Процесс планирования в организации

Рисунок 2 - Линейная структура управления

Преимуществами линейного управления являются: оперативность, четкость взаимоотношений, непротиворечивость команд, повышение степени ответственности руководителей, снижение расходов на содержание управленческого персонала. Но руководитель не может быть универсальным специалистом и учитывать все стороны деятельности сложного объекта. Поэтому линейное управление используется на малых предприятиях с простейшей технологией производства и в нижнем звене крупных предприятий - на уровне бригады производственного участка.

Линейно-функциональная структура управления основана на так называемом “шахматном принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителей - функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители формационного отдела, отдела маркетинга и т.д..

Рисунок 3 - Линейно-функциональная структура управления

Линейно-штабное управление представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений.

Рисунок 4 - Линейно-штабное управление

Функциональное управление предусматривает разделение функций управления между отдельными подразделениями аппарата управления, что позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным кадрам. Однако это приводит к необходимости сложных согласований между функциональными службами при подготовке важного документа, снижает оперативность работы, удлиняет сроки принятия решений.

Дивизиональное управление позволяет централизовать стратегические общекорпоративные функции управления (финансовую деятельность, разработку стратегии фирмы и др.), которые сосредоточиваются в высших звеньях администрации корпорации и децентрализовать оперативные функции управления, которые передаются производственным подразделения. Это приводит к гибкому реагированию на изменения во внешней среде, быстрому принятию управленческих решений и повышению их качества, но в тоже время - к увеличению численности аппарата управления и затрат на его содержание.

Матричное управление представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний. Преимущества: исключительно высокая гибкость системы управления и ориентация на нововведения.

Рис 5 - Матричное управление

В хозяйственной практике часто встречается сложный вид управления - сочетание перечисленных типов организационных структур управления на разных уровнях управления предприятием [13].

3. Планирование и управление на примере Могилевского автомобильного завода имени С.М. Кирова - филиал ОАО "БелАЗ"

Могилевский автомобильный завод им. С. М. Кирова - Филиал РУПП «БелАЗ» является одним из старейших машиностроительных предприятий Республики Беларусь. В настоящее время филиал имеет 34 подразделения с численностью 2117 чел. Из них производственных 31 подразделений, численность которых 1967 чел.

Официальное открытие Государственного автомобильного завода им. С. М. Кирова состоялось в 1935 году. Производственная мощность завода была рассчитана на ремонт 5000 автомобилей в год.

С 2006 года завод стал филиалом ОАО «БелАЗ».

Сильные и слабые стороны производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Сильные стороны:

- филиал имеет основные виды производств по технологическому циклу создания автомобильной техники: прессовое производство; сварочное производство; механообрабатывающее, термическое, гальваническое, сборочное, инструментально-штамповое производство;

- многономенклатурный характер производства. Продукция завода - семейство унифицированной строительно-дорожной и транспортной автомобильной техники данного класса.

- предприятие располагает производственной и экспериментальной базой, что позволяет контролировать процесс производства и модернизации изделий;

- обеспечивается технологическое сопровождение производственного процесса;

- расположение литейного производства на одной промышленной площадке с филиалом дает возможность сокращения транспортно - заготовительных расходов и оперативного решения по обеспечению производства стальными и чугунными отливками, исправлению брака, внедрению (при необходимости) новых отливок.

Слабые стороны:

- основные рынки сбыта находятся за пределами Республики Беларусь, что требует больших затрат на маркетинг.

- выпускаемая продукция по ряду технико-экономических параметров уступает продукции, производимой крупнейшими мировыми компаниями.

- изношенность основных фондов составляет 69,3%.

- переход на мелкосерийное многономенклатурное производство недостаточно обеспечен программным высокопроизводительным и универсальным оборудованием, позволяющим переход на гибкие технологии и повышение качества выпускаемых изделий.

- предприятие испытывает недостаток высококвалифицированных специалистов;

- недостаток средств для проведения технического перевооружения;

- высокая браконосность стальных отливок, что ведет к росту затрат как материальных, так и трудовых и, соответственно к росту себестоимости выпускаемых изделий;

- централизация конструкторской службы филиала (отдел главного конструктора) на головном предприятии не способствует оперативному решению возникающих вопросов в процессе производства, создания и освоения новой продукции [14].

Таблица 2 - Организационно-правовая форма предприятия

Филиал создан для осуществления от имени общества, вне места нахождения общества, некоторых его функций. Филиал создан для осуществления следующих целей:

1) производство автотранспортной техники, комплектующих изделий, деталей и запасных частей, а также выполнения гарантийного ремонта;

2) оказание автотранспортных и бытовых услуг юридическим лицам и населению;

3) выпуск изделий производственно-технического назначения и товаров народного потребления;

4) проведение НИиОКР и реализация его результатов в установленном в обществе порядке;

5) организация технического обучения специалистов, проведение семинаров, конференций, выставок;

6) разработка документации для ремонта и эксплуатации изделий филиала.

