Коучинг – новый стиль менеджмента в управлении организацией образования

Р. Дилтс предложил упражнение «Ценности, критерии и приоритеты», которое позволяет определить особенности системы ценностей и убеждений человека [20].

1. Напишите, пожалуйста, что для вас важно в вашей жизни (десять самых важных ценностей)?

Для определения особенностей системы ценностей и убеждений руководителя можно так же использовать методику определения приоритетных ценностей руководителей [21] и теорию спиральной динамики К. Грейвза [22].

Модель «спиральной динамики» построена на оригинальных идеях доктора К. Грейвза (Dr. Clare W. Graves) о том, что человеческая природа поступательно развивается от одного сбалансированного состояния к другому. Эти состояния могут быть названы стадиями развития, притом, что каждая последующая стадия добавляет к предыдущей новые элементы. Каждая предыдущая, в свою очередь, является основой для последующей, которая может произойти, а может и не произойти.

Каждый такой уровень существования определяет соответствующий способ восприятия мира, так как создает определенные фильтры в человеческом сознании, влияющие на процесс восприятия. Отсюда - особенности в процессе принятия решений, принципы организации и управления бизнесом и политическими структурами, идеи и способы приспособления к реальности.

После многолетних исследований доктор К. Грейвз создал «растущую, цикличную двухспиральную модель развития био-психо-социальных систем людей». Он использовал пары букв латинского алфавита, для того чтобы обозначить взаимодействие внешних условий и внутренних систем. Он назвал их мемами (Memes), и они выглядят следующим образом: A-N, B-O, C-P, D-Q, E-R, F-S, A'-N', B'-O', и т. д. Между каждой парой существуют также два переходных состояния.

К. Грейвз предложил систему цветовых кодов, соответствующих восьми системам ценностей:

1 БЕЖЕВЫЙ (A) - состояние природных и биологических нужд; физические ощущения диктуют состояние бытия.

2 ФИОЛЕТОВЫЙ (B) - угрожающий мир, полный мистических сил и духов, которым нужно поклоняться и угождать или усмирять.

3 КРАСНЫЙ (С) - как в джунглях, где сильный побеждает слабого; природа это нечто, что должно быть завоевано.

4 СИНИЙ (D) - все контролируется Высшей Силой, которая наказывает зло и, в конце концов, награждает добро и добродетельную жизнь.

5 ОРАНЖЕВЫЙ (E) - мир, полный ресурсов и возможностей сделать все лучше и достичь процветания.

6 ЗЕЛЕНЫЙ (F) - окружение, в котором человечество может найти любовь и исполнить свои цели взаимодействуя и делясь.

7 ЖЕЛТЫЙ (G) - хаотический организм, где изменение является нормой, а неопределенность - приемлемым состоянием бытия.

8 БИРЮЗОВЫЙ (H) - тонко сбалансированная система взаимосвязанных сил, где управление рисками находится в руках человечества

К. Грейвз выделил также уровень, получивший в системе цветовых кодов коралловый цвет. Этот уровень отражает тенденцию к консолидации, сохраняя направленность ценностей к я-ориентированности, хотя сам К. Грейвз замечал, что еще слишком рано говорить о существовании этого уровня в действительности: он должен появиться при условии сохранения выявленного принципа развития.

К. Грейвз так же определил цели «успешного» существования для каждого уровня спирали:

1 БЕЖЕВЫЙ (A-N) - выживание; удовлетворение биогенетических нужд; продолжение рода; удовлетворение инстинктивных желаний.

2 ФИОЛЕТОВЫЙ (B-O) - область природных духов; почитание предков; защита от вреда; семейные связи.

3 КРАСНЫЙ (C-P) - сила/власть/действие; желание доминировать над другими; контроль; чувственные удовольствия.

4 СИНИЙ (D-Q) - стабильность/порядок; послушание во имя будущей награды; значение; цель; определенность.

5 ОРАНЖЕВЫЙ (E-R) - возможность/успех; соревнование ради результата; влияние; независимость.

6 ЗЕЛЕНЫЙ (F-S) - гармония/любовь; союз ради взаимного развития; сознание; чувство принадлежности.

