Проведение анализа внешней среды на примере ОАО "Самарский хлебозавод №2"

Размещено на http://www.allbest.ru/

43

СОДЕРЖАНИЕ

• Введение
• 1. Факторы внешней середы организации
• 1.1 Факторы прямого воздействия
• 1.2 Факторы косвенного воздейчтвия
• 1.3 Организация и ее среда

2. Анализ внешней среды организации

2.1 СВОТ - анализ

2.2 Матрица возможностей

2.3 Матрица угроз

• 3. Анализ внешней среды на примере ОАО «Самарский хлебозавод № 2»
• 3.1 Характеристика ОАО «Самарский хлебозавод № 2»
• 3.2 Исследование взаимодействия факторов внешней среды на примере ОАО «Самарский хлебозавод № 2»
• Заключение
• Список используемой литературы
• Приложение
• ВВЕДЕНИЕ
• Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Поэтому основной задачей данной курсовой работы будет рассмотрение элементов внешней среды организации, находящихся в постоянном взаимодействии. А также оценка и анализ этих факторов с помощью различных методов.
• На организацию влияют многочисленные факторы внешней среды. В курсовой работе будут раскрыты основные факторы среды прямого и косвенного воздействия. Элементы внешней среды тесно взаимосвязаны и обладают рядом характеристик, которые будут раскрыты в первой главе.
• Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера.
• Данная тема является актуальной, как и вся теория менеджмента. В новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы.
• Цель курсовой работы - проведение анализа внешней среды на примере ОАО «Самарский хлебозавод № 2».
• Задачи курсовой работы:
• 1) описать факторы внешней среды организации;
• 2) изучить метод SWOT;
• 3) провести анализ внешней среды на примере ОАО «Самарский хлебозавод № 2».
• Курсовая работа состоит из введения, трех глав и заключения.
• В первой главе описаны основные факторы внешней среды фирмы (подвижность, сложность, неопределенность, среда прямого и косвенного воздействия) и их характеристики.
• Во второй главе рассмотрены: анализ SWOT, матрица угроз, матрица возможностей.
• В третьей главе проведен анализ внешней среды предприятия на примере ОАО «Самарский хлебозавод № 2».
• косвенный внешний среда предприятие
• 1. ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
• Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.
• Факторы внешней среды влияют на деятельность фирмы, и организация должна быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям среды, чтобы выживать и достигать поставленных целей.
• Внешнюю среду подразделяют на:
• - микросреду - среда прямого влияния на предприятие, которое создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;
• - макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среду. Предприятие должно ограничить негативное воздействие внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности.
• Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.
• Внешняя среда характеризуется сложностью, подвижностью, и неопределенностью.
• Сложность внешней среды - это степень одновременного воздействия тех или иных факторов внешней среды на компанию. Чем больше задействовано факторов, тем сложнее среда. Например: организация, ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, находиться в менее сложных условиях, чем та, у которой технологии требуют множества самых разнообразных ресурсов, получаемых от многочисленных поставщиков, а сама фирма имеет филиалы за границей.
• Подвижность внешней среды - это скорость, с которой в среде происходят изменения. С развитием рыночной экономики подвижность нарастает. Наиболее быстрые изменения наблюдаются в электроники, фармацевтики, производстве компьютеров и т.д. В этих отраслях за счёт частых научных открытий происходит обновление технологий: возникают новые фирмы, выпускающие новейшие виды товаров, это обостряет конкурентную борьбу.
• Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация должна опираться на разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные управленческие решения. В таблице 1 обобщены характеристики внешней среды.
• Таблица 1 - Характеристики внешней среды

1. Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.
2. Сложность: число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию. 3. Подвижность: относительная скорость изменения среды.
3. Неопределенность: относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности.

• Неопределенность внешней среды - зависит от качества информации
• и её достоверности. Принятие решений усложняются с ростом неопределенности.

