Аттестация персонала организации: формирование критериев деловой оценки персонала

Большое значение имеет рациональное разделение труда работников ТФ ЗАО «МАКС». Оно предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников страховых и финансовых операций, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника.

Все отделы подчиняются его руководителю - директору филиала, это обговаривается в общих положениях филиала. Директор филиала имеет следующие функциональные обязанности:

руководит деятельностью филиала от имени Общества;

организует, обеспечивает и контролирует работу штатных работников филиала и страховых агентов;

подписывает договоры страхования в пределах лимитов страховых сумм согласно полученной доверенности;

принимает требования потерпевших о страховых выплатах;

при наступлении страховых случаев организует сбор необходимых документов и представление их на рассмотрение в филиал, в составе которого образовано общество;

обеспечивает своевременность и полноту расчетов по страховым операциям филиала;

организует оперативный учет работы филиала и обеспечение своевременного и достоверного представления необходимой отчетности о деятельности филиала;

обеспечивает и контролирует соблюдение работниками филиала: правил внутреннего трудового распорядка; режима пользования служебной и коммерческой информацией; правил и норм охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты;

обеспечивает сохранность имущества и денежных средств, переданных филиалу;

осуществляет подбор штатных работников и страховых агентов;

соблюдает конфиденциальность в соотношении полученной или ставшей ему известной в ходе трудовых отношений служебной информации и коммерческой тайны.

В период временного отсутствия директора филиала (болезнь, отпуск, командировка) его обязанности выполняет работник, назначаемый приказом.

В подразделении у Тамбовского филиала имеются три агентства: Мичуринское агентство, Рассказовское агентство, Котовское агентство. Каждым подразделением руководит директор агентства. Функциональные обязанности директоров агентств:

Выполнение плана продаж;

Привлечение крупных корпоративных клиентов и партнеров;

Повышение лояльности агентского корпуса;

Ведение переговоров, деловой переписки с потенциальными клиентами и партнерами на уровне руководства предприятий;

Организация работы отдела;

Привлечение клиентов (физических, юридических лиц), развитие клиентской базы;

Проведение маркетинговых исследований по внедрению новых страховых продуктов;

Формирование агентской сети;

Контроль и координация работы агентов.

В юридическом отделе имеется одна штатная единица - юрист филиала. Функциональные обязанности юриста заключаются в следующем:

реализация имущества, арестованного во исполнение судебных решений или актов органов, которым предоставлено право принимать решения об обращении взыскания на имущество, а также реализации конфискованного, движимого бесхозяйного и иного имущества, обращенного в собственность филиала (например, имущество граждан, за которых было выплачено страховое возмещение в результате ДТП по их вине и которые находились в стадии опьянения, либо без действующего договора ОСАГО и т.д. и которые не вернули сумму по регрессному требованию);

организация деятельности по ведению делопроизводства, разработки и внедрению прогрессивных форм работы по совершенствованию документационного обеспечения деятельности филиала на базе применения компьютерной и организационной техники, методического обеспечения ведения делопроизводства и оказанию организационно-методической помощи в работе с документами, обеспечению сохранности и использованию находящихся на хранении документов, образующихся в процессе деятельности филиала.

В Отделе Урегулировании убытков имеется начальник отдела, и его подчиненные: главный специалист отдела урегулирования убытков и специалист отдела урегулирования убытков. Начальник отдела УУ подчиняется директору филиала.

Функциональные обязанности сотрудников отдела урегулирования убытков - выплаты страховых возмещений и отслеживание статистики выплат по разным периодам времени, участие в судебных заседаниях, осмотр повреждённых ТС в результате ДТП, оформление досрочных расторжений договоров страхования.

Главный бухгалтер филиала имеет в подчинении бухгалтера-кассира. Сам главный бухгалтер подчиняется директору филиала.

Функциональные обязанности главного бухгалтера филиала:

Ведение бухгалтерского, налогового учета в страховой компании;

Начисление, формирование, размещение страховых резервов;

Подготовка, сдача отчетности;

Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия;

Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.

Функциональные обязанности бухгалтера-кассира:

Ведение кассовых операций: прием наличных средств в оплату страховых полисов, выдача наличных средств под отчет работникам Общества, прием остатка неиспользованных средств от подотчетных лиц, инкассация выручки в банк и пр.;

Ведение кассовой книги и журнала кассира-операциониста;

Выдача квитанций А7, прием и проверка отчетов об использовании квитанций А7, контроль за предоставлением отчетов об использовании квитанций А7;

Обработка банковских выписок;

Выполнение других распоряжений руководства.

В Отделе страхования имеется начальник отдела страхования, ему подчиняются главный специалист отдела страхования, два специалиста отдела страхования и специалист по работе с Базой Данных. Начальник отдела страхования подчиняется директору филиала.

Функции Отдела страхования:

Консультирование клиентов по вопросам страхования;

Поиск страховых агентов и привлечение их к работе с Компанией;

Индивидуальное и групповое обучение агентов порядку работы с Компанией, страховым продуктам и порядку организации продаж страховых продуктов;

Контроль за выполнением планов продаж и их корректировка;

Сбор и анализ ежедневных отчетов агентов;

Подготовка еженедельного отчета о проделанной работе своих агентов;

Работа с Базой Данных;

Решение текущих вопросов, связанных с деятельностью группы агентов;

Работа и сотрудничество с партнерами филиала (Банки, лизинговые компании, автосалоны);

Участие в разработке и совершенствовании действующих страховых продуктов;

Изучение конъюнктуры рынка страхования;

Осуществление иных действий, направленных на улучшение предоставляемых услуг и увеличение объема продаж.

Страховые агенты, в количестве 15-ти человек, подчиняются начальнику отдела страхования. Директору Мичуринского агентства подчиняются 5 страховых агентов, директору Рассказовского агентства подчиняются 4 страховых агента, директору Котовского агентства подчиняются 4 страховых агента.