7 ЖЕЛТЫЙ (G-T) - независимость/достоинство; быть частью живой системы; знание; хорошие вопросы.

8 БИРЮЗОВЫЙ (H-U) - мировое сообщество/жизненная сила; сохранение жизни на Земле; приспособление к реальности.

Он же определил и уровни способов приспособления, активизируемые определенной реальностью:

БЕЖЕВЫЙ (N) - инстинктивный: управляется природными инстинктами и рефлексами; автоматическое существование.

ФИОЛЕТОВЫЙ (O) - анимистический: согласно традициям или ритуалам группы; племенной; анимистичный.

КРАСНЫЙ (P) - эгоцентричный: самоутверждение, доминирование, захват, власть; эксплуатация; эгоцентризм.

СИНИЙ (Q) - абсолютистский: послушный верховному руководству; конформизм; чувство вины.

ОРАНЖЕВЫЙ (Е) - многогранный: прагматично добивающийся результатов и двигающийся вперед; проверяет возможности; способность к маневру.

ЗЕЛЕНЫЙ (S) - реалистичный: отвечающий на человеческие нужды; готовый к сотрудничеству; спонтанный; ищущий согласия; текучий

ЖЕЛТЫЙ (T) - системный: функциональный; интегральный; независимый; экзистенциальный; гибкий; вопрошающий; принимающий.

ГОЛУБОЙ (U) - целостный: опирающийся на опыт; трансперсональный; коллективное сознание; способный к сотрудничеству; взаимосвязанный.

К. Грейвз определил и стили лидерства, реализуемые на различных уровнях спирали. Он считал, что существуют определенные стили управления, которые признаются и принимаются людьми разных уровней ценностей.

К. Грейвз считал, что коучинг, как таковой, во многом является продуктом «оранжевой» системы мышления и потому может быть очень ограниченно применим в компаниях с авторитарным стилем руководства. То же касается и подготовленности клиентов - человек с «синей» системой мышления будет ждать от коуча советов, распоряжений и указаний, а если коуч будет настаивать на том, чтобы такой клиент постоянно брал управление процессом в свои руки, он рискует очень скоро потерять уважение со стороны клиента. Это происходит оттого, что в «синей» системе мышления практически нет партнерства: если один является руководителем, другой - подчиненным, то коуч, подчиненный клиенту, безвозвратно теряет рычаг влияния.

Таким образом, коуч может оказать своему клиенту неоценимую помощь, содействуя развитию осознанности и адаптивности, помогая избежать неосознанного перехода на другой уровень интерпретации реальности, который, возможно, соответствует ситуации еще менее, чем тот, с которым возникли проблемы.

Итак, приверженность поставленным целям, отражающая степень готовности следовать в определенном направлении, содействует созданию продуктивных отношений в организации, которые способствуют достижению прогнозируемых результатов деятельности.

3. Коучинг как интегративная технология развития

Менеджер должен восприниматься как поддержка, а не как угроза (Дж. Уитмор)

Мы ещё раз возвращаемся к этим словам Дж. Уитмора, так как он считал, что фундаментальным основанием для развития организации образования в коучинге является первый руководитель, его личность. Поэтому данная глава посвящена личности руководителя и приёмам, которые помогут ему провести самодиагностику, а так же обеспечат его профессиональное и личностное развитие.

Ниже приводится неполный список из «Портрета идеального коуча», составленного А. Д. Савкиным и М. А. Даниловой [23]. Эти качества перечислены в произвольном порядке, а не в порядке их важности - здесь сложно расставить приоритеты. Вот этот список:

· принимать себя и других такими, каковы они есть;

· осознавать все, что происходит как внутри себя, так и вокруг;

· любить жизнь, быть способным радоваться, получать удовольствие;

· знать, чего хочешь;

· верить в себя и других;

· быть гибким;

· испытывать «драйв» от препятствий и неразрешенных задач;

· иметь чувство юмора;

· быть любознательным.

В коучинге есть различные подходы по профессиональному и личностному развитию руководителя. Наиболее известен интегрированный подход к развитию персональной и межличностной эффективности С.Кови [24]. Методика С. Кови помогает руководителю двигаться вперед по оси зрелости от зависимости к независимости и взаимозависимости.