1.1 Факторы прямого воздействия

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации (рисунок 1). Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации. Тебекин А.В., Касаев Б.С. Менеджмент организации. - М.: Кнорус, 2006.

Рис. 1. Среда прямого воздействия

Профсоюзы - защищают интересы работников организации, а потому их деятельность также оказывается значимым для организации фактором. Поскольку люди - один из самых важных ресурсов, организации приходится считаться с требованиями профсоюзов, создавая для них необходимые условия.

Поставщики. Все виды ресурсов организация получает через поставщиков. Работа поставщиков, выполнения ими своих обязательств оказывает прямое воздействие на ритмичность производственного процесса, объём выпуска, прибыль.

Поставщики материальных ресурсов - каждый менеджер должен вести картотеку поставщиков материальных ресурсов, потому что меняются их условия поставки, цены на ресурсы и их возможности.

Поставщики технологий, техники - отсутствие финансовых ресурсов у российских предприятий, неблагоприятное положение в машиностроительном комплексе часто приводят к тому, что российские фирмы вынуждены закупать не самое передовое оборудование, что снижает конкурентоспособность фирм.

Поставщики персонала - необходимых работников можно набрать по объявлению; на службе занятости и специализированных компаниях; привлечение на более выгодных условиях квалифицированных кадров; подготовить и переподготовить кадры; из учебных заведений; по знакомству; через интернет.

Поставщики финансов. Ими могут быть банки, инвестиционные компании, партнеры, частные инвесторы, лизинговые компании и т.д.

Законы и государственные органы. Многие законы Лапыгин Н.Ю. Управленческие решения. - М.: Эксмо, 2009. и государственные учреждения влияют на организации.

Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организаций может вести свои дела и какие налоги должна платить. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинав плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращении бизнеса.

Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое -- через законодательные акты. Так, например, высокие ставки налогов существенно ограничивают активность фирм, их инвестиционные возможности и толкают к сокрытию доходов. Наоборот, снижение ставок налогов способствует привлечению капитала, приводит к оживлению предпринимательской деятельности. И таким образом, с помощью налогов государство может осуществлять управление развитием нужных направлений в экономике.

Государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и штатные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Неопределенность сегодняшнего правового поля проистекает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противоречие с требованиями других, и в то же время за каждым стоит авторитет федерального правительства, позволяющий принудительно обеспечивать выполнение таких требований.

Законотворчество местных органов управления. Дополнительно усложняют дело регулирующие постановления местных органов власти, число которых также множится. Почти все местные сообщества требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, облагают предприятия налогами, а если речь идет об энергетике, системах телефонной связи внутри штата и страховании, то и устанавливают цены.

Потребители - фактор подвижный, так как в условиях рынка вкусы и запросы потребителей стремительно меняются, фирма должна знать своих потребителей и анализировать причины изменения их поведения (то есть изменения в доходах, численности и т.д.) Сегодня можно управлять вкусами и потребностями покупателя. Часто продукция - новинка появляется на рынке и сталкивается с неподготовленным покупателем.

Конкуренты. Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители -- не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. Фирмы, выпускающие аналогичный товар (услугу).

1.2 Факторы косвенного воздействия

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.:ИНФА-М, 2006. (рисунок 2). Однако, руководству необходимо учитывать их.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия (рисунок 3). Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технологические, экономические, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.



Рис. 2. Среда косвенного воздействия

Рис. 3. Внешняя среда фирмы

Состояние экономики - включает уровень: цен и тарифов, инфляции, курс национальной валюты, банковскую политику и т.д. Если экономика стабильна, то руководство организации может принимать долгосрочные решения, касающиеся развития организации.

Если же экономика нестабильна, руководству приходиться в большей степени ориентироваться на задачи текущего момента, поскольку, таким образом, легче добиться выживания организации.

Социокультурные факторы. Любая организация функционирует, по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.

Социокультурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Важное значение имеют и отношения организации с местным населением, где она функционирует. В связи с этим выделяют также в качестве фактора социально-культурного окружения -- независимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и ее товаров и услуг.

Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющуюся результатом деятельности компании. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями.

Политический фактор - большое значение для компаний имеет фактор политической стабильности, т.к. в стране для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев или установлению специальных пошлин на импорт. Установление дипломатических отношений может открыть путь на новые рынки.

Научно - технический прогресс. Данный фактор характеризует уровень развития науки и техники. В развитых странах компании пользуются плодами научно-технического прогресса (спутниковая связь, компьютеры и т.д.). Высокий уровень научно - технического прогресса вынуждает производственные фирмы работать и внедрять новые технологии.

Международный фактор - экспорт продукции; совместные предприятия (т.е. несколько частных компаний или государств вкладывают средства в производственные мощности, получая прибыль в зависимости от доли пакета акций каждого из участников); прямые капиталовложения (т.е. руководство решает выпускать продукцию своей фирмы за границей и сохранять полный контроль над производством) и т.д.

1.3 Организация и ее среда

Внутренние факторы организации были основным объектом рассмотрения разных школ в теории управления. Каждая школа акцентировала внимание в первую очередь на тех аспектах, на которые, по ее мнению, должно было бы влиять руководство организации в целях ее успешного функционирования. Школа научного управления, например, сосредоточилась, в основном, на задачах и технологии управления, школа административного управления -- на создании структуры, которая должна обеспечить достижение целей организации, школа человеческих отношений - на людях в организации.

Исследователи этих первых школ уделяли мало внимания факторам, находящимся вне организации. Сегодня это считается крупным недостатком любого подхода, в прошлом же так не думали. По сути дела, вклад каждой школы оценивали с точки зрения повышения эффективности достижения целей организации. Поэтому в некотором смысле каждая школа поступала правильно, концентрируясь на внутренних вопросах, поскольку они были относительно важнее для эффективности и выживания организации. Однако, как мы увидим ниже, современным организациям приходится приспосабливаться к изменениям во внешнем окружении и соответственным образом осуществлять изменения внутри себя. Это иллюстрирует (приложение 1).

Вывод. Таким образом, организация может добиться успеха, только взаимодействуя с внешней средой. Факторы внешней среды влияют на деятельность организации, поэтому организация должна быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям среды, чтобы выживать и достигать поставленных целей.

2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Для принятие эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение. Для сканирования внешней среды компании могут использоваться исследования и сбор информации, изучение потребительского рынка с помощью рыночных исследований. Более того, компания должна постоянно отслеживать события и тренды, происходящие во внешней среде, наряду с отслеживанием действий конкурентов. Отслеживание внешней среды включает в себя сбор информации о социальных, культурных, демографических, экономических, политических, государственных и технологических трендах. Для данной цели работники компании могут использовать как собственные наблюдения, так и другие информационные ресурсы, такие как журналы, периодические издания и газеты. Для оптимального изучения компонентов внешней среды, в современных исследованиях стратегического менеджмента выделяют общую и конкурентную среду.

Для того чтобы успешно выжить в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрируют внимание на выяснения какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь компонентов. Этими компонентами являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, и социальное поведение.

Изучение экономических компонентов макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы и т.п. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям.

Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В изучение политической обстановки входит выяснение какие программы воплощают в жизнь различные партии, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны и т.д.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Изменчивая рыночная среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.

Факторы социального поведения включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT - анализ.

2.1 Свот - анализ

Вряд ли можно назвать другой метод анализа состояния организации, который мог бы сравниться со SWOT-анализом по эффективности и простоте применения. Аббревиатура метода образована посредством соединения начальных букв от слов полного наименования: Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats (Сила (S) - Слабости (W) - Возможности (O) - Угрозы (T)).

Метод СВОТ - позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а так же угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем используются для формулирования стратегии организации.