Функциональные обязанности страхового агента:

поиск новых и поддержка существующих клиентов;

предоставление клиентам консультаций об условиях страхования, рекомендаций по виду страхования;

заключение договоров личного, имущественного страхования;

контроль за выполнением условий договоров;

Обеспечение регулярных контактов со страхователем;

Обеспечение правильности исчисления страховых взносов, оформления страховых документов и их сохранность;

Исследует неосвоенные виды страховых услуг и перспективы их развития с целью применения в своей практике и при создании страховых органов и служб.

Функции, права и обязанности всех сотрудников должны быть изложены в должностных инструкциях, а также в трудовых договорах.

2.2 Анализ системы управления персоналом в ТФ ЗАО «МАКС»

Общая численность персонала ТФ ЗАО «МАКС» составляет 14 офисных сотрудников. Страховых агентов - 28 человек. Общее количество персонала составляет - 42 человека.

Все обязанности по учету кадров возложены на юриста филиала. Исходя из расчетов нормы рабочего времени, режим рабочего времени в филиале предусматривает пятидневную продолжительность рабочей недели с двумя выходными днями. Рабочий день составляет 8 часов, по пятницам - 5 часов.

Норма предусмотренного рабочего времени юриста в году составляет 1670 часов. Перечень всего объема работ, выполняемых юристом, затраты времени на каждую из них и периодичность их выполнения сведены в таблицу 3.

Таблица 3 Перечень обязанностей, выполняемых юристом

№п/п	Обязанность	Затраты времени (чел/час)	Периодичность (в год)
1.	Разработка и участие в разработке документов правового характера	4,6	2
2.	Работа с гражданско-правовыми договорами	3,1	3
3	Составление претензий по дебиторской задолженности	3,8	2
4	Составление заявлений о выдаче судебных приказов	0,9	1
5	Составление исков	1	1
6	Работа со службой судебных приставов	2,4	2
7.	Помощь в оформлении документов имущественно-правового характера	2,2	6
8.	В соответствии с установленным порядком оформление материалов о привлечении работников к дисциплинарной и материальной ответственности	2,4	80
9.	Подготовка приказов по кадровой работе организации, осуществление контроля за их исполнением	2,08; 0,8	200; 200
1	Разработка правил внутреннего распорядка	5,7	2
11.	Ведение учета личного состава организации, ее структурных подразделений	8,13	80
12.	Оформление приема, перевода, увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством	0,46; 0,39; 0,37	15; 3; 25
1	Заполнение, учет, хранение трудовых книжек	0,9; 0,10; 0,03	15; 80; 1
11.	Подсчет трудового стажа	0,06	80
12.	Выдача справок о трудовой деятельности работников	0,13	80
13.	Формирование и ведение личных дел работников	2,53	80
14.	Составление графика отпусков, ведение учета и осуществление контроля за соблюдением графика отпусков	1,10; 0,11	3; 12
15.	Подготовка документов по стажу работников по запросам пенсионного фонда	3,3	10
16.	Осуществление контроля за состоянием трудовой дисциплины в структурных подразделениях и соблюдением правил внутреннего трудового распорядка	1,9	12
17.	Ведение воинского учета в организации	1,04	3
18.	Проверка табелей использования рабочего времени	1,7	12
19.	Заполнение отчетной формы для органов статистики	2,3	80
20.	Изучение и составление тестов для определения личности, необходимых при собеседовании	7,5	5
21.	Составление и подача объявлений о вакансии	2,6	7
22.	Разработка плана дополнительной потребности в рабочих кадрах	8,9	2
3.	Составление и оформление трудового договора	0,24	15
24.	Оформление приказов на поощрение работников	0,29	80
25.	Аттестация и переаттестация работников	0,76	30

Согласно Таблице 3, на выполнение своих обязанностей юрист тратит 2275,56 часов в год при годовой норме, равной 1670 часов.

Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период. Текучесть кадров за последние 12 месяцев можно рассчитать по формуле:

К_тек =(Ч_усж + Ч_уиа)/Ч_ср*100,

где:Ч_усж - число работников, уволившихся по собственному желанию;

Ч_уиа - число работников, уволенных по инициативе администрации;

Ч_ср - среднесписочное число работников.

К_тек = (3+1)/42*100=9,52

Вычислен коэффициент принятых на работу за последние 12 месяцев. Формула:

К_пр =Ч_пр/Ч_ср*100,

где: Ч_пр - число принятых на работу.

Ч_ср - среднесписочное число работников.

К_пр = 2/42*100=4,76

Проведя социологическое исследование по полу, возрасту, образованию, стажу работы среди сотрудников в ТФ ЗАО «МАКС», были получены результаты:

- 1) Коллектив ТФ ЗАО «МАКС» преимущественно женский. Представителями мужского пола являются восемь сотрудников: директор филиала, начальник отдела урегулирования убытков, юрист филиала и пять страховых агентов

Пол штатных сотрудников ТФ ЗАО «МАКС»

- 2) Четверо сотрудников имеют возраст от 20-25 лет, также двенадцать сотрудников - возраст от 26-30 лет, двадцать человек - возраст от 30-40 лет; шестеро - от 40 лети выше. В процентном соотношении это показано на рисунке.

Возраст штатных сотрудников ТФ «ЗАО «МАКС»

- 3) Семнадцать сотрудников в ТФ ЗАО «МАКС» имеют высшее образование. Специалист по работе с Базами данных и восемнадцать страховых агентов имеют средне-техническое образование. Шесть сотрудников в настоящий момент учатся и имеют неполное высшее образование

Образование штатных сотрудников ТФ ЗАО «МАКС»

- У пяти сотрудников стаж работы в страховой организации не превышает двух лет. У десяти сотрудников он варьируется от четырех до шести лет. У остальных двадцати семи человек - около 15-ти лет. В основном большой стаж работы в страховой организации имеют страховые агенты

Стаж работы в страховой деятельности сотрудников ТФ ЗАО «МАКС»

Процедура отбора кадров в ТФ ЗАО «МАКС» состоит из нескольких этапов:

1. Составление и подача объявления - объявление о наличии вакантной должности составляется юристом и затем подается в печатные издания, на радио и телевидение. Текст объявления включает следующие блоки: должность; обязанности; требования: обязательные, желательные; условия труда.

2.Собеседование по телефону - на данном этапе происходит первичный отсев кандидатов, после которого остается примерно 30-40% от числа откликнувшихся.

3. Заполнение анкеты-резюме - на данном этапе происходит максимальный отсев лиц, чьи личные качества и наклонности не подходят для вакантной должности.

4. Заключительный этап, на котором директор филиала принимает решение о приеме на работу кандидата на вакантную должность или об отказе кандидату.

Кандидат на должность заполняет заявление о приеме на работу, оформляется трудовой договор. Принятый на работу сотрудник знакомится с положением о порядке найма персонала и предоставленной ему должностной инструкцией, знакомится с персоналом филиала, с которым ему предстоит работать. На нового работника сразу заводят личную карточку, которая содержит следующие сведения:

Общие сведения: ФИО, дата и место рождения, гражданство, знание иностранного языка, образование, специальность по диплому, профессия, стаж работы (общий, непрерывный, дающий право на надбавку за выслугу лет, дающий право на другие льготы и др.), семейное положение, состав семьи с указанием года рождения каждого члена семьи, данные паспорта, домашний адрес, телефон.

Сведения о воинском учете, которые заполняются на основании военного билета.

Прием на работу, переводы на другую работу - в данном разделе указываются сведения о том, где, кем и когда работал претендент на вакансию, его оклад на занимаемой должности, а так же куда и в связи с чем он был переведен на другое место работы.

Аттестация - дата, решение комиссии, дата и номер документа, основание.

Повышение квалификации - дата, вид повышения квалификации, наименование образовательного учреждения, свидетельство, дата и номер.

Профессиональная переподготовка - дата, специальность, документ, основание.

Поощрения и награды - наименование награды, документ.

Отпуск - за какой период, основание, количество рабочих дней основного отпуска, дополнительный отпуск, дата начала основного и дополнительного отпуска, дата окончания основного и дополнительного отпуска.

Социальные льготы, на которые работник имеет право в соответствии с законодательством.

Дополнительные сведения - этот раздел заполняется для полноты учета сведений о сотрудниках, обучающихся в учебных заведениях, учета работающих инвалидов и т.д.

Основание увольнения - дата увольнения, приказ.

В основном в филиале ЗАО «МАКС» кандидатов на вакантную должность отбирают по следующим критериям:

образование (наличие высшего образования);

практический опыт в страховой компании;

наличие страховой личной базы у страховых агентов. Сотрудник, у которого много клиентов, который может принести в филиал большие сборы, очень ценен, даже если у него отсутствует высшее образование. Чем больше у страхового агента страховая база, тем ценнее он для компании.

В качестве мотивации для сотрудников используется система премирования за выполнение плана. Если ежемесячный план выполнен на 100%, то сотрудникам платят премию в размере 10% от заработной платы; если выполнение плана составило 110% - премия будет составлять 20% от заработной платы; при выполнении плана более, чем на 120% премия будет составлять 25%.

Помимо системы премирования существует в филиале надбавка за выслугу лет (Таблица 4). Принцип установления надбавки за выслугу лет заключается в том, что при достижении определенного уровня или непрерывного стажа работы в филиале размер надбавки увеличивается с течением времени.

Стаж работы исчисляется из всего времени, проработанного в филиале непрерывно.

Таблица 4 Шкала надбавок за выслугу лет

При стаже работы	Размер надбавки к квартальному должностному окладу
От 5 лет	10 %
5-10 лет	15 %
11-15 лет	20 %
Свыше 15	25 %

В филиале ЗАО «МАКС» осуществляется взаимодействие между руководителем и подчиненным, а так же имеет место обмен информацией между руководителем и всем коллективом. Взаимодействие с коллективом в целом позволяет руководителю повысить эффективность действий данного коллектива. Кроме того, иногда коллектив филиала собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Такие отношения равенства способствуют повышению удовлетворенности сотрудников своей работой. Взаимодействие директора филиала непосредственно с каждым из подчиненных связано с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов, обеспечением вовлеченности в решение задач отдела, с обсуждением проблем эффективности работы, достижения признания и вознаграждения с целью мотивации, совершенствованием и развитием способностей подчиненного, со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме, оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

2.3 Анализ системы аттестации персонала ТФ ЗАО «МАКС»

Аттестация сотрудника ТФ ЗАО «МАКС» проводится на основе внутреннего «Положения об аттестации сотрудников и руководящего персонала». Ответственность за внедрение и работу системы аттестации несет юрист филиала. Он участвует в формировании и работе аттестационной комиссии, готовит необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляет списки и графики аттестации и контролирует процесс проведения аттестаций. Кроме того, юрист следит за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены до аттестуемых, до директора ТФ ЗАО «МАКС» и директоров агентств.

В ТФ ЗАО «МАКС» аттестация проводится в целях соответствия сотрудников занимаемой должности, а также в способности сотрудников выполнять поставленные задачи.

Для проведения аттестации директор ТФ ЗАО «МАКС» внутренним приказом назначает аттестационную комиссию в которую входит он сам (как председатель комиссии) и юрист филиала, который является членом комиссии.

Аттестация работников проходит в три этапа:

1. Подготовка к проведению аттестации.

