2.3.1 Методы изучения мотивации и мотивов персонала компании

- какие потребности (склонности, привычки) типичны для данного сотрудника;

- какими способами, с помощью каких средств он предпочитает удовлетворить ту или иную потребность;

- какие ситуации и состояния обычно запускают то или иное его поведение;

- какие свойства личности, установки, диспозиции оказывают наибольшее влияние на мотивацию того или иного типа поведения;

- способен ли сотрудник на самомотивацию, или нужно вмешательство со стороны;

- что сильнее влияет на мотивацию - имеющиеся потребности или чувство долга, ответственности;

- какова направленность личности.

Ответ на большинство этих вопросов можно получить, лишь используя разнообразные методы изучения мотивов и личности. При этом декларируемые сотрудником причины поступков нужно сопоставлять с реально наблюдаемым поведением.

Для изучения мотивировок и мотиваторов используются беседы, опрос, анкетирование. Устный и письменный опрос сотрудника о причинах и целях реального поступка или действия является наиболее коротким путем выявления основания его активности: различных мотиваторов, личностных диспозиций, потребностей, интересов, направленности личности. Опрос связан с аргументированным объяснением сотрудником причины его поступка, со словесным обоснованием сотрудником причины своего поведения, то есть с мотивировкой. Однако часто мотив и мотивировка не совпадают или совпадают лишь частично.

Во-первых, сотрудник может не до конца разобраться в основном факторе, побудившем совершить тот или иной поступок.

Во-вторых, побудительная причина может быть преднамеренно искажена сотрудником, для того чтобы не выглядеть в глазах других или своих собственных безнравственным, неволевым и так далее.

Более надежным представляется метод анкетирования, при котором испытуемый, представляя себя в соответствии с предложенным заданием в той или иной ситуации, в которой он якобы совершил какое-то действие, объясняет причину своего поступка. Этот метод, связанный с описанием проблемных ситуаций, позволяет в ответах испытуемых через проекцию выявлять устойчивые и доминирующие установки, взгляды, суждения, которые в реальной жизни могут привести к подобному поведению и его обоснованию. При анкетировании сотрудники свою позицию приписывают воображаемому субъекту, а это означает, что такие модели поведения имеются у него самого и потенциально он может поступить также.

Таким образом, анкетирование, как метод исследования, дает возможность максимально приблизиться к действительным мотивам сотрудника, вопреки создаваемому им образу. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы - СПб.: Питер, 2003 г.

2.3.2 Методика оценки мотивации сотрудников

В данной работе используется методика «Ценностные ориентации», разработанная М. Рокичем.

Данная методика является адаптированным вариантом методики, разработанной М.Рокичем, и служит для исследования системы ценностей личности. Автор делит эти ценности на термальные, или ценности-цели, и инструментальные, или ценности-средства. Термальные ценности он определяет как убеждения в том, что какая-то конечная цель индивидуального существования с личной и общественной точек зрения стоит того, чтобы к ней стремиться; инструментальные ценности он определяет как убеждения в том, что какой-то образ действия является и с личной, и с общественной точек зрения предпочтительным в любых ситуациях. К термальным ценностям можно отнести счастливую личную жизнь, мир во всем мире так далее. К Инструментальным - честность, рационализм и так далее.

Респонденту предлагается высказать отношение к каждому из 38 вариантов ценностей, поставив в соответствующих клетках бланка для ответов одну из следующих оценок вариантов ценностей: «3» - высокое значение, «2» - имеет значение, «1» -имеет малое значение, «0» - не имеет значения вообще. На заполнение бланка дается не более 20 минут. (Табл. 2.2)

Таблица 2.2 Бланк для определения мотивации сотрудника

В целях оценки уровня мотивации сотрудников компании было принято полное анкетирование сотрудников. Так, в результате опроса были получены результаты исследований, охватывающие 98% сотрудников компании. Для систематизации результатов опроса проведем классификацию персонала компании:

В компании используется достаточно ограниченное число инструментов мотивации:

3.1 Разработка и обоснование предложений по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «КБК»

На основе проведенного исследования сделан вывод о необходимости внедрения новой системы мотивации персонала компании. Новый комплекс мер по повышению мотивации персонала должен включать позиции, представленные в таблице.

В процессе реализации нового комплекса мер по повышению мотивации необходимо четко отслеживать результаты, при провале одного из мероприятий необходимо внедрять новое. Весь комплекс мер должен носить системный характер, исключать противоречия между мероприятиями.

Необходимо провести работу по разъяснению новой системы мотивации, так как ряд сотрудников может самоустраниться по причине непонимания сути и текущих правил работы.

Основное внимание должно быть уделено справедливости в вознаграждении сотрудников. Ошибки руководства в поощрении могут свести на нет все усилия по реализации новой программы.

Комплекс мероприятий должен включать все направления мотивации: финансовое, нефинансовое, делегирование.

Таблица 3.1 Комплекс мер по повышению мотивации сотрудников компании ООО «КБК»

При осуществлении расчета стоимости проводимых мероприятий необходимо сделать ряд допущений:

1. Стоимость части мероприятий будет носить прогнозный характер, исходя из опыт работы компании и представленной отчетности за прошлые года.