Предметом деятельности филиала является:

1) производство землеройно - транспортной и строительной техники, запасных частей, товаров народного потребления и удовлетворение потребностей в его продукции (работах, услугах);

2) насыщение товарного рынка автотранспортной продукцией;

3) ускорение внедрения научно-технических достижений [15].

Структурная схема управления Могилевского автомобильного завода имени С.М. Кирова - филиала Республиканского унитарного производственного предприятия «Белорусский автомобильный завод» представлена в приложении А. Эта структура является линейно-функциональной, так как состоит из линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; и обслуживающих функциональных подразделений (отдел бухгалтерского учёта и отчётности; планово-экономическое управление; управление качества, стандартизации и метрологии). Структурная схема управления представлена в приложении А.

Планово-экономическое управление является самостоятельным структурным подразделением предприятия. В состав управления входят планово-экономический отдел (ПЭО), отдел информационных систем, отдел организации труда и заработной платы. Структурная схема управления представлена в приложении Б

Планово-экономический отдел выполняет следующие задачи:

1. Формирование единой экономической политики предприятия на основе анализа состояния и тенденций развития отрасли. Совершенствование концепции планирования расходов на осуществление деятельности предприятия, инвестиционные программы.

2. Экономическое планирование и анализ экономического состояния предприятии. Контроль за выполнением подразделениями предприятия законодательства в области экономики.

3. Формирование ценовой политики предприятия. Разработка прогнозов экономического развития предприятия в соответствии с потребностями рынка.

Основными функциями ПЭО являются:

1. Организация разработки проектов перспективных и текущих планов предприятия.

2. Осуществление планирования производственно-хозяйственной деятельности цехов и служб на основе утвержденного плана филиала.

3. Осуществление Политики предприятия в области качества, выполнение требований «Руководства по качеству»

4. Координация организации работы по ценообразованию на филиале.

5. Осуществление контроля по выполнению цехами и службами филиала годовых, квартальных, месячных и декадных планов и заданий.

В состав ПЭО входят бюро планирования и бюро цен.

Анализ конкурентов, рынков сбыта и оценка спроса на продукцию

К потребителям продукции филиала ОАО «БелАЗ» в городе Могилеве относятся в первую очередь крупные и средние предприятия горнодобывающей отрасли, ведущие добычу полезных ископаемых закрытым и открытым способом, дорожно-строительные организации. География потребителей техники МоАЗ: страны СНГ (Россия, Украина, Казахстан, Армения, Таджикистан), страны Ближнего и Среднего Востока (Ирак, Ливан, Ливия, Сирия, Египет), Северная Африка, Латинская и Центральная Америка, Куба.

Основным рынком сбыта за пределами РБ по-прежнему является Российская Федерация, в общем объеме поставок она занимает 36,4%. Также внешнеторговыми партнерами завода являются такие страны, как Казахстан, Кыргызстан, Туркмения, Украина, Литва. В целом отгрузка техники МоАЗ на экспорт выглядит следующим образом:

Объемы реализации техники в страны ближнего зарубежья представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Объёмы реализации техники в страны ближнего зарубежья

В 2011г. наиболее востребованы были: самосвал шахтный МоАЗ-74051-9586, автосамосвал МоАЗ-75054, скрепер самоходный МоАЗ-60148, ПДМ МоАЗ-4055.

В 2011г. общая доля рынка Беларуси в объеме поставок продукции МоАЗ составила 44,1%.

В настоящее время филиалом полностью прекращена работа с посредническими структурами. Вся реализация продукции осуществляется либо через дилерскую сеть, которая немногочисленна, либо напрямую предприятиям, эксплуатирующим технику МоАЗ.

Общие показатели по объемам экспорта-импорта представлены соответственно в таблицах 6.

Общий объем экспорта в 2011 г. составил 12825,8 тыс. долларов США, темп роста к 2010 году 110,4 %. Объем импорта составил 821,52 тыс. долларов США.

Таблица 4 - Объём экспорта-импорта за 2011 г.

Внешнеторговое сальдо составило: 12825,8-821,52=12004,28 тыс. долларов США. Внешнеторговое сальдо положительное, в т.ч. с Россией, странами СНГ и дальнего зарубежья.

Для улучшения работы предприятия и путей решения проблем, на мой взгляд, необходимо:

1) для снижения остатков и выполнения показателей бизнес-плана на 2012 год предложить нижеприведенные мероприятия:

1. Не допускать сдачу на склад з/частей вне номенклатуры доведенного плана производства.

2. Не допускать необоснованный рост цен на технику и з/части, привести их в соответствие с ценами конкурентов за счет сокращения затрат на производство.

3. Модернизировать выпускаемую технику с учетом требований и пожеланий потребителей.

4. Осваивать новые рынки сбыта.

5. Увеличить долю кооперации с СЗАО «МВЗ».

6. Проводить активную рекламную кампанию через сеть «Интернет».