Зависимость выражается ты-парадигмой: ты обо мне заботишься; ты добиваешься чего-то ради меня; ты не справился; в неудаче я обвиняю тебя.

Независимость же выражена я-парадигмой: я могу это сделать; я выбираю ответственность; я полагаюсь на самого себя; я могу выбирать.

Взаимозависимость выражена мы-парадигмой: мы можем это сделать; мы можем взаимодействовать; мы можем, объединив наши способности и возможности, создать вместе что-то более значительное.

Зависимым людям необходима помощь других, чтобы получить то, что им нужно. Независимые люди могут получить все, что им нужно, благодаря собственным усилиям. Взаимозависимые люди объединяют свои усилия с усилиями других людей, чтобы достичь наилучшего результата.

Истинная независимость характера побуждает действовать самостоятельно. Она освобождает от зависимости от обстоятельств и окружающих, давая ощущение свободы и повышая самооценку. Однако она не является конечной целью личной эффективности.

Для продуктивного взаимодействия мало одной только независимости мышления. Независимые люди недостаточно зрелые для того, чтобы думать и действовать взаимозависимо, они могут хорошо работать индивидуально, но никогда не станут хорошими лидерами или членами команды. Они не руководствуются парадигмой взаимозависимости, которая необходима для достижения успеха внутри какой-либо организации.

Жизнь по своей сути в высшей степени взаимозависима. Взаимозависимость - проявление большей зрелости. Взаимозависимость - это тот выбор, который способен сделать лишь независимый человек. Зависимые люди не могут выбрать для себя взаимозависимость [24].

Именно поэтому такие навыки, как активность, целеустремленность, умение определять приоритеты, отражают способность владеть собой. Овладев этими навыками, зависимая личность становится независимой, создавая фундамент для эффективной взаимозависимости.

К успехам, связанным с взаимодействием и коммуникацией, с работой в команде, ведут такие навыки, как сотрудничество, сотворчество и умение понимать других.

Таким образом, следующие шесть навыков человека как: активность, целеустремленность, умение определить приоритеты, сотрудничество, сотворчество и умение понимать других являются необходимыми навыками для человека, который через достижение собственной независимости способен организовать эффективное взаимодействие, объединяя других людей и создавая продуктивную взаимозависимость.

Следующий навык - седьмой - это навык обновления, регулярного, сбалансированного обновления основных составляющих человеческой жизни. Он объединяет и связывает между собой все остальные навыки. Это навык постоянного совершенствования, который создает восходящую спираль роста, поднимающую человека на новые уровни понимания и применения каждого из навыков по мере их освоения.

Седьмой навык, выделяемый С. Кови, близок по содержанию методу селф-коучинга Дж. Лусиани [24]. Селф-коучинг (self-coaching) можно перевести как «самонаставничество» и как «личностная тренировка». Другими словами, это программа личностного роста. Дж. Лусиани раскрывает технологию самореализации личности, которая основывается на принятии ответственности за мысли, действия, привычки и за свою личность. Самореализация в этом смысле является не столько результатом, сколько процессом - непрерывным, продолжающимся всю жизнь. Человек, принимая на себя ответственность за свою жизнь, осознанно выстраивает процессы самообразования и развития, как личностного, так и профессионального. Однако развитие предполагает не просто освоение нового потока информации, выработки умений и навыков, развитие - это еще и создание новых паттернов мышления, которые являются инструментами реализации новых технологий.

На протяжении всей человеческой истории самые значительные успехи сопровождались отрывом от прежних стереотипов мышления, устаревших моделей и парадигм.

Принцип-центричное руководство в коучинге как раз и являет собой новую парадигму - новый образ мышления (паттерн мышления), помогающий решить классические проблемы современной жизни. А именно:

Как обеспечить и поддерживать оптимальный баланс между работой и семьей, личными и профессиональными устремлениями в условиях постоянного давления и стресса?

Как создавать коллективы из дополняющих друг друга членов, уважающих друг друга и ценящих плюрализм и различия в мнениях?

