Основные проблемы антикризисного управления

Все большее число фирм применяет неэкстраполятивное прогнозирование развития технологии, структурное экономическое прогнозирование, сценарии и т. д., непосредственно направленные на выявление возможных изменений, возникающих в связи с дискретными отклонениями стратегического характера. Полученные таким образом прогнозы представляют собой информацию, которая в принципе дает возможность предпринять упреждающие меры до события. Достаточно отдаленный горизонт прогнозов позволяет фирме завершить ответное действие до того, как возможная угроза успеет нанести ей сколько-нибудь ощутимый ущерб.

Подобный тип поведения называется плановым управлением. Момент начала рационального действия TD находится в пределах горизонта прогнозирования. Реакция фирмы должна начинаться сразу же, как только прогноз определенно укажет на появление угрозы. Запаздывание в реакции системы при плановом управлении имеет меньшую величину, чем в остальных случаях. Механизмы задержки способны свести на нет потенциальные преимущества прогнозирования. Ущерб, который при этом будет нанесен фирме, зависит от соотношения между тремя факторами: горизонтом прогнозирования TD, задержкой вследствие медлительности Td и временем TR, которое потребуется фирме, чтобы отреагировать на возможную угрозу.

1. Ситуация будет оптимальной, если задержка Td находится под контролем, так что остается достаточно времени для того, чтобы отреагировать на возможную угрозу прежде, чем начнется ее воздействие. При этом, с одной стороны, реакция не будет преждевременной и, с другой стороны, единственным видом издержек для фирмы будет стоимость реакции. Этот случай можно описать при помощи уравнения:

Td = TD - TR.

2. Если реакция начинается прежде, чем начнет проявляться действие угрозы, но слишком поздно для того, чтобы реакция была завершена до начала этого воздействия, издержки будут выше, поскольку они будут включать стоимость реакции и убытки от основной деятельности. Уравнение в этом случае примет вид:

Td > TD - TR.

3. Если продолжительность задержки вследствие медлительности Td чрезмерна (Td > TD), преимущества, создаваемые прогнозированием, большей частью сводятся на нет, и реакция становится либо реактивной, либо активной.

4. Наконец, может получиться так, что продолжительность реакции TR выйдет за горизонт прогнозирования TD:

TR > TD.

В этом случае реакция не завершится до начала воздействия угрозы, даже если будет устранена задержка вследствие медлительности Td.

Стремясь обеспечить своевременную реакцию на дискретное отклонение при минимальных издержках, руководители фирм в определенных пределах могут регулировать все три определяющих фактора: горизонт прогнозирования TR, продолжительность реакции TR и задержку вследствие медлительности Td.

Таким образом, чтобы не потерять преимущества, создаваемые прогнозированием, необходимо не только совершенствовать прогнозирование, но одновременно повышать готовность руководителей учитывать долгосрочные прогнозы, несмотря на их определенную расплывчатость и неполноту.

Кризисная ситуация требует применения чрезвычайных и нестандартных мер. Эти чрезвычайные меры нужно разделить на 2 категории:

1. Меры, составляющие первую категорию, принимают с тем, чтобы привести деятельность фирмы в соответствие с дискретными изменениями в ее отношениях с внешним окружением, в ее внутренней динамике и ее системе ценностей. Такими мерами, изменяющими лицо фирмы и в перспективе способствующими внедрению в практику нового “образа жизни”, являются проникновение фирмы в новые сферы бизнеса, отказ от текущей предметно-производственной специализации фирмы, ее существенная реорганизация и внедрение систем стратегического планирования. Эти действия называются стратегическими мерами.

2. Меры, составляющие вторую категорию, не приводят к изменению привычных отношений. Тем не менее они достаточно радикальны: проведение необычно широких кампаний по стимулированию сбыта, резкое снижение цен для оживления ослабевшего спроса, крупномасштабное списание основного капитала, ликвидация больших запасов устаревших товаров, замена устаревшего оборудования, ограничение найма рабочей силы, приостановка программ повышения квалификации руководящих кадров, сокращение расходов на научные исследования и опытно-конструкторские разработки. Эти действия называются чрезвычайными оперативными мерами.