7. Обязать дилеров филиала организовать сервисные центры в регионах либо заключить контракты на обслуживание техники МоАЗ с сервисными центрами БелАЗ.

8. С помощью головного предприятия обязать каждого из дилеров БелАЗ реализовывать не менее 2 ед. машин ежемесячно.

2011 году филиалом было реализовано 143 ед. техники на сумму 15 223,6 тыс. долл. США, в то время как в 2010г. реализация составила 168 ед. на сумму 20 425 тыс. долл. Таким образом, темп роста реализации техники составляет 74,6%.

2) меры, применяемые для расширения рынков сбыта:

- активная работа ТПС в регионах;

- работа завода с посольствами РБ в различных странах;

- посещение совместно с дилерами предприятий, эксплуатирующих технику МоАЗ с целью изучения условий эксплуатации машин и потребности в технике;

- организация сервисных центров обслуживания, создание региональных складов с ЗИП и инструментами;

- создание новых видов продукции МоАЗ (подземная тематика) и ознакомление с ней эксплуатирующих предприятий;

- разработать систему скидок для реализации продукции через ТПС;

- снизить стоимость продукции за счет уменьшения накладных расходов;

- активизировать работу с дилерами БелАЗ;

- проводить активную рекламную кампанию через Интернет;

- сокращение сроков ремонта техники;

- продажа техники в аренду [16].

Заключение

В рамках данной курсовой работы были рассмотрены планирование управление на предприятии. В результате работы можно сделать ряд выводов:

Основными особенностями стратегического управления являются:

Миссия стратегического управления направлена на выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.

Объектом концентрации внимания стратегического управления является взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.

Стратегическое управление ориентировано на долгосрочную перспективу.

Основой построения системы управления являются люди, системы информационного обеспечения, рынок.

Персонал организации является ее основой, представляет ее главную ценность и источник ее благополучия (при оперативном управлении - взгляд на работников как на ресурс организации, стратегическом управлении - как на исполнителей отдельных работ и функций).

Критерием эффективности стратегического управления является своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.

Принципы стратегического управления организацией еще раз доказывают необходимость полномасштабного использования технологии выработки, принятия и реализации управленческих решений при принятии стратегических решений в организации.

Планирование является главной функцией управления любым предприятием. Именно с планирования начинается как создание, так и функционирование хозяйствующего субъекта. Об этом свидетельствует и опыт стран с развитой рыночной экономикой. Недооценка планирования в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление, как правило, приводят к большим экономическим потерям, к явлениям неплатежеспособности предприятий.

Таким образом, результатом планирования является установившееся в практике управления производством понятие «оперативное управление», которое имеет отношение к завершающей стадии этого процесса. Оперативное управления производством является незаменимой и неотъемлемой частью процесса организации производства, важнейшим рычагом повседневного руководства производственной деятельностью предприятия.

Оно предполагает детальную разработку планов предприятия и его подразделений - цехов, производственных участков, бригад и рабочих мест - на короткие отрезки времени - месяц, декаду, пятидневку, сутки, смену.

Итак, в результате выполнения данной курсовой работы были рассмотрены общие понятия организации планирования на предприятии, а также аспект применения оперативного управления производством на предприятии, определены его этапы и области применения.

Список использованной литературы

1. Локминов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

2. Основы предпринимательской деятельности: Учеб. пособие / Под ред. Власовой В.М. - М., 2007.

3. Гомола А.И. и Жанин П.А.: «Бизнес-планирование»; Москва: АКАДЕМИА, 2005.

4. Голубушкин Л.М. «Основы менеджмента: Организация и управление производством»: Курс лекций. - Н. Новгород: ВВАГС, 2006.

5. Производственный менеджмент : Учебник для вузов. Под ред. Ильенковой С.Д. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

6 . Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2000.

7. Менеджмент на промышленном предприятии (Электрон. ресурс). Глава 4. Планирование на предприятии. Режим доступа: http://www.14000.ru/books/industrial/ch4.html

8. Стратегическое управление. Основные понятия и определения (Электрон. ресурс). Режим доступа: http://www.stplan.ru/articles/theory/strman.

9. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - Спб: Питер, 1999.

10. Коротков Э. М. Концепция менеджмента. - М.: ДеКа, 1996.

11 . Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2001

12. Управление организацией . Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. -Москва: Инфра-М, 2006.

13. Теории и технологий в менеджменте (Электрон.ресурс). Глава 2. Организационные структуры управления. Режим доступа: http://management61.ru/index.php?do=static&page=21teororg

14. Могилевский автомобильный завод имени С.М. Кирова - филиал ОАО "БелАЗ". Режим доступа: http://www.belaz.by/about/moaz/

15. Бизнес-план на 2011 год Могилевский автомобильный завод имени С.М. Кирова - филиал ОАО "БелАЗ"

16 . Годовой отчет за 2011 год Могилевский автомобильный завод имени С.М. Кирова - филиал ОАО "БелАЗ"

Размещено на Allbest.ru