С чего начать и как поддерживать движение к росту и совершенствованию?

Как создать в компании культуру, характеризуемую гибкостью и постоянным совершенствованием и при этом поддерживать ощущение стабильности и безопасности?

Как привить сотрудникам такую же преданность стратегии организации, какую имеют те, кто ее разрабатывал?

Как высвободить творческую энергию, талант и способности основной массы работников, от которых на рабочем месте они не требуются и не оплачиваются?

Как создать культуру, в которой администрация относится к работникам как к клиентами и использует их в качестве внутренних экспертов?

Как создать дух единства и гармонии в отношениях между отделами и людьми, которые уже многие годы плетут интриги, скрывают друг от друга информацию, критикуют друг друга, соперничают друг с другом?

Идея принцип-центричной среды обучения принадлежит С. Кови. В своей книге «Принцип-центричное руководство» С. Кови предлагает парадигму, которая более точно описывает истинную природу организации [24].

Он выделяет четыре уровня принцип-центричного руководства: личный, межличностный, управленческий и организационный. Каждый уровень необходим, но не достаточен. Каждому уровню соответствует свой ключевой принцип.

Надежность на личном уровне. Надежность основывается на характере (какой человек) и компетентности (что он умеет). Многие добросовестные сотрудники постепенно утрачивают профессиональную надежность, поскольку позволяют себе «устаревать» внутри своей организации. Без характера и компетентности невозможно проявлять мудрость в момент принятия решения, а без непрерывного профессионального развития - рассчитывать на доверие окружающих.

Доверие на межличностном уровне. Надежность - основа доверия. Доверие представляет собой эмоциональный банковский счет двух людей, позволяющий им достигать обоюдовыгодных соглашений. Если два человека доверяют друг другу, опираясь на надежность друг друга, это обеспечивает синергию и высокую продуктивность их взаимодействия. Доверие или его отсутствие - соответственно основа успехов или неудач во взаимоотношениях между людьми. Именно наличие или отсутствие доверия определяет конечные результаты во всех сферах человеческой деятельности.

Расширение дееспособности на управленческом уровне. Если руководитель не доверяет своим работникам, считает, что им недостает характера или компетентности, как он будет ими управлять? Он будет вынужден пристально контролировать их. А как он управляет людьми, когда уровень доверия высок? Руководителю не приходится следить за ними: они сами следят за собой. Коуч-менеджер становится источником содействия. Сотрудникам предоставлено право самим организовывать себя, ведь они знают и себя, и свою работу лучше, чем любая система контроля и измерения. Когда же уровень доверия низок, руководителю приходится прибегать к объективным измерениям, потому что люди будут говорить вам не то, что есть на самом деле, а то что, по их мнению, вы хотите услышать.

Настройка на организационном уровне. Что представляет собой организация в условиях низкого доверия и контролирующего стиля управления? Весьма иерархичную структуру. При этом сектор контроля очень узок, ведь руководитель может осуществлять пристальный надзор лишь за небольшим количеством людей.

Если же уровень доверия высок, структура организации будет исключительно гибкой, а сектор контроля - исключительно широким, так как сотрудники сами организуют свою деятельность. Они качественно и без напоминаний выполняют свою работу, потому что у них общая с организацией перспектива, основанная на неких краеугольных принципах, ценностях. И систематической работой коуч-менеджера в этом смысле является актуализация для персонала миссии организации.

Таким образом, предмет и содержание данного методического пособия - основы коучинга как новой концепции и новой стратегии развития руководителей и управления организациями образования раскрыты. Это началу пути по модернизации управления. Следующее методическое пособие для руководителей организаций образования будет посвящено раскрытию технологий, методов и приёмов такого развития.

Заключение

Республика Казахстан начала глубокую модернизацию системы образования, которая должна стать важнейшей предпосылкой динамичного экономического роста и социального развития казахстанского общества, условием благополучия и безопасности Республики.

Проблема же заключается в том, что система управления в казахстанском образовании на всех его уровнях до сих пор опирается на ценности командно-административного управления, по которым - работник - функция, роль, винтик, требующий жесткого контроля и ожидающий приказов. Отношения между руководителями и педагогами жестко иерархические, в них руководитель единственный субъект, а педагоги - пассивные объекты воздействия, исполнители.