2. В стоимость работ будут включены расходы на оплату труда сотрудников, занимающихся реализацией данной программы.

3. Стоимость программы рассчитывается на 1 год.

Таблица 3.2 Денежные выплаты за выполнение поставленных целей

Таблица 3.3 Участие в прибыли

Карьера (от франц. cariera) - "успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности". Карьера является результатом осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом. Карьеру -- траекторию своего движения -- человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и вне организационной реальности и главное -- со своими собственными целями, желаниями и установками. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры:

Профессиональная карьера -- рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера -- связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

- вертикальной карьеры -- должностной рост;

- горизонтальной карьеры -- продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

- центростремительной карьеры -- продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Управление деловой карьерой - проводимые кадровой службой организации мероприятия по планированию организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из целей, потребностей и возможностей организации и самого работника.

Обеспечение карьерного роста - серьезный стимул качественной работы персонала. В настоящее время в компании практически отсутствует система управления деловой карьерой. В целях внедрения данного инструмента разработана следующая система управления деловой карьерой:

1. Основные группы качеств, оцениваемых при продвижении кандидата:

1.1. Гражданская зрелость. К ней относятся:

- способность подчинять личные интересы интересам фирмы;

- умение прислушиваться к людям, быть самокритичным.

1.2. Отношение к труду. Эта группа охватывает следующие качества:

- чувство личной ответственности за порученное дело;

- чуткое и внимательное отношение к людям;

- трудолюбие;

- личную дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими;

- уровень эстетики работы.

1.3. Уровень знаний. Данная группа включает такие качества, как:

- наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности;

- знание объективных основ управления производством;

- знание передовых методов руководства;

- знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде: общая эрудиция.

1.4. Организаторские способности. К ним относятся:

- умение организовать систему управления и свой труд;

- умение работать с подчиненными и с руководителями разных организаций;

- владение передовыми методами руководства: умение коротко и ясно формулировать цели, излагать мысли в деловых письмах, приказах, распоряжениях, поручениях, заданиях;

- умение создавать сплоченный коллектив; умение проводить деловые совещания: способность к самооценке своих возможностей и своего труда, а также других; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

1.5. Способность к руководству системой управления. Эта группа представлена следующими качествами:

- умение своевременно принимать решения;

- способность обеспечить контроль их исполнения;

- умение быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации;

- способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой;

- уверенность в себе.

1.6. Способность поддерживать передовое. В эту группу входят:

- умение увидеть новое;

- распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов;

- умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов;

- инициативность;

- смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

1.7. Морально-этические черты характера. К этой группе относятся:

- честность, добросовестность, порядочность, принципиальность;

- уравновешенность, выдержанность, вежливость;

- настойчивость, общительность, обаяние;

- скромность;

- простота.

А также хорошее здоровье, стаж работы на данном предприятии (в том числе на руководящей должности); опрятность и аккуратность внешнего вида.

Основные недостатки сотрудника, препятствующие карьерному росту:

- Неумение управлять собой: неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, умения; неспособность справляться со стрессами современной жизни управленца.

- Размытые личные ценности: отсутствие их ясного понимания; наличие ценностей, не соответствующих условиям современной деловой и частной жизни.

- Нечеткие личные цели: отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной или деловой жизни; наличие целей, несовместимых с условиями современной работы и жизни.

- Остановленное саморазвитие: отсутствие настроенности и восприимчивости к новым ситуациям и возможностям.

- Недостаточность навыка решать проблемы: отсутствие стратегии, необходимой в принятии решений, а также способности решать современные проблемы.

- Недостаток творческого подхода: отсутствие способности генерировать достаточно новых идей; неумение использовать новые идеи.

- Неумение влиять на людей: недостаточная способность обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решения.

- Недостаточное понимание особенностей управленческого труда: отсутствие понимания мотивации работников; устаревшие, негуманные или неуместные представления о роли руководителя.

- Слабые навыки руководства: отсутствие способностей добиваться высокого результата работы подчиненных.

- Неумение обучать: отсутствие способности или желания помогать другим развивать и расширять свои возможности.

- Низкая способность формировать коллектив: неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп и коллективов.

2. Способствование развитию персонала. Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы -- обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе).

Основными методами обучения на рабочем месте, которые предлагает кадровая служба, являются: инструктаж, ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированном на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

Ученичество и наставничество ("коучинг") являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников. С древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов, -- медицине, виноделии, управлении.

Однако современные ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник, и оказывая ему помощь, они могут занимать ответственные должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в наличии более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками и т.д.

Вне рабочего места работник может пройти самостоятельное обучение.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения -- для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время, -- обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств -- аудио и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ.

Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В то же время индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности -- обратной связи, обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток.

Обучение работников требует дополнительных затрат, которые включены в программу повышения мотивации сотрудников. (табл. 3.12.)

Таблица 3.11 Стоимость обучения работников

3. Принятие решения о переводе кандидата на другое место работы (осуществление карьерного роста). Решение о карьерном росте сотрудника принимается вышестоящим руководителем на основе результатов аттестации, о которой будет сказано в следующем разделе дипломного исследования.

3.3 Взаимосвязь аттестации, мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала