Теоретико-методологические основы управления
Сущность управления