Под силой организации понимают совокупность умений работников организации, их навыков, опыта, организационных ресурсов, конкурентных возможностей и т. д. Все перечисленное - это активы организации в конкурентной борьбе. Слабость представляет собой отсутствие чего-то важного для функционирования организации или нечто, ставящее ее в неблагоприятное условие. Это - пассивы.

Некоторые сильные стороны организации более важны, чем другие. Они могут быть использованы для формирования стратегии. В то же время сильная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон. Главные достоинства организации заключаются в превращении ноу-хау (умений и опыта во всех сферах деятельности организации) в ее ключевые достоинства; в разработке новой продукции, услуг и нового сервиса; в понимании нужд потребителей и организации эффективной сбытовой системы.

Возможности организации заключаются в предоставляемых внешней средой условиях деятельности и проявляются в использовании сильных сторон организации и укреплении слабых сторон. Следует заметить, что возможности, которые организация не может реализовать, - это иллюзии.

Анализ силы и слабости организации дает возможность установить связь между потенциалом и проблемами организации, с одной стороны, а с другой - между ее сильными и слабыми сторонами, что позволяет определить варианты успешного существования и перспектив развития организации.

Принципиально слабые стороны организации могут корениться в следующем: в отсутствии четкого видения перспектив развития и устаревших методах управления; в недостатке умений и таланта лиц, принимающих решения, и низкой реализуемости принимаемых решений; в недостаточной квалификации исполнителей и значительном дефиците бюджета организации; в недостаточном имидже среди населения; в неудовлетворительной информационной работе.

В процессе проведения анализа эксперты прямо ил косвенно (на уровне подсознания) рассматривают параметры внутренней среды, стараясь не забывать о воздействии факторов внешней среды, и наоборот.

Результаты SWOT-анализа обрабатываются следующим образом. Проблемное поле упорядочивается, и методом парных сравнений определяются наиболее значимые проблемы. Возможности и угрозы, а также сильные стороны организации не имеют между собой ярко выраженных причинно-следственных связей, поэтому определение наиболее значимых параметров из числа сильных сторон и параметров внешней среды осуществляется методом экспертных оценок.

После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (таблица 2).

Таблица 2 - Матрица SWOT

	Возможности 1. 2. 3. …	Угрозы 1. 2. 3. …
Сильные стороны 1. 2. 3. …	ПОЛЕ “СИВ” Получение максимальной отдачи от использования возможностей.	ПОЛЕ “СИУ” Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов.
Слабые стороны 1. 2. 3. …	ПОЛЕ “СЛВ” Использование возможностей для преодоления недостатков.	ПОЛЕ “СЛУ” Укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей.

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны) в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. Мескон М.Х, Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2000.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле СИУ (сила и угрозы); поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФА-М, 2001.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля “СИВ”, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле “СЛВ”, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле “СИУ”, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле “СЛУ”, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT - анализа окружения организации - важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

2.2 Матрица возможностей

Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени-влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 3).

Таблица 3 - Матрица возможностей

Вероятность использования возможности	Влияние
	сильное	умеренное	малое
Высокая	ПОЛЕ ВС	ПОЛЕ ВУ	ПОЛЕ ВМ
Средняя	ПОЛЕ СС	ПОЛЕ СУ	ПОЛЕ СМ
Низкая	ПОЛЕ НС	ПОЛЕ НУ	ПОЛЕ НМ

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

2.3 Матрица угроз

Похожая матрица составляется для оценки угроз (таблица 4). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Таблица 4 - Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая	ПОЛЕ ВР	ПОЛЕ ВК	ПОЛЕ ВТ	ПОЛЕ ВЛ
Средняя	ПОЛЕ СР	ПОЛЕ СК	ПОЛЕ СТ	ПОЛЕ СЛ
Низкая	ПОЛЕ HP	ПОЛЕ НК	ПОЛЕ НТ	ПОЛЕ НЛ

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Вывод. Таким образом, чтобы успешно выжить в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее.

3. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА ПРИМЕРЕ ОАО «САМАРСКИЙ ХЛЕБОЗАВОД № 2»

3.1 Характеристика ОАО «САМАРСКИЙ ХЛЕБОЗАВОД № 2»

ОАО «Самарский хлебозавод № 2» был основан в 1933 году. Основной деятельностью хлебозавода является выработка хлебобулочной и кондитерской продукции. В настоящее время на территории предприятии имеются:

- хлебный цех - выпускает более 10-ти наименований хлеба;

- мини-пекарня по производству сдобных булочных изделий;

- кондитерский цех по производству пряников, тортов, печенья, кексов.

Суточная производительность предприятия по выработке хлебобулочных изделий составляет 40-45 тонн в сутки, по кондитерским изделиям - до 15 тонн в сутки.

ОАО «Самарский хлебозавод № 2» находится по адресу: 443030, г. Самара, улица Спортивная, д. 13.

Учредителями ОАО «Самарский хлебозавод № 2» являются: генеральный директор ОАО «Самарский хлебозавод № 2»: Сулейманов Али Мусеевич, совет директоров ОАО «Самарский хлебозавод № 2»: Чевоткина Вера Михайловна - начальник бараночного цеха; Коробов Юрий Васильевич - Зам. директора; Кудряшова Тамара Павловна - начальник лаборатории; Вахромов Юрий Геннадьевич - главный энергетик.

ОАО «Самарский хлебозавод № 2» имеет линейно - функциональную структуру управления (рисунок 4).

Преимуществом линейно-функциональной структуры является:

ь простота и привычность, четкость распределения функций управления между руководящим персоналом;

ь быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;

ь рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

ь стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

Недостатком линейно-функциональной структуры является:

ь несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;

ь превышение норм управляемости у директоров и их заместителей;

ь формирование нерациональных информационных потоков;

ь чрезмерная централизация специфики работы различных подразделений.

Численность работающих за 2009 год составила 267 человек, в том числе промышленно - производственного персонал - 213 человек; управленческий персонал - 54 человека. В настоящее время численность работников не сократилось и находится на прежнем уровне - 267 человек.

Средний возраст сотрудников ОАО «Самарский хлебозавод № 2» составляет от 25 лет до 45 лет.

Миссия предприятия - обеспечить жителей Самарского региона вкусной, свежей продукцией, выпеченной по традиционным технологиям без химических добавок и консервантов, в ассортименте, необходимом для полноценного питания детей и взрослых, вовремя и по ценам, доступным вне зависимости от дохода.

Краткосрочные цели предприятия:

§ заключение договоров с новыми поставщиками;

§ внедрение новых технологий при разработки и изготовлении хлебобулочной и кондитерской продукции;

§ увеличение объема продаж;

§ покупка необходимых продуктов и полуфабрикатов для изготовление хлебобулочных и кондитерских изделий.



Рис. 4. Линейно - функциональная структура управления ОАО «Самарский хлебозавод №2»

Долгосрочные цели предприятия:

§ ремонт оборудования;

§ привлечение покупателей с помощью проведение акций (снижение цены на продукцию, скидок и т. д);

§ размещение рекламы.

Продукция ОАО «Самарский хлебозавод № 2» рассчитана на все слои населения.

Основными крупными конкурентами ОАО «Самарский хлебозавод №2» по выработке хлебобулочных изделий являются ЗАО «Самарский булочно - кондитерский комбинат», Самарский хлебозавод №9. На данных предприятиях изготавливается ассортимент продукции, схожий по свойствам и наименованию с продукцией хлебозавода № 2 (хлеб «Дарницкий», хлеб «Сельский», булка «Городская» и т.д.). Несмотря на одинаковый ассортимент изделий на этих предприятиях один и тот же хлеб производится по разному.

Каждый потребитель выбирает для себя ту или иную продукцию с учетом качества, вкусовых свойств, цены изделия, месторасположения хлебного магазина, удобного для потребителя. Конкурентами ОАО «Самарский хлебозавод №2» по выработке фасованных пряничных изделий являются Самарский хлебозавод №4, ЗАО «СБКК». По отношению к этим предприятиям ОАО «Самарский хлебозавод № 2» занимает доминирующее положение за счет широкого ассортимента пряников (более 15 наименований) и длительного срока хранения из-за герметичности упаковки.

Конкурентами ОАО «Самарский хлебозавод № 2» по производству вафельных тортов являются торты «Причуда», «Коломенское». По вкусовым качествам ОАО «Самарский хлебозавод № 2» немного проигрывает данным производителям. Они выпекают вафельные листы на современном оборудовании, вафельные листы в изломе имеют воздушную структуру. ОАО «Самарский хлебозавод № 2» выпекает вафельные листы на оборудовании, установленных в 1954 году, в изломе вафли имеют более плотную структуру. Тем не менее, вафельные торты ОАО «Самарский хлебозавод № 2» нашли своих потребителей. Об этом можно судить, исходя из того, что заявки на производство тортов из торговой сети поступают.

Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Основными поставщиками сырья и материалов для ОАО «Самарский хлебозавод № 2» являются (таблица 5).

Таблица 5 - основные поставщики сырья для ОАО «Самарский хлебозавод №2»

№ п/п	Наименование сырья и материалов	Наименование организации - поставщика
1.	Мука пшеничная хлебопекарная в/с, 1с, 2с, ржаная обдирная	- ОАО «Самарский мукомольный завод №1» - ЗАО «Самарские мельницы» (пос. Кинельский) - ЧП Аюпов (пос. Алексеевка)
2.	Дрожжи хлебопекарные прессованные	- Самарский дрожжевой завод - Санкт- Петербургский дрожжевой завод
3.	Маргарин	- Молочно- консервный завод (г. Н-Новгород) - Саратовский маслодельный завод
4.	Шоколадная глазурь, какао-порошок, какао - масло	- Самарская шоколадная фабрика
5.	Самоклеящиеся этикетки	- ООО Петит (г. Самара) - ПО «Аль-Принт» (г. Альметьевск)

Поставщиками персонала являются: биржи труда, объявления в газете «Из рук в руки», в интернете.

Поставщиками капитала является: Сбербанк РФ, банк Солидарность.

Поставщиками оборудования являются:

1. ООО « КОНВ» г. Дзержинск, пер. Западный, д.5, Москва,

ул.Удальцова, дом 69, офис 1 (конвейерное оборудование);

2. ООО «ГРАНД» Кировская область, г. Кирово-Чепецк, ул. Ленина, д.36/2, г. Краснодар, Краснодарский край, г. Лабинск, ул. Гагарина, 109 (пекарное оборудование);

3. «Мегавес» г. Краснодар, ул. Солнечная, 10 (весодозирующее оборудование для хлебозаводов);

4. ООО «Ревент» Москва, ул.2-я Тверская - Ямская, 31/35 (тестомесы, тестоделители, тестоокруглители, тестозакаточные машины, миксеры, хлеборезки).

Хлебозавод имеет свою фирменную торговую сеть, в которую входят 6 магазинов, 4 павильона и ряд торговых точек, находящихся в аренде. Так же при хлебозаводе имеется торговый магазин. Продукция реализовывается не только на территории города Самара, но и по области (г. Тольятти, г. Оренбург, с. Борское, с. Хворостянка и т.д.). Этому способствует то, что большая часть хлебобулочной продукции упаковывается в герметичную упаковку, что повышает срок реализации до 72 часов. Срок годности кондитерских изделий за счет герметичности упаковки тоже высок (2-4 месяца в зависимости от изделий), что само собой позволяет реализовывать продукцию по регионам.

ОАО «Самарский хлебозавод № 2» размещает рекламу: на щитах, на транспорте, в средствах массовой информации, в интернете, печатаются буклеты (рисунок 5).