2. Проведение аттестации.

3. Подведение итогов аттестации.

На этапе подготовки к проведению аттестации в ТФ ЗАО «МАКС» на первый план выходят следующие задачи:

разработка плана проведения аттестации;

выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;

подготовка внутренних инструкций для проводящих аттестацию;

составление списка работников, подлежащих аттестации;

подготовка графика проведения аттестации;

подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для аттестации.

Проведение аттестации в ТФ ЗАО «МАКС» как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.

На каждого сотрудника ТФ ЗАО «МАКС» его непосредственным руководителем составляется форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную работу.

Форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию компании. Предварительно форма оценки заполняется аттестуемым работником, после чего заполняется его непосредственным руководителем. Затем сотрудник может ознакомиться с заполненной формой не менее чем за две недели до аттестации.

Аттестационная комиссия ТФ ЗАО «МАКС» рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе.

Основным и единственным методом оценки персонала является собеседование, которое заключается в отборе подходящего человека для работы на основе объективных критериев, которые применяются к кандидату взвешенно и справедливо. Собеседование проводится с целью помочь руководителю оценить кандидатов на соответствие занимаемой должности. Проходит в виде беседы, в которой участвуют аттестуемый сотрудник и комиссия. Сначала сотруднику задаются общие вопросы, чтобы выяснить уровень его профессиональных знаний, а потом собеседование переходит в диалог, где аттестуемый уже сам может задавать интересующие его вопросы (по его должности, по деятельности компании, о планах, перспективах). В конце собеседования комиссия предлагает несколько вариантов рабочих ситуаций и просит аттестуемого предложить свои варианты ее решения (конфликтные ситуации с клиентами или между сотрудниками, выбор оптимальной программы страхования для клиента и т.д.)

Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

соответствует занимаемой должности;

соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

не соответствует занимаемой должности.

Результаты заседания аттестационной комиссии заносятся в протокол.

В результате проведенного анализа системы аттестации персонала в ТФ ЗАО «МАКС» выявлены существенные недостатки:

Не сформирована аттестационная комиссия.

Всеми кадровыми вопросами занимается юрист, который в силу своей загруженности не уделяет должного внимания своим прямым обязанностям.

Аттестация проходит без предварительного уведомления сотрудников о ее проведении.

Аттестация сотрудников Тамбовского филиала ЗАО «МАКС» проходит формально. Нет четких критериев оценки персонала.

Аттестация проходит только в форме собеседования.

ТФ ЗАО «МАКС» открылся 13 марта 2002 года. На данный момент имеет три агентства в г. Котовске, г. Мичуринске и г. Рассказово. Имеет линейную организационную структуру, сотрудники подчиняются директору филиала. Количество штатных сотрудников - 42 человека.

Крупный универсальный страховщик с богатым опытом работы на страховом рынке Тамбовской области. В 2010 г. Занимал седьмое место по сборам страховых премий среди страховых компаний в Тамбовской области. Страховые сборы за 2010 год составили 39 429 000 рублей. Основными видами страхования являются - автострахование, страхование имущества, добровольное медицинское страхование. Партнерами филиала являются банки, автосалоны и лизинговые компании.

При приеме сотрудника на вакантную должность, придерживаются трех основных критериев: наличие высшего образования, опыта работы в страховании и наличие наработанной страховой базы. Сотрудники, помимо заработной платы, получают премии за выполнение плана, а также надбавку за выслугу лет.

Аттестация персонала в ТФ ЗАО «МАКС» проводится раз в год в форме собеседования без предварительного уведомления о ее проведении. Главной целью аттестации является соответствие сотрудников занимаемой должности. Директор филиала является председателем комиссии, а юрист филиала - членом комиссии. По итогам аттестации комиссия дает оценку работнику: соответствует или не соответствует занимаемой должности. При необходимости проводится переаттестация сотрудника.



3. Разработка рекомендаций по формированию критериев деловой оценки персонала ТФ ЗАО «МАКС»

На основе выявленных недостатков руководству ТФ ЗАО «МАКС» были разработаны и предложены следующие рекомендации:

1) Для объективности проведения аттестации сотрудников ТФ ЗАО «МАКС» предлагается расширить состав комиссии:

- одного человека руководящей должности (например, начальник отдела).

- одного человека из подчиненного состава (например, страховой агент или один из специалистов отдела страхования).

- юриста филиала.

- председателя комиссии в лице директора филиала.

Два человека разных должностей снизят субъективность в аттестации, и также будет охвачен более широкий спектр знаний. Руководящий состав более опытней и имеет больше знаний в планировании и организации деятельности, а подчиненный состав непосредственно лучше знает текущую работу, страховую базу.

В итоге, аттестационная комиссия будет состоять из трех человек (сотрудник руководящей должности, сотрудник подчиненного состава, юрист филиала (или менеджер по персоналу) во главе которой будет стоять председатель комиссии, являющийся директором филиала.

2) Рекомендуется ввести должность менеджера по персоналу, т.к. в должностные обязанности юриста работа с кадрами не входит, отвлекает от основных обязанностей и, соответственно, не позволяет эффективно решать юридические вопросы из-за нехватки рабочего времени. Введение дополнительной штатной единицы обусловлено различной сложностью видов работ, требующих определенного уровня знаний и опыта работы в данной сфере.

Заработная плата юриста составляет 25 000 рублей с учетом совмещения должностей. При введении новой должности менеджера по персоналу и, соответственно, разделении обязанностей, заработная плата юриста будет составлять 15 000 рублей, заработная плата менеджера по персоналу - 10 000 рублей, что не влияет на фонд оплаты труда по организации.

Таким образом, менеджер по персоналу будет:

1. Организовывать работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников.

2. Обеспечивать укомплектование предприятия работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации.