Реакция, имеющая целью избежать стратегических мер, типична для реактивного управления. В ее основе лежит предположение о том, что трудность можно преодолеть при помощи привычных, хотя и радикальных, оперативных контрмер. В ходе такой реакции последовательно опробуется ряд мер, начиная с тех, которые оказывались успешными в прошлом. Фирма, управление в которой имеет реактивный характер, обращается к стратегическим мерам лишь в том случае, если она продолжает терпеть убытки, несмотря на оперативные меры и режим экономии. К этому моменту уже много времени упущено, накапливаются значительные убытки и фирма несет чрезвычайные расходы. Первоначальная реакция на оперативные меры является также характерной чертой активного управления. Фирма все еще не расположена и не готова к непривычным стратегическим угрозам, однако вместо того, чтобы прибегать к последовательному ряду ответных мер, она анализирует имеющиеся данные, выбирает и осуществляет комбинацию контрмер, которая представляется ей оптимальной. Когда же выясняется их безрезультатность, фирма решительно переходит к стратегическим мерам. Следующая модель относительно редко встречающегося поведения, характерна для фирм с плановым управлением. Экстраполятивное прогнозирование здесь дополняется изучением внешнего окружения с целью выявления возможных изменений. В ходе первоначального диагностического анализа рассматриваются возможности одновременного применения оперативных и стратегических мер. Организация этого типа способна осуществлять и те и другие меры параллельно.

Питер Драккер - известный во всем мире специалист по управленческому консультированию, - предлагает свой вариант антикризисного управления. Основа этого варианта - управление, нацеленное на результаты. Драккер выделяет 3 экономические задачи антикризисного управления:

1) существующий бизнес должен стать эффективным;

2) его потенциал должен быть определен и реализован;

3) его следует превратить в другой бизнес, отвечающий изменяющимся задачам будущего.

Эти задачи накладываются друг на друга. Они требуют унифицированной стратегии. Для решения любой из указанных задач, не говоря уже о трех, взятых вместе, необходимо понимание подлинных реальностей бизнеса как экономической системы, ее возможностей в сфере экономики и связей между имеющимися ресурсами и возможными результатами.

Основой антикризисного управления у Драккера является всесторонняя оценка бизнеса. Рассмотрению и анализу подвергаются следующие “области результатов”:

1. Изделия и серии изделий (или услуги).

2. Рынки (потребители, конкуренты и каналы сбыта).

3. Соотношение вклада “областей результатов” в части доходов и долей расходов, которые они вызывают.

4. Позиция руководства и перспективы каждой “области результатов”.

5. Выделение каждой области основных ресурсов.

6. Предварительный диагноз “областей результатов”.

Основной анализ бизнеса начинается с исследования бизнеса в его теперешнем состоянии, т. е. в том состоянии, в котором он дошел до исследователя, будучи подвергнутым влиянию всех тех решений, действий и результатов, происшедших в прошлом. Необходимо видеть сам скелет, суть, т. е. экономическую структуру.

Крупнейший западный теоретик в области конкуренции М. Портер выделяет следующие способы конкурентной борьбы, которые могут быть применимы в антикризисном управлении. Первый способ - более низкие издержки. Второй способ - дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль.

Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках опять-таки дает большую прибыль.

Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, можно объединить в понятие типовых стратегий. Самая большая стратегическая ошибка - использовать все конкурентные стратегии одновременно. Это верный путь к стратегической посредственности и плохим показателям, потому что фирма, пытающаяся использовать все стратегии одновременно, не сможет как следует использовать ни одну из них из-за их “встроенных” противоречий.

Для проведения антикризисных мероприятий необходимо оценить настоящее состояние бизнеса и его будущие перспективы.

Заключение

В жизни предприятия кризисы или угроза кризисов - постоянное явление. Важно своевременно обнаружить сигналы о формировании внутренних и внешних факторов и процессов, способных вызвать кризис и предотвратить наступление кризиса. Часто высказывается мнение о том, что мелкие и средние предприятия отличаются мобильностью, быстрым реагированием на изменение внешних и внутренних факторов и процессов. Крупные АО и концерны, несмотря на то что не являются мобильными, более устойчивы за счет своего потенциала, позволяющего формировать высококвалифицированную управленческую команду, получать крупные кредиты и др., а при наступлении кризиса они имеют запас устойчивости (инерционный запас). Крупные предприятия также более защищены от кризисов, поскольку имеют рычаги воздействия на региональные органы власти.