В качестве уникального системного подхода к формированию корпоративной культуры организации, технологии развития сотрудников, построения и реализации стратегий развития все чаще в последнее время используется коучинг.

Коучинг - это стиль менеджмента трансформированной культуры, и если стиль меняется от директивного к коучингу, то организационная культура тоже начнет меняться. Иерархия уступает место поддержке; порицание заменяется честной оценкой; внешние мотивации заменяются само мотивацией, защитные барьеры падают с образованием команд, изменений больше не боятся, а приветствуют их, целью становится не удовлетворение босса, а оказание услуг заказчику; секретность и цензура заменяются на открытость и честность, давление работы превращается в вызов от работы, и авральная реакция в «огнедышащем» стиле уступает путь долгосрочному стратегическому мышлению.

Основной идеей коучинга является развитие личности, группы, организации. И в этом смысле коучинг должен стать как новым средством, так и новой сущностью изменений организационной культуры, условием эффективной реализации стратегии развития казахстанского образования.

Список использованной литературы

1. Послание Президента РК Н.А.Назарбаева народу Казахстана «Стратегия «Казахстан-2050»: новый политический курс состоявшегося государства» //Астана. 2012г.

2. Послание Президента РК Н.А.Назарбаева народу Казахстана «Социально-экономическая модернизация - главный вектор развития Казахстана». Астана. 2012г.

3. Госпрограмма развития образования Республики Казахстан на 2011-2020 годы. Астана. 2010г.

4. Национальный план действий на 2012 - 2016 годы по развитию функциональной грамотности школьников. Астана 2012г.

5. Кудайбердиев. Т.К. Развитие управленческого мышления менеджеров образования. Караганда - 2000 г.

6. Международное исследование PISA. Методическое пособие - Астана: НЦОСО. 2012, -115с.

7. Международное исследование TIMSS. Методическое пособие - Астана: НЦОСО. 2012,- 74с.

8. Светенко Т.В., Галковская Г.В. Инновационный менеджмент в управлении школой. Москва, 2009.

9. Никитина Т.А. Основы коучинга : учеб. пособие / Т.А. Никитина, М.А. Шаталина. - Самара, 2007. - 184 c.

10. Уитмор, Дж. Коучинг - новый стиль менеджмента и управления персоналом : практ. пособие : пер. с англ. / Дж. Уитмор. - М., 2001.

11. Столин, В. Коучинг как инженерия менеджерского развития / В. Столин // Управление персоналом. - 1999. - № 8. - С. 76.

12. Дауни, М. Эффективный коучинг : пер. с англ / М. Дауни. - М., 2005.

13. Гоулман, Д. Эмоциональное лидерство : Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта / Д. Гоулман, Р. Бояцис, Э. Макки. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2005.

14. Кобзева, В. Управление эмоциями в бизнес-сфере / В. Кобзева // Корпоративная культура. - № 4. - 2005.

15. Коучинг: истоки, подходы, перспективы / [сост. М.А. Данилова, Е.В. Фролова]. - СПб., 2003.

16. Уитмор, Дж. Новый стиль менеджмента и управления персоналом : практ. пособие / Дж. Уитмор. - М. : Финансы и статистика, 2001. - 160 с.].

17. Трейси, Б. Достижение максимума/Б. Трейси. - Минск : Попурри, 2002. - 368 с.

18. Дилтс, Р. Коучинг с помощью НЛП / Р. Дилтс. - СПб. : Прайм-Евро-знак, 2004.

19. Светенко Т.В., Галковская Г.В. Рабочая тетрадь по модульной программе "Инновационный менеджмент". Москва. 2009.

20. Савкин, А.Д. Коучинг по-русски: смелость желать / А.Д. Савкин, М.А. Данилова. - СПб. : Речь, 2003.

21. Кови, С.Р. Принцип-центричное руководство / С.Р. Кови ; пер. с англ. П.А. Самсонова. - Минск : Попурри, 2002. - 368 с.

Размещено на Allbest.ru