Разрешение конфликтных ситуаций в организации

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика. В настоящее время наблюдается определенный дефицит теоретических исследований в области социологии конфликта. При большом количестве публикаций, посвященных конкретно-прикладным аспектам конфликтологии, практически нет работ, в которых бы анализировались глубинные причины конфликтов и их влияние на жизни общества в целом и индивида и частности. Вместе с тем, проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются такого рода конфликты. Столкновение точек зрения, мнений, позиций - очень частое явление производственной и общественной жизни. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию.

С практической точки зрения актуальность работы не менее значительна. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивных методы выхода их конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш - выигрыш».

При формировании новых структур, при делегировании властных полномочий и материальных ресурсов неизбежны конфликтные ситуации. Насколько оправданы конфликтные ситуации и всегда ли необходимы, я попытаюсь рассмотреть в своей работе.

Цель данной работы - проанализировать типичные конфликтные ситуации, возникающие в процессе деятельности организаций и на основе рассмотренных теоретических положений современной социологии конфликта разработать некоторые рекомендации по их урегулированию и разрешению.

Задачи данной работы следующие:

выявить специфические особенности, факторы, причины и типы конфликтных ситуаций в современных общественных организациях (на основе литературных источников);

определить стратегии управления конфликтом и этапы процесса управления конфликтом в ходе различных конфликтных ситуаций;

дать содержательную характеристику основным стратегиям и методам разрешения конфликтных ситуаций;

выявить конструктивные возможности переговоров и посредничества как наиболее эффективных способов управления конфликтом;

провести анализ типичных конфликтных ситуаций в организациях и на этой основе разработать методические рекомендации по регулированию и разрешению аналогичных конфликтных ситуаций.

Указывая сразу, что предметом данной работы являются конфликтные ситуации, возникающие в процессе функционирования организаций, нельзя не упомянуть о том, объект исследования - непосредственно организация.

1. Теоретические основы принятия управленческих решений в условиях конфликтной ситуации

1.1 Понятие УР и виды

Отличительные особенности управленческих решений.

В жизни мы принимаем десятки и сотни решений. В силу неосознаваемых психологических факторов мы зачастую уделяем непропорционально много внимания одним решениям, пренебрегая значимостью других. Многие решения принимаются без должного систематического обдумывания. Однако в управлении принятие решения - это более систематизированный процесс, чем в частной жизни.

Управленческие решения - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий, компетенции и направленный на достижение целей организации.

Что отличает управленческое решение от частного выбора?

Цели.

Субъект управления (будь то один или группа) принимает решения исходя не из своих собственных потребностей (хотя их влияние и играет определённую роль), а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия.

Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.

Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей может серьёзно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие организации может существенно повысить уровень безработицы.

Разделение труда.

Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

Профессионализм.

В жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки.

Виды управленческих решений.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать:

- Степень повторяемости проблемы.

В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.

- Значимость цели.

Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегические и тактические.

- Сфера воздействия.

Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решения можно считать локальными. Решения, однако, могут приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

- Длительность реализации.

Реализация решения может потребовать несколько часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдёт сравнительно короткий срок - решение краткосрочное. В то же время всё более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

- Прогнозируемые последствия решения.

Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

- Характер использованной информации.

В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированные (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти решения играют чрезвычайно важную роль при принятии решения. Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, это позволяет ему точно знать результаты каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости. Большинство управленческих решений являются вероятностными.

Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределённости. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется, как степень возможности свершения данного события и изменяется от нуля до единицы. Сумма вероятности всех альтернатив должна быть ровна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.

Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы и или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две основные возможности:

1. попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью снижения её новизны и сложности. В сочетании с опытом и интуицией это даёт ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

2. когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решения приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

- Метод разработки решения.

Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее заданному алгоритму. Другими словами, формализованные - это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Формализация принятия решения повышает эффективность управления. В результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджера.

На практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

- Количество критериев выбора.

Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию, то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворить одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным.

- Форма принятия.

Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решения. Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Коллегиальная форма принятия решений, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам, злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

- Способ фиксации решения.

По этому признаку управленческие решения могут подразделяться на фиксируемые, или документированные (т.е. оформленные в виде какого-либо документа - приказа, распоряжения, письма и т.п.) и недокументированные ( не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

1.2 Технологии УР

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать " центром ", вокруг которого вращается жизнь организации.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы.

Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие: сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления.

Процесс принятия решения.

Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной с выполнением решения. Во многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения.

Любое управленческое решение проходит через три стадии:

Уяснение проблемы

сбор информации,

выяснение актуальности,

определение условий, при которых эта проблема будет решена.

Составление плана решения

разработка альтернативных вариантов решения,

сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами,

оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям,

оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности,

составление программ решения,

разработка и составление детального плана решения.

Выполнение решения

доведение решений до конкретных исполнителей,

разработка мер поощрений и наказаний,

контроль за выполнением решений.

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и способами их достижения.

Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: 1) способности системы управления делать это в режиме саморегулирования; 2) опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

Если исходить из того, что решение - это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или не признание существующей в организации проблемы. Процесс здесь будет проистекать по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Если производственное задание выполнено на 70%, то для ее руководителя совершенно очевидно, что проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем окружении. Примером такого решения может быть введение новой продукции на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга.

Признание или не признание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия. При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:

- проблема вам дана кем-то сверху и у вас нет выбора кроме как "признать" ее;

- желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточно времени на ее признание;

- допустимо низкого качества решение и выше названная проблема может повторится;

- проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое решение;

- эмоции развиваются до высокого уровня и ведут к "аббревиатурному" поиску в признании проблемы;

- нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание может не состояться;

- проблема является очень сложной и затрудняет ее полную идентификацию.

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы.

Интерпретация проблемы - это придание значения и определение той проблемы, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным. Соответственно каждое из них будет требовать разного типа решений: структурированные - программированных; неструктурированные - непрограммированных.

Определение и последующие формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу приоритизации проблемы могут быть положены следующие факторы:

- последствие проблемы (капиталоемкость, эффективность, и т.п.);

- воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);

- срочность проблемы и ограничения во времени;

- лучшее использование способностей и времени руководителя;

- жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем).

Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения. По мнению специалистов, данный этап начинается с определения двух типов критерия: критерий "мы должны" (или цели) и критерий "мы хотим". Первый тип критерия должен быть разрешен до того, как какая-либо альтернатива будет рассматриваться.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятие должности кем-то из своих кандидатов, принять на работу кого-то со стороны и т.д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Третья, последняя, стадия в процессе принятия решений - выполнение решения - состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

1.3 Принятие УР в условиях конфликтной ситуации

Причины и виды конфликтов:

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации

Типы конфликтов:

Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

- Внутриличностный конфликт возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, менеджер может потребовать, чтобы исполнитель постоянно находился в офисе туристической фирмы и «работал» с клиентами на месте. В другое время он уже выражает недовольство тем, что его сотрудник тратит слишком много времени на клиентов и не занимается маркетинговой деятельностью.

- Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

- Конфликт между личностью и группой. В производственных группах устанавливаются определенные нормы поведения, и случается так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Иными словами, между личностью и группой конфликт возникает тогда, когда эта личность займет позицию, отличную от позиции группы.

- Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

Кроме того, конфликты классифицируют еще и по степени проявления: скрытый и открытый.

Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие, и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность конфликта выделяют интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, которое выгодно ее инициатору и которое вынуждает коллектив или отдельного человека совершать определенные поступки, наносящие вред им самим. Интриги, как правило, тщательно продумываются, планируются, имеют свою сюжетную линию.

Причины конфликтов:

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать:

- Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме.

- Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить указания всех руководителей не хватает ни сил, ни времени.

В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

- Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет их недовольство и приведет к различным видам конфликта.

- Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность возникновения конфликта обусловлена профессиональной неподготовленностью подчиненного. Ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате этого одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

- Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала другим сотрудникам. В результате этого появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

- Противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие тогда, когда руководитель придерживается бюрократических процедур.

- Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое их слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, нравственных ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

- Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

- Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места тоже могут служить причиной конфликта.

- Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и т.п.

- Психологический феномен. Это постоянное чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.).

Рассматривая названные причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии. Причиной конфликта может быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, его тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными

Управление конфликтом:

При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, т.е. быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтным взаимодействием.

В работах по управлению, особенно ранних, подчеркивалась важность гармоничного функционирования организации. Представители административного направления считали, что если найти хорошую формулу управления, то организация будет действовать, как отлаженный механизм. В рамках этого направления разрабатывались структурные методы "управления" конфликтами:

1. Четкая формулировка требования. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.

2. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большими группами "конфликтных ситуаций", так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они могут обратиться к "третейскому судье" - их общему начальнику

3. Установление общих целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества. Наличие общих целей позволяет людям понять, как им следует вести себя в условиях конфликта, превращая их в функциональные.

4. Система поощрения. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Если поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности.

Работа с конфликтами, конечно, не исчерпывается перечисленными методами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены и другие эффективные организационные методы управления конфликтным взаимодействием.

Выделяются пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях:

Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало: его не интересуют мнения и интересы других. При этом он либо игнорирует ту "цену" в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его действий, либо просто не задумывается над этим. Принято считать, что, чем более долговременные в перспективе отношения связывают участников взаимодействия (как например, в семье или организации), тем более целесообразно заботиться не только о сиюминутном выигрыше, но и о сохранении взаимоотношений. Данный стиль связан с агрессивным поведением, для влияния на других людей здесь используется власть, основанная на принуждении, и традиционная власть.

Этот стиль может быть эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации - и порой он просто обязан быть настойчивым. Существенным недостатком данной стратегии являются подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой (такое бывает редко, но все же бывает), если сейчас нет условий для продуктивного "разрешения" конфликта, но через некоторое время они появятся. Эффективна эта стратегия и в случае нереалистических конфликтов.

Приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Эта стратегия может быть признана рациональном, когда предмет разногласии имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при "тактическом проигрыше" не гарантирован и "стратегический выигрыш". Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчиненными.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок.

Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро преодолеть конфликт. Но через какое- то время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность "половинчатыми решениями". Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

Сотрудничество (решение проблемы). Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления, что правильно, а что нет. При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его принять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход.

Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решения проблемы. Кратко установку на сотрудничество обычно формулируют так: "Не ты против меня, а мы вместе против проблемы".

2. Анализ конфликтных ситуаций в организации

2.1 Общая характеристика организации

Компания "Металл-сервис плюс" является одним из крупнейших поставщиков металлопроката в Вологде и активно действует на этом рынке уже несколько лет. С самого начала главная цель заключалась в реализации высококачественного металлопроката.

Организация обладаем экономическим и техническим потенциалом, обеспечивающим поставку металлопроката на самом высоком уровне. Очень тщательно подбирается сырьевая база, а основным является высокое качество сырья, которое удовлетворяет потребности клиентов.

Сфера деятельности компании "Металл-сервис плюс": предпродажная подготовка и продажа проката черных металлов, труб, металлоизделий и металлургического сырья юридическим и физическим лицам. Кроме того, ООО "Металл-сервис плюс" оказывает услуги по доставке продукции собственным транспортом и транспортом сторонних организаций и по хранению строительных материалов. Доставка осуществляется в удобное для заказчика время. Также компания выполняет различные работы по изготовлению металлических конструкций и заготовок.

Предложение "Металл-сервис плюс" учитывает разнообразные вкусы и пожелания потребителей. Всем клиентам, оказывается содействие и техническая консультация, благодаря чему предлагаемая продукция удовлетворяет требованиям самых требовательных потребителей.

2.2 Анализ организационной структуры организации

Рассматривая кадровую структуру ООО "Металл-сервис плюс", можно четко определить функции каждого звена, наделенного определенными полномочиями.

- Совет директоров. В совет директоров ООО "Металл-сервис плюс" состоит из трех представителей. Совет директоров является высшим органом фирмы. Все решения, касающиеся деятельности "Металл-сервис плюс", принимаются непосредственно Советом. В задачи совета директоров входит постановка миссии, перспективных целей и задач на долгосрочный период перед генеральным директором.

- Генеральный директор. Органом исполнительной власти в ООО "Металл-сервис плюс" является генеральный директор, который имеет исключительное право назначать начальников отделов, работающих на постоянной основе. Генеральный директор имеет также право наложить вето на исполнение каких-либо решений Совета директоров, но только в случае, если они противоречат Уставу ООО "Металл-сервис плюс". В должностные обязанности генерального директора входит управление, исполнение и ведение повседневных задач. В дополнение, он имеет право принимать решения о приеме персонала на работу, о повышении сотрудников в должности, о заключении и расторжении договоров и о подписании финансовых документов.

- Директор базы. Директор базы обеспечивает бесперебойную работу подотчетных ему лиц. Его задачей также является хранение в надлежащем виде и строгий учет запорной арматуры и металлопродукции.

- Главный инженер. В должностные обязанности главного инженера входит организация непосредственного ремонта и проверки задвижек. Главные инженеры других отделов выполняют аналогичные функции, связанные с деятельностью и продукцией своих отделов.