Рассматривая крупные предприятия и их жизнеспособность, не всегда можно сказать, что кризисы - прерогатива малых предприятий, рассматривая период перестройки, мы видим насколько трудно пришлось крупным предприятиям: реструктуризация, обновление и внедрение новых рыночных управленческих подходов привели их не только к отдельно взятому кризису, но и к банкротству. С началом перехода к рыночным отношениям правительство РК приложило максимум усилий к поощрению малых производителей, и вследствие этого малые предприятия стали вставать на ноги, а крупные предприятия постепенно оказывались на грани банкротства. Деятельность каждой из этих фирм является неэффективной (нерентабельность производства- постоянное увеличение убытков, крупные задолженности перед бюджетом и кредиторами, сокращение рабочих мест).

Приспособление создававшегося в условиях административной экономики производственного потенциала к условиям рыночной экономики происходит непросто. Крупные предприятия столкнулись с проблемой сбыта. Ликвидация системы плановых государственных закупок и последующий разрыв хозяйственных связей поставили предприятия перед необходимостью самостоятельного поиска каналов реализации. Поиски осложняются тем, что речь идет не о конъюнктурных колебаниях спроса и сбыта, обычных в условиях экономической нестабильности, а о принципиальном несоответствии структуры производства структуре потребностей частного сектора. После либерализации цен страну захлестнула волна инфляции издержек. Постоянный рост доходов на ремонт основных фондов существенно увеличил и без того немалые затраты крупных предприятий. Для сохранения рентабельности производства при сокращении выпуска и доходов от реализации предприятия стали поднимать цены на свою продукцию. Спрос на нее сократился из-за жесткой конкуренции со стороны импорта. Предприятия, имея возможность самостоятельно решать вопросы выпуска объема продукции, не учли это, а продолжали искать выход для использования всей мощности производства, что и стало приводить многих к банкротству.

Таким образом, под антикризисным управлением понимают либо управление в условиях уже наступившего кризиса с целью ликвидации предприятия, либо управление, направленное на вывод предприятия из состояния кризиса. Оно включает в себя:

- анализ состояния макро- и микросреды и выбор предпочтительной миссии фирмы;

- познание экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и создание сканирования внешней и внутренней среды как экономики в целом, так и отдельно взятых фирмы с целью раннего обнаружения «слабых сигналов» об угрозе приближения кризиса;

- стратегический контроллинг за изменениями в экономической среде, а также деятельности фирм и выработка стратегий предотвращения их несостоятел ьности;

- оперативная оценка и анализ финансового состояния фирмы и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства);

- разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и выводы из него фирмы;

- постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.

В условиях становления рыночной экономики антикризисное регулирование содержит меры организационно-экономического и нормативно-правового воздействия со стороны государства, направленные на защиту предприятий от кризисных ситуаций, предотвращения банкротства или ликвидации в случае неэффективности его дальнейшего функционирования.

Основными направлениями государственного антикризисного регулирования являются:

- совершенствование законодательной базы о несостоятельности(банкротстве) предприятий;

- осуществление мер по оздоровлению жизнеспособных предприятий, включая оказание государственной поддержки неплатежеспособным предприятиям и привлечение инвесторов, участвующих в оздоровлении этих предприятий;

- принятие правительством Казахстана мер, направленных на преодоление кризиса неплатежей;

- приватизация и добровольная ликвидация предприятий-должников;

- создание института конкурсных управляющих.

Список литературы

Закон «О банкротстве».//Экономика и предпринимательство в РК. 1998, № 19, с. 2-19.

Абалкин Л.К. К цели через кризис. Л/., 1997.

Айвазян З., Кириченко В.. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти.//Проблемы теории и практики управления. 2002, № 4.

Ансофф И. Стратегическое управление/ Под ред. Л.И. Евенко. Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989.

Антикризисное управление / под. ред. Короткова Э. М. -- М.: ИНФРА-М, 2000.

Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровлению/ Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995. - с.130

Баймахамбетова Г.И. Роль антикризисного управления в становлении рыночной экономики Казахстана//Вестник КазГУ. Сер. Экономическая. №1.- 2003 - с. 21

Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. Т2. - К.: Ника-Центр, 1999. - 512с. - (Серия «Библиотека финансового менеджера»; Вып. 3).

Давыдова Г.В., Беликов А.Ю. Методика количественной оценки риска банкротства предприятий // Управление риском, 1999 г., № 3, с. 13-20

Инструктивные материалы министерств и ведомств РК 2002 г.

Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Богданова Т.А., Градов А.П. и др.; Под ред. Градова А.П. и Кузина Б.И. - СПб.: "Специальная литература", 1996. - 511с.

Таркановский Е.. Антикризисное управление.//Хозяйство и право. 2000, № 1.

Теория и практика антикризисного управления /Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. 1996.

Размещено на Allbest.ru