Реклама играет важную роль в развитии предприятия, так же большую роль играет и торговая марка (рисунок 6). Ниже можно посмотреть товарную марку и рекламу ОАО «Самарский хлебозавод № 2».

Размещено на http://www.allbest.ru/

43

Рис.5. Реклама на щитах, на транспорте в телевидении

Рис.6. Торговая марка ОАО «Самарский хлебозавод № 2»

Жизненный цикл хлебобулочных и кондитерских изделий ОАО «Самарский хлебозавод № 2» находятся на этапе зрелости, потому что спрос на товар является массовым, появляются новые оригинальные разработки хлебобулочных и кондитерских изделий, улучшается качество товара, модернизируется и улучшается оформление хлебобулочных и кондитерских изделий.

Мотивация сотрудников предприятия:

1) высокая заработная плата;

2) предоставление сотрудникам и детям сотрудников путевки в санатории, лагеря, на турбазы;

3) оплата больничного листа;

4) продвижение сотрудников по карьерной лестнице

3.2 Исследование взаимодествия факторов внешней среды на примере ОАО «САМАРСКИЙ ХЛЕБОЗАВОД «№ 2»

Выделяют следующие основные характеристики внешней среды:

· взаимосвязанность факторов внешней среды -- уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы ОАО «Самарский хлебозавод № 2». Изменение какого-либо фактора окружения может обуславливать изменение других;

· сложность внешней среды - это степень одновременного воздействия тех или иных факторов внешней среды на ОАО «Самарский хлебозавод № 2»;

· подвижность внешней среды - это скорость, с которой в ОАО «Самарский хлебозавод № 2» происходят изменения;

· неопределенность внешней среды - зависит от качества информации и её достоверности на ОАО «Самарский хлебозавод № 2».

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относятся: поставщики, профсоюзы, законы и государственные органы, конкуренты, потребители.

Поставщики. Все виды ресурсов ОАО «Самарский хлебозавод №2» получает через поставщиков. Работа поставщиков, выполнения ими своих обязательств оказывает прямое воздействие на ритмичность производственного процесса, объём выпуска, прибыль.

Основными поставщиками сырья и материалов для ОАО «Самарский хлебозавод № 2» являются:

1. ОАО «Самарский мукомольный завод №1»; ЗАО «Самарские мельницы» (пос. Кинельский) - мука пшеничная хлебопекарная в/с, 1с, 2с, ржаная обдирная;

2. Самарский дрожжевой завод; Санкт- Петербургский - дрожжи хлебопекарные прессованные;

3. Молочно- консервный завод (г. Н-Новгород); Саратовский маслодельный завод - маргарин;

4. Самарская шоколадная фабрика; ООО Петит (г. Самара) - шоколадная глазурь, какао-порошок, какао - масло.

Поставщиками персонала являются: биржи труда, объявления в газете «Из рук в руки», в интернете.

Поставщиками капитала является: Сбербанк РФ.

Поставщиками оборудования являются: ООО « КОНВ» г. Дзержинск, пер. Западный, д.5 (конвейерное оборудование).

ООО «ГРАНД» Кировская область, г. Кирово-Чепецк, ул. Ленина, д.36/2 (пекарное оборудование).

Профсоюзы. Защищают интересы работников ОАО «Самарский хлебозавод № 2», а потому их деятельность также оказывается значимым для организации фактором. Поскольку люди - один из самых важных ресурсов, организации приходится считаться с требованиями профсоюзов, создавая для них необходимые условия.

Законы и государственные органы. ОАО «Самарский хлебозавод №2» обязаны соблюдать не только федеральные и штатные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона.

Потребители. Фактор подвижный, так как в условиях рынка вкусы и запросы потребителей стремительно меняются, ОАО «Самарский хлебозавод №2» должен знать своих потребителей и анализировать причины изменения их поведения (то есть изменения в доходах, численности и т.д.) Сегодня можно управлять вкусами и потребностями покупателя. Часто продукция - новинка ОАО «Самарский хлебозавод № 2» появляется на рынке и сталкивается с неподготовленным покупателем, поэтому хлебозавод размещает рекламу в СМИ, на стендах.