- Менеджер по закупкам. Менеджеры по закупкам и продажам занимается непосредственно налаживанием контактов с клиентами и поставщиками запорной арматуры и металлопродукции, закупками и продажей продукции.

- Менеджер по персоналу. В задачи менеджера по персоналу входит подбор кандидатов на вакантные должности. Также, менеджер по персоналу формулирует и согласовывает с руководством требования к кандидатам, проводит предварительный отбор (по резюме). Хотя окончательное решение о приеме сотрудников обычно принимает генеральный директор компании, все промежуточные процедуры отбора проводит менеджер по персоналу.

- Юрист. Юрист занимается вопросами составления договоров, отслеживания их корректного выполнения, в случае нарушения договора и обязательств и принимает меры по устранению. Также он имеет право решать вопросы по передаче дел в арбитражной суд без согласования с генеральным директором.

- Бухгалтерия. Главный бухгалтер и его помощник ведут учет и контроль за поступлением и расходованием денежных и материальных ресурсов. Главный бухгалтер отчитывается о состоянии финансовых дел по первому требованию.

- Секретарь. Секретарь - референт составляют договора, ведет полную документацию.

- Отдел охраны. Начальник охраны занимается вопросами расстановки и проверки охранников.

2.3 Выявление конфликтной ситуации

Год назад в связи с горизонтальным расширением организации - приобретением новой базы для складирования и хранения металлопродукции, и стройматериалов - руководством организации был назначен начальник базы. В должностные полномочия начальника базы входили контроль, хранение в надлежащем виде и строгий учет металлопродукции и стройматериалов на территории базы.

В сентябре 2006 года к руководству компании "Металл-сервис плюс" обратились представители бывших владельцев базы с просьбой выдать стройматериалы, находящиеся на территории базы. На основании договора купли - продажи, где было указано, что база приобретается фирмой "Металл-сервис плюс" со всеми находящимися на ее территории стройматериалами, представителям было отказано в выдаче стройматериалов. Несмотря на отказ, представители бывших владельцев обратились напрямую к начальнику базы с просьбой выдать стройматериалы. Начальник базы, не согласовав этот вопрос с руководством предприятия, распорядился выдать эти стройматериалы, стоимость которых составляла пятьдесят тысяч рублей, хотя в его должностные обязанности не входили полномочия распоряжением имуществом компании. На следующий день, когда руководство получило информацию о данном инциденте, оно потребовало от начальника базы объяснить мотивы его поведения. Начальник базы объяснил, что для него высшими ценностями являются честность и справедливость, что он порядочный и принципиальный человек, и поступил так потому, что считает, что эти стройматериалы действительно принадлежат бывшим владельцам базы. Первоначально, начальник базы был отправлен в отпуск. Руководство компании, посовещавшись, решило уволить данного работника. После возвращения из отпуска, начальнику базы было предложено уволиться по собственному желанию. Причиной решения об увольнении послужило не только превышение полномочий работником и нанесенный им ущерб от самовольных действий. Также не маловажен тот факт, что после общественного порицания генеральным директором, который в два раза моложе начальника базы, этот наказанный работник был более не мотивирован к выполнению работы для достижения целей организации и потерял лояльность к предприятию, так как больше не отождествлял себя с ней. Кроме того, руководство было обеспокоено тем фактом, что работник впредь не будет разделять ценности и нормы корпоративной культуры, царящей в организации.

Узнав о решении руководства уволить его, начальник базы заявил, что, так как его трудовой стаж работы в данной компании составлял более десяти лет, то он не позволит, чтобы его, образно говоря, выкинули из организации, которой он посвятил столько лет. Генеральный директор решил за выслугу лет выплатить работнику премию в размере его месячного оклада, составляющего шестнадцать тысяч рублей. Начальник базы же в свою очередь потребовал, чтобы ему вместо шестнадцати тысяч заплатили заработную плату за три месяца вперед, а также за сверхурочную работу. По его подсчетам, за год работы в должности начальника базы, он заработал за сверхурочную работу сорок пять тысяч рублей. Генеральный директор отказался выплатить эти суммы, так как изначально начальник базы был взят на эту должность с ненормированным рабочим днем и, так как он является пенсионером и получает пенсию, то он не имеет право претендовать на трехмесячную зарплату. Начальник базы прибегнул к шантажу и заявил, что он обратится в профсоюз и суд и добьется того, чтобы ему выплатили требуемую компенсацию. Кроме того, он обманным путем забрал номерные знаки и технический паспорт на транспортное средство, которое было оформлено на его имя и заявил, что не вернет их пока ему не выплатят деньги. В общем, он направил всю свою энергию и силы на доказательство своей правоты.