3. Определять потребность в персонале, изучать рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.

4. Осуществлять подбор кадров, проводить собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектации штата работников.

5. Организовывать обучение персонала, координировать работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.

6. Доводить информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников.

7. Организовывать проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.

8. Подсчет результатов проведения аттестации персонала.

9. Совместно с руководителями структурных подразделений участвовать в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижение в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников.

10. Разрабатывать систему оценки деловых качеств работников, мотивации их должностного роста.

11. Консультировать руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом.

12. Принимать участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.

13. Составлять и оформлять трудовые договоры (контракты) вести личные дела работников и другую кадровую документацию.

14. Осуществлять руководство подчиненными ему работниками.

Необходимо уведомлять сотрудников филиала о решении проведения аттестации заблаговременно, чтобы сотрудники смогли хорошо подготовиться к аттестации. Им необходимо объяснить, что аттестация проводится не только для того, чтобы выявить сотрудников, которые не знают свои цели и задачи, но и для выявления сотрудников, которых за отличное знание своей работы будет возможность премировать или перевести на более высокую должность. Предлагается уведомлять сотрудника за 1 месяц о проведении аттестации, направляя на его имя Уведомление, подписанное директором филиала (Приложение Б).

В ТФ ЗАО «МАКС» основной целью при аттестации персонала является соответствие сотрудника занимаемой должности. Аттестуют страховых агентов и подчиненный состав филиала.

Директору ТФ ЗАО «МАКС» были разработаны и предложены критерии оценки для страховых агентов, подчиненного состава и руководства.

Для удобства использования и применения критериев, предложена пятибалльная шкала, где: 1 балл - «очень плохо», 5 баллов - «очень хорошо».

Критерии для страховых агентов и подчиненного состава:

- Качество работы.

- Отношение к своей организации. Лояльность.

- Коммуникабельность, умение общаться с людьми.

- Профессиональные знания.

- Присутствие на работе (дисциплина). Данный критерий не актуален для страховых агентов, так как в силу своей должности, они чаще всего ездят по городу и районах в поисках клиентов и выезжают для оформления страховых договоров к своим клиентам.

- Инициативность.

Для руководящего состава ТФ ЗАО «МАКС» (директора агентств, начальники отделов) при аттестации, с целью выяснения соответствия занимаемой должности, а также с целью «Способны ли выполнять поставленные задачи (корректировка планов организации)», предлагаются критерии:

- Качество работы.

- Отношение к своей организации/лояльность.

- Коммуникабельность, умение общаться с людьми.

- Профессиональные знания.

- Инициативность.

- Присутствие на работе (дисциплина).

- Умение оперативно принимать решения для достижения поставленных целей и брать на себя ответственность за принятые решения.

- Умение руководить коллективом.

- Умение планировать/организовывать работу.

- Отношения с руководителем (в данном случае: с директором филиала).

Все критерии оценки представлены в Приложении Д.

Данные об испытуемых оцениваются по каждому критерию в баллах, подсчитывается итоговая оценка, подготавливается содержательное описание уровня развития личностно-деловых качеств испытуемого, формируются общее заключение и рекомендации по дальнейшему развитию.

5) Помимо собеседования рекомендуются следующие методы проведения аттестации:

- Метод «Тайного покупателя». В период аттестации, на рабочий телефон сотрудника поступает звонок от потенциального клиента, который на самом деле может являться членом комиссии или их доверенным лицом. «Покупатель» просит сотрудника рассказать о страховых продуктах и программах, ожидает от него развернутого рассказа, заинтересованности в их продаже, новых предложений. Рекомендуется применять данный метод для страховых агентов и офисных работников - специалистов по страхованию, так как метод определяет компетентность сотрудника, насколько он грамотен и вежлив с клиентом, умение ориентироваться в страховых продуктах, способность заинтересовать клиента и продать ему страховой продукт.

Данный способ не требует финансовых затрат, занимает минимум времени (обычно разговор с «тайным покупателем» занимает около 7-15 минут и при данном методе практически с первого звонка определяется уровень компетентности и профессионализм аттестуемого), решается комплекс задач для выявления профессиональных качеств сотрудника. Метод также удобен тем, что можно его использовать с любой периодичностью, в любое рабочее время, даже без уведомления сотрудника, что его будут проверять.

- Тестирование. Предлагается Опросный лист по тестированию сотрудников страховой компании (Приложение В). В Листе наиболее полно отражены самые актуальные вопросы, часто встречающиеся в практической деятельности сотрудников и которые должен знать каждый специалист. Данные вопросы и задания Опросного листа охватывают широкий диапазон страховой деятельности компании. Каждый вопрос оценивается следующим образом:

Развернутый правильный ответ - 2 балла.

Не правильный ответ или отсутствие ответа - 0 баллов.

Неполный ответ - 1 балл.

Подсчет общей суммы баллов производится членами комиссии. Оценка ответов и решение заносится в п.5. Аттестационного листа.

Финансовые затраты при тестировании минимальные (канцелярские принадлежности, печать Опросных листов на бумаге). Написание теста обычно занимает два часа. Затраты человека-часов каждого сотрудника не значительны: средняя з/п сотрудника составляет 12 000 рублей. В одном месяце около 168 рабочих часов. Затраты за два часа теста составят примерно 142,86 руб. на одного сотрудника.

Предложенное тестирование максимально охватывает широкий спектр вопросов, которые необходимо знать сотруднику ТФ ЗАО «МАКС».

- Метод критических ситуаций.

Целесообразен для оценки сотрудника в период испытательного срока или «перевоспитания», когда крайне важно постоянное наблюдение за его действиями и последующий анализ

В течение периода, за который производится оценка работника, его руководитель (назначенный сотрудник или менеджер по персоналу) делает записи о его поведении (как позитивном, так и негативном) в сложных или критических ситуациях. В записях должны учитываться описание и дата события, как себя повел сотрудник, как это соотносится с ожидаемым поведением, какой результат был достигнут.