Конкуренты. Влияние на ОАО «Самарский хлебозавод № 2» такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Основными крупными конкурентами ОАО «Самарский хлебозавод №2» по выработке хлебобулочных и кондитерских изделий являются ЗАО «Самарский булочно - кондитерский комбинат», Самарский хлебозавод № 9, Самарский хлебозавод №4, ЗАО «СБКК».

Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании. Речь идет о таких факторах, как: международный фактор, научно - технический прогресс, политический фактор, социально - культурный фактор, состояние экономики.

Состояние экономики. Изучение экономических компонентов макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для ОАО «Самарский хлебозавод № 2», так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию. Изучение экономики предполагает изучение ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платёжного баланса, норм накопления и т.п.

Социокультурные факторы - в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияющие на ОАО «Самарский хлебозавод № 2». Социокультурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Важное значение имеют и отношения организации с местным населением, где она функционирует. В связи с этим выделяют также в качестве фактора социально-культурного окружения -- независимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и ее товаров и услуг.

Политический фактор - большое значение для ОАО «Самарский хлебозавод № 2» имеет фактор политической стабильности, так как в стране для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев или установлению специальных пошлин на импорт. Установление дипломатических отношений может открыть путь на новые рынки.

Научно - технический прогресс. От уровня развития науки и техники зависит успех ОАО «Самарский хлебозавод № 2».

Международный фактор - экспорт продукции в другие регионы, совместные предприятия с ОАО «Самарский хлебозавод № 2».

Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для ОАО «Самарский хлебозавод № 2», создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

Для того чтобы установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними возможностями и угрозами, применим метод анализа среды SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы).

Цель - выявить привлекательные направления маркетинговых усилий фирмы, на которых она может добиться конкурентных преимуществ, т.е. осуществляется SWOT - анализ.

Вариантом комбинированного анализа внешней и внутренней среды предприятия является формирование расширенной SWOT матрицы в следующем виде (приложение 2).

При этом методика SWOT-анализа позволила провести совместное изучение факторов внешней и внутренней среды изучаемого рынка. Исследование потенциальных угроз и возможностей данного рынка проводилось с целью формирования стратегических альтернатив по их взаимному использованию, что являлось одной из первоочередных задач в оценке конкурентных позиций ОАО «Самарский хлебозавод № 2».

Согласно матрице SWOT - анализа деятельности ОАО «Самарский хлебозавод № 2» в ближайшей перспективе наиболее стратегическими направлениями развития предприятия являются:

Д Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;

Д Погашение кредиторских задолженностей;

Д Использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов;

Д Применение новых технологий производства хлеба, технологии шоковой заморозки, производство и расширение ассортимента новых продуктов лечебно-профилактического назначения;

Д Внедрение линии для производства хлебобулочных изделий, мелкоштучной продукции, пряников с начинкой, линии для производства сухарей, фасовочного оборудования;

Д Увеличение объемов реализации, расширение ассортимента высококачественных, экологически чистых хлебобулочных и кондитерских изделий для

удовлетворения потребностей населения Самары.

Вывод. Итак ОАО «Самарский хлебозавод № 2» находится в поле сильных сторон и возможностей. Используя свои возможности, общество получает максимальную отдачу. Практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим возможно, падение репутации предприятия. И наоборот, любая возможность дает предприятию шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше. То есть возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот, предотвращенные угрозы могут создать дополнительные возможности.

Подводя итог, можно заметить, что всем руководителям предприятия необходимо осознавать важное значение внешней среды и большое влияние ее факторов на экономическое и социальное развитие ОАО «Самарский хлебозавода № 2» в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Тема моей курсовой работы «анализ внешней среды организации».

В ней были рассмотрены следующие вопросы:

1. факторы внешней среды;

2. анализ внешней среды организации.

Успех организации зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

...