населення у світі та Україні. Київ. 1998. ст.

15. Закон України про кредитні спілки. Ст. 1-100

16. Український інститут розвитку фондового ринку Київського національного економічного університету. Кредитні спілки України: основні засади діяльності / Навчальний посібник. 2001. ст. 1-200.

17. В.О. Василенко. Теорія і практика розробки управлінських рішень. Навчальний посібник. ЦУЛ. 2002. ст. 180-276

18. Аунапу Ф.Ф. Наукові методи прийняття рішення у керуванні. 1994, ст. 150

19. Василенко В.А. Узунов В.Н. Система менеджменту. Ст. 250

20. Клейнер Г. Ризики промислових підприємств. Ст. 180.

21. Голуків Е.П. і інші. Маркетинг: вибір кращого рішення. 1993. ст. 205

22. Актуальні проблеми економіки №4(34), 2004. Інформаційне забезпечення прийняття управлінських рішень в системі кадрового менеджменту. ст. 170-175

33. Шумпетер Ч. Теорія економічного розвитку. 2005. ст. 122

Размещено на Allbest.ru

...