Минусы данного метода в том, что ведение подобных записей при наличии других текущих дел -- дополнительная и серьезная нагрузка на руководителя (назначенного сотрудника или менеджера по персоналу). Результатом может стать формальное отношение или открытое сопротивление. Реакция подчиненных на создание такого досье тоже весьма прогнозируема.

- Помимо рекомендуемых методов предлагается применить Assessment-center, как включающий в себя весь комплекс вышеуказанных методов оценки. Для ТФ ЗАО «МАКС» предлагается классический набор компонентов:

Интервью.

Тестирование.

Краткая презентация участника перед аттестационной комиссией.

Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.

Биографическое анкетирование.

Описание профессиональных достижений.

Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study).

Экспертное наблюдение.

По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Минусы данного метода в том, что для его эффективности получаются большие финансовые затраты:

- необходимо привлекать эксперта-консультанта (который будет моделировать ситуации для деловых игр и для case-study, осуществлять экспертное наблюдение). Средняя стоимость эксперта-консультанта составляет 5 500 рублей.

- затраты на канцелярские принадлежности.

- на метод затрачивается большое количество времени и человеко-часов, задействованных в аттестации, что негативно будет отражаться на деятельности организации. По подсчетам, в среднем получается, что по классическому набору компонентов, Assessment-center будет проходить непрерывно около недели. Стоимость человеко-часов на одного сотрудника будет составлять:

40*71,43 + 40*(89,29*3+297,62)+148,80+4000+425,17*40+5500 = 52 132,40 руб.

Поэтому целесообразней провести собеседование, тестирование и применить метод «тайного покупателя», чем один метод Assessment-center, даже если у него больше функций.

При аттестации руководящего состава добавляется цель аттестации: «Способны ли сотрудники выполнять поставленные задачи (корректировка планов организации)». Поэтому помимо методов тестирования и собеседования (по усмотрению директора и метод «Тайного покупателя»), рекомендуется метод МВО (управление по целям).

Основная идея метода заключается в том, что управление и развитие является целенаправленным, достижение цели и задач организации - через постановку целей каждому сотруднику и их согласование. Это позволяет перейти от простого ежедневного выполнения должностных обязанностей к осознанной работе, нацеленной на важный для организации результат.

Основной упор в предложенном методе делается на прогнозировании и заострении внимания на будущем организации путем составления и развития организационных целей, стратегических планов, достижении результата, повышения эффективности организации, повышении участия и вовлеченности работников в дела организации.

Для руководителей (в ТФ ЗАО «МАКС» руководителями являются директора агентств, начальники отделов) данный метод наиболее подходит тем, что позволяет максимально повысить эффективность и результативность их прямых обязанностей, а также выявляет недостатки и ошибки в их управленческих функциях.

Процесс аттестации МВО в ТФ ЗАО «МАКС» проходит по схеме:

Согласование должностных обязанностей. Перед руководителями директор филиала ставит цель, те, в свою очередь, формируют задачи своим подчиненным для выполнения цели. Помимо этого руководители должны находить ресурсы для улучшения работы, постоянно развивать стандарты деятельности. В период между аттестациями рекомендуется периодически оценивать, насколько выполняется запланированное. Одним из ощутимых недостатков метода МВО является то, что проводить его необходимо не реже раза в год. Идеально, если МВО будет проводиться ежемесячно.

6) Директору ТФ ЗАО «МАКС» предложена форма Аттестационного листа, в котором прописаны критерии деловой оценки и который можно использовать при аттестации персонала (Приложение Г).

Сначала аттестационный лист заполняется самим аттестуемым. В п. 2. «Должностных обязанностях» он указывает свои первоочередные обязанности, оценивая их сам: отлично, хорошо, удовлетворительно, не удовлетворительно, плохо. Далее оценки по п.2. заполняет аттестационная комиссия. В «Примечаниях» указывает обоснование оценки и ее разницу с собственной оценкой сотрудника.

В п.3 аттестуемый указывает проекты, в которых он бы хотел участвовать в ходе своей работы и с которыми он мог бы справиться и которые ему интересны. Аттестационная комиссия анализирует предложенные проекты и выносит свои рекомендации.

В п.4. аттестационная комиссия выставляет баллы по критериям оценки сотрудника.

По окончании аттестации и анализе итоговых оценок и выводов комиссия заполняет «Решение аттестационной комиссии» (Приложение Е). Здесь же рассматривается вопрос о дальнейшей судьбе сотрудника.

Критерии оценки и методы, помогающие их выявить, предложены с учетом цели аттестации, которая проходит в ТФ ЗАО «МАКС».

Данные рекомендации в проведении аттестации в ТФ ЗАО «МАКС» помогут Директору филиала оценить каждого сотрудника, узнать его потенциал, сильные и слабые стороны, уровень знаний страхового дела, а также дадут самому аттестованному сотруднику толчок в профессиональной развитии.

Приблизительно затраты на процесс аттестации можно рассчитать по формуле:

Т_a*Z_a + T_b*(Z_b*n + Z_c) + Z_обр + D_орг + D_нп + K,

где: Т_a - время, затраченное аттестируемым работником на аттестацию.

Z_a - зарплата одного аттестируемого работника в час.

T_b - время на аттестацию тех, кто будет проводить аттестацию.

Z_b - зарплата члена комиссии.

n - количество членов комиссии

Z_c - зарплата председателя комиссии.

Z_обр - зарплата сотрудника, который будет подсчитывать результаты аттестации.

D_орг - затраты на орграсходы.

D_нп - недополученная прибыль.

K - расходы на привлечение консультантов и приобретение литературы.