Диагностика конфликта:

Диагностика конфликта - это определение состояния развития конфликта. Диагностика конфликта используется для описания и выяснения сущности конфликта, этапа его развития, причин возникновения с целью разработки способов воздействия на участников конфликтного взаимодействия для его прекращения или перевода в другую, более спокойную стадию.

- Проблема конфликта, возникшего в ООО "Металл-сервис плюс", состоит в том, что начальник базы превысил свои должностные полномочия. А именно, начальник базы, без согласования с руководством предприятия в лице генерального директора, распорядился выдать стройматериалы, стоимость которых составляла пятьсот пятьдесят тысяч рублей, хотя в должностные обязанности начальника базы не входят полномочия распоряжением имуществом компании.

- Проанализировав потребности начальника базы, мы выделили следующие: потребность в справедливости и обеспеченной старости. К его опасениям мы отнесли такие, как отсутствие признания и недостаток материального обеспечения.

- Потребности и опасения генерального директора выражают потребности и опасения организации в целом. Главной потребностью генерального директора является процветание организации, которое невозможно без компетентного и преданного интересам компании персонала. К опасениям генерального директора можно отнести такие опасения как ущерб репутации организации и финансовые потери.

Причины конфликта

Для того чтобы разрешить межличностный конфликт, необходимо выявить его причины. Основными причинами конфликта являются:

- Различия в манере поведения и жизненном опыте. По нашему мнению, начальник базы постоянно проявлял агрессивность и враждебность, вел себя как демагог, а также был готов оспаривать каждое слово. Различия в образовании, стаже, возрасте, жизненном опыте, характере, темпераменте между генеральным директором и начальником базы уменьшали степень взаимопонимания и сотрудничества.

- Неудовлетворительные коммуникации. Конфликты дефицита ин формации и неэффективных коммуникаций возникают из-за коммуникационных нарушений в организации. Начальник базы обладал неясной и недостаточной информацией относительно своих должностных обязанностей и полномочий. Руководство организации не проинформировало подчиненного о его полномочиях в виде должностной инструкции.

Описание видимых проявлений конфликта:

Видимые проявления конфликта присутствовали с обеих конфликтных сторон. Начальник базы, со своей стороны, прибегнул к шантажу и заявил, что он обратится в профсоюз и суд и добьется выплаты ему требуемой компенсации. Кроме того, он обманным путем забрал номерные знаки и технический паспорт на транспортное средство, которое было оформлено на его имя и заявил, что не вернет их пока ему не выплатят деньги.

Руководство, в лице генерального директора, сделало справедливый выговор и отправило в отпуск начальника базы. Но в то же время, генеральный директор предложил при увольнении выплатить работнику премию за выслугу лет в размере его месячного оклада, составляющего шесть тысяч рублей.

Выявление причин конфликта:

Основной видимой причиной конфликта являлось то, что начальник базы своими самовольными действиями нанес значительный материальный ущерб фирме в размере пятидесяти тысяч рублей, превысив свои должностные полномочия. Как и следовало ожидать, подобное поведение вызвало гнев руководства в лице генерального директора. Наказанный работник и в самом деле считал свое мнение единственно правильным. Однако, согласно закрепленными за его должностью полномочиями, он обязан был согласовать с начальством свои действия (например, отложить принятие решения о выдаче материалов до того момента, когда получит разрешение генерального директора).

Измерение интенсивности и определение сферы распространенности конфликта:

Атмосфера, царившая в организации во время конфликта, была очень напряженной вследствие следующих факторов:

- Масштаб нанесенного компании ущерба.

- Атмосфера напряженности на всех уровнях организации.

- Негативное влияние на работу организации в целом.

3. Разработка и принятие УР по разрешению конфликтной ситуации в ООО "Металл-сервис плюс"

3.1 Выработка альтернатив

Для того чтобы выбрать определенную и наиболее оптимальную альтернативу по решению существующей проблемы в организации, необходимо проанализировать все возможные действия руководителя компании и начальника базы, а также выявить последствия, к которым привели те или иные действия руководителя.

1 альтернатива решения сложившейся проблемы:

Руководство компании, посовещавшись, решило уволить начальника базы. Вследствие чего после возвращения из отпуска, начальнику базы было предложено уволиться по собственному желанию. В результате этого решения начальник базы потребовал большую сумму денег, но с ней руководитель был не согласен. В итоге начальник базы применил методы шантажа. Рассмотрим ситуацию, при которой руководитель так и не согласился бы с начальником базы, несмотря на его шантаж, и уволил бы его, выплатив лишь его месячный оклад в размере шести тысяч рублей.

В сложившейся ситуации получается, что естественно начальник базы с решением руководителя не согласился и потребовал большую сумму денег, чтобы ему вместо шести тысяч заплатили заработную плату за три месяца вперед, а также за сверхурочную работу. По его подсчетам, за год работы в должности начальника базы, он заработал за сверхурочную работу пятнадцать тысяч рублей. Итого получается, что компания должна выплатить ему сумму в размере тридцати трех тысяч рублей.

Не получив нужной суммы денег, начальник базы обратился бы первым делом в суд, где признали бы, что он прав, поскольку в данной компании он работает уже более 10 лет и не менее важно то, что он практически всегда выполнял сверхурочную работу, которую ему должны оплатить.

2 альтернатива решения сложившейся проблемы:

Допустим, что руководитель компании не уволил начальника базы за произошедший инцидент, а потребовал от начальника базы объяснить мотивы его поведения. Начальник базы объяснил, что для него высшими ценностями являются честность и справедливость, что он порядочный и принципиальный человек, и поступил так потому, что считает, что эти стройматериалы действительно принадлежат бывшим владельцам базы. В данном случае начальник базы был не прав и руководитель это осознавал, поскольку первый превысил свои полномочия и таким образом нанес ущерб компании от самовольных действий.

Также не маловажен тот факт, что после общественного порицания генеральным директором, который в два раза моложе начальника базы, этот наказанный работник был более не мотивирован к выполнению работы для достижения целей организации и потерял лояльность к предприятию, так как больше не отождествлял себя с ней. Кроме того, руководство было обеспокоено тем фактом, что работник впредь не будет разделять ценности и нормы корпоративной культуры, царящей в организации.

3 альтернатива решения сложившейся проблемы:

Руководитель компании решил уволить начальника базы и, проконсультировавшись с юристом, пришел к выводу, что будет более целесообразным выплатить требуемые начальником базы тридцать три тысячи. Кроме того, для нормального функционирования организации было необходимо транспортное средство, документы и номерные знаки которого удерживались начальником базы. Таким образом, единственным способом вернуть транспортное средство было удовлетворение требований работника.

3.2 Выработка оптимального варианта разрешения конфликтной ситуации в ООО "Металл-сервис плюс"

Рассмотрев эти три варианта, можно сделать следующие выводы, используя критерии - затраты организации, организационную культуру, имидж предприятия, время на преодоление конфликта.

В первом случае, уволив работника и выплатив ему лишь месячную заработную плату, организация не только бы заплатила ему ту сумму, о которой он говорил, но и самым худшим было бы то, что имидж организации достаточно был бы испорчен. В дальнейшем это бы привело к потере клиентов, а вследствие этого прибыль организации значительно бы уменьшилась. Также в качестве критерия можно рассмотреть царящий в организации климат. Рассматривая первый вариант решения проблемы можно твердо сказать о том, что климат в данном случае был бы далеко не благоприятным, а, наоборот, в организации царила бы атмосфера еще большей напряженности, нежели применить 3 вариант.

Во втором случае был бы неизбежным тот факт, что работник впредь не будет разделять ценности и нормы корпоративной культуры, царящей в организации. Вследствие чего начальник базы, оставшись в организации, проявлял бы себя не в лучшую сторону, а это значит, что эффективность работы данного сотрудника была бы слишком низкая.

В третьем случае руководитель полностью удовлетворил требования работника. Это значит, что конфликт был разрешен посредством компромисса. При стратегии разрешения конфликта «Компромисс», конфликтующие стороны обмениваются уступками, но, тем не менее, каждая из сторон достигает в той или иной степени своей цели.

В рассматриваемой нами ситуации, уступкой со стороны генерального директора было удовлетворение требований начальника базы о выплате компенсации; в свою очередь, начальник базы, уходя с должности, подписал заявление об отсутствии претензий к компании. Что касается достижения целей, для организации это было увольнение работника препятствующего эффективной работе компании, а для работника - получение компенсации при уходе с работы. В результате, обе стороны достигли желаемых целей. Поэтому это решение руководителя и стало наиболее оптимальным и эффективным.

...