Формула составлена из расчета на одного аттестуемого за 1 час проведения аттестации. При изменении количества аттестуемых и количества часов, общий показатель может меняться.

Пример данных для расчета коэффициентов:

Z_a = заработная плата составляет 12 000 руб. в мес./168 рабочих часов в мес.= 71,43 руб. (з/п сотрудника за один час).

Z_b = заработная плата составляет 15 000 руб. в мес./168 рабочих часов в мес.= 89,29 руб. (з/п члена комиссии за один час).

Z_c = заработная плата составляет 50 000 руб. в мес./168 рабочих часов в мес.= 297,62 руб. (з/п председателя комиссии (директора филиала) за один час)

Z_обр=заработная плата составляет 25 000руб. в мес./168 рабочих часов в мес.= 148,80 руб. (з/п юриста филиала за один час)

D_орг = 100 руб. (примерные затраты на 1 сотрудника в час на канцелярские принадлежности, распечатку листов).

D_нп = 3 000 000 руб./168/42=425,17 руб.,

где: 3 000 000 руб. средний ежемесячный чистый доход ТФ ЗАО «МАКС»;

168 - количество рабочих часов в месяц;

42 - количество сотрудников филиала.

К = (5500+500)/42=142,86 руб.

где: 5 500 руб. - стоимость услуг консультанта,

500 руб. - стоимость специализированного учебника по аттестации.

42 - количество сотрудников филиала.

1) Пример полученных затрат на аттестацию из расчета 1 часа аттестации на одного сотрудника, которого будут аттестовывать. При условии, что должности менеджера по персоналу нет, аттестацией занимается юрист филиала, он же будет заниматься обработкой результатов аттестации. Кроме того, привлечен консультант со стороны для аттестации, а также приобретена специализированная литература.

Дано:

Тa	Za (руб.)	Tb	Zb (руб.)	n	Zc (руб.)	Zобр (руб.)	Dорг (руб.)	Dнп (руб.)	K (руб.)
1	71,43	1	89,29	3	297,62	148,80	100	425,17	142,86

1*71,43 + 1*(89,29*3+297,62)+148,80+100+425,17+142,86 = 1453,75 руб.

2) Пример полученных затрат на аттестацию из расчета 1 часа аттестации на одного сотрудника, которого будут аттестовывать. При условии, что должности менеджера по персоналу нет, аттестацией занимается юрист филиала. Консультант для аттестации привлечен не будет.

Дано:

Тa	Za (руб.)	Tb	Zb (руб.)	n	Zc (руб.)	Zобр (руб.)	Dорг (руб.)	Dнп (руб.)	K (руб.)
1	71,43	1	89,29	3	297,62	148,80	100	425,17	0



1*71,43 + 1*(89,29*3+297,62)+148,80+100+425,17+0 = 1310,89 руб.

3) Пример полученных затрат на аттестацию из расчета 1 часа аттестации на одного сотрудника, которого будут аттестовывать. При условии, что введена должность менеджера по персоналу. Кроме того, привлечен консультант со стороны для аттестации, а также приобретена специализированная литература.

Дано:

Тa	Za (руб.)	Tb	Zb (руб.)	n	Zc (руб.)	Zобр (руб.)	Dорг (руб.)	Dнп (руб.)	K (руб.)
1	71,43	1	89,29	3	297,62	0	100	425,17	142,86

1*71,43 + 1*(89,29*3+297,62)+0+100+425,17+142,86 = 1304,95 руб.

1) Пример полученных затрат на аттестацию из расчета 1 часа аттестации на одного сотрудника, которого будут аттестовывать. При условии, что введена должность менеджера по персоналу. Консультант для аттестации привлечен не будет.

Дано:

Тa	Za (руб.)	Tb	Zb (руб.)	n	Zc (руб.)	Zобр (руб.)	Dорг (руб.)	Dнп (руб.)	K (руб.)
1	71,43	1	89,29	3	297,62	0	100	425,17	0

1*71,43 + 1*(89,29*3+297,62)+0+100+425,17+0 = 1162,09 руб.

Анализируя полученные варианты расчетов, видно, что целесообразней и экономически выгодней ввести должность менеджера по персоналу, а также не привлекать со стороны консультанта, обязанности которого легко выполняет менеджер. Также полученные результаты помогут директору филиала понять общую стоимость и примерные затраты на проведение аттестации.

Директору ТФ ЗАО «МАКС» для эффективной аттестации сотрудников предложены рекомендации:

- расширить состав аттестационной комиссии, которая будет включать в себя председателя и трех членов комиссии;

- ввести должность менеджера по персоналу;

- предложены критерии и методы для деловой оценки персонала (для страховых агентов, подчиненного состава и для руководителей филиала);

- формы аттестационного листа, уведомление для сотрудников о проведении аттестации, решение аттестационной комиссии.

Рассчитана средняя стоимость одного часа аттестации на одного сотрудника по нескольким критериям: привлечение консультанта со сторону на период аттестации, с введенной новой должностью менеджера по персоналу и без нее.

Заключение

Аттестация персонала - важная часть всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.

Аттестация состоит из четырех этапов:

- подготовительный этап;

- этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности;

- этап проведения аттестации;

- этап принятия решения по результатам оценки.

Существуют традиционные и нетрадиционные (современные) методы оценки персонала. Выбор методов для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов).

Система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Была рассмотрена общая характеристика деятельности ТФ ЗАО «МАКС»; какие страховые продукты в филиале наиболее приоритетны; положение филиала среди других страховщиков в Тамбовской области; наличие основных партнеров. Был рассмотрен анализ системы управления персоналом; его организационная структура; количество штатных работников; должности; функциональные обязанности сотрудников; порядок найма, отбора и подбора персонала; система мотивации сотрудников. Также была рассмотрена система аттестации персонала.

Было выявлено, что аттестация персонала организации проходит с недостатками:

- аттестационная комиссия состоит из двух человек;

- никто не уведомляет сотрудников о проведении аттестации из-за чего отсутствует даже базовый уровень подготовки к аттестации;

- не имеется четких критериев по которым можно оценивать сотрудников филиала;

- формой аттестации является только собеседование.

Для решения проблемы, были предложены рекомендации:

- состав аттестационной комиссии увеличить до пяти человек;

- ввести новую штатную единицу (менеджера по персоналу);

- сформированы основные критериев деловой оценки персонала;

- помимо собеседования, предложены дополнительные методы проверки знаний- «тайный покупатель», тестирование, метод критических ситуаций, метод МВО.

- были предложены формы Опросного листа (при тестировании), Аттестационного листа, Решение аттестационной комиссии, а также бланк уведомления сотрудника о проведении аттестации.

Таким образом, проблема повышения эффективности проведения аттестации персонала является общей для всех предприятий и организаций независимо от формы собственности. Система аттестации в целом требует значительной целенаправленной работы, совершенствования организационно-методической и правовой базы. Необходимо, чтобы аттестация персонала стала мощным стимулом для каждого работника работать лучше и качественнее, повышать свою квалификацию, быть полезным своему предприятию и обществу в целом.

Список использованной литературы

Альберт М. Основы менеджмента [Текст] / М. Альберт, М. Мескон, Ф. Хедоури. - М.: Юнити, 2004. - 583с.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами [Текст] / пер. с англ. М. Армстронг. - 8-е изд. перераб. и доп., - СПб.: Питер, 2004. - 832с.

Аширов Д.А. Управление персоналом [Текст]: учеб. пособие / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. - 403с.

Базаров, Т.Ю. Управление персоналом [Текст] / Т.Ю. Базаров. - 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: Центр Кадровых технологий, 2005. - 316с.

Белорусов А.С. Международный менеджмент [Текст] / А.С. Белорусов. - М.: Юристь, 2000. - 228с.

Блохина С.В. Кадровая политика и стратегические цели компании [Текст] / С.В. Блохина // Управление человеческим потенциалом. - 2006. - № 4. - с.52.

Большой юридический словарь [Текст] / под ред. А.В. Малько. - М.: Проспект, 2010. - 704с.

Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала [Текст]: пособие по кадровой работе / В.Р.Веснин. - М.: Юристъ, 2009. - 495с.

Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления [Текст]: руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: МНИИПУ, 2003. - 287с.

Егоршин А.П. Управление персоналом [Текст]: учеб. для вузов / А.П. Егоршин. - 2-е. изд., перераб. и доп., - М.: НИМБ, 2005. - 720с.

Журавлев А.В. Субъективность руководителя и скрытые возможности аттестации персонала / А.В. Журавлев // Консультант директора. - 2010. - №22 (130). - С. 22-23.

Кибанов А.Я. Формирование системы управления персоналом на предприятии [Текст] / А.Я. Кибанов. - М.: Дело, 2002. - 315с.

Красностанова М.Б. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы [Текст] /М.Б. Красностанова. - М.: Инфа-М, 2007. - 285с.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст]: учеб. пособие / под. ред. П.В. Шелитова. - М.: Инфра, 2009. - 279с.

Мякушкин Д.А. Как оценить голову? [Текст] / Д.А. Мякушкин // Газета «Работа для всех». - 2009. - №17. - С.54-56.

Организация и оценка персонала [Текст] // Служба кадров. - 2010. - №2 - С.33-35.

Пасс Ю. Ключи к подбору персонала / Ю. Пасс // Кадровое дело. - 2009. - № 4 - С.50.

Попов С.Г. Управление персоналом [Текст]: учеб. пособие / С.Г. Попов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Ось-89, 2007. - 144с.

Пугачев В.П. Руководство персоналом организации [Текст]: учебник / В.П. Пугачев. - М.: Аспект-Пресс, 2002. - 279с.

Рогожин М.Ю. Управление персоналом [Текст]: практ. пособие / М.Ю. Рогожин. - М.: Проспект, 2008. - 320с.

Рягузов А. Управление персоналом [Текст]: мировые тенденции и прогнозы / А. Рягузов // Кадровый менеджмент. - 2006. - №3. -- С.78-81.

Савельева, Т.О. Управление персоналом в современных организациях [Текст] / Т.О. Савельева // Экономист. - 2004. - № 9. - С.21.

Свирина И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала [Текст] / И. Свирина // Служба кадров и персонала. - 2006. - № 10. - С.12-16.

Свирина И. Системный подход к оценке деятельности персонала [Текст] / И. Свирина // Управление развитием персонала. - 2006. - №3. - С. 27-29.

Соломанидина Т.О. Организационная культура компании [Текст]: учеб. пособие / Т.О. Соломанидина. - 2-е изд., перераб. и доп., - М.: Инфа-М, 2011. - 624 с.

Страхование сегодня [электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.insur-info.ru

Стрельникова Л. Аттестация от А до Я. [электронный ресурс] / Л. Стрельникова. - Режим доступа: http://www.hrliga.com

Трудовой кодекс Российской Федерации [Текст]. - М.: Норма ИНФА-М, 2002. - 208с.

Управление персоналом организации [Текст]: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., пераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 638с.

Управление персоналом [Текст] / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 512с.

Управление персоналом [Текст]: учебник / под. ред. А. И. Турчнева. - М.: Изд-во РАГС, 2003. - 488с.

Фокин К.Б. Зачем управлять кадровым резервом руководителей организации? [электронный ресурс] / А. Фокин - Режим доступа: http://www.top-personal.ru

Ховард,К. Принципы менеджмента [Текст]: управление в системе цивилизованного предпринимательства / К. Ховард. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 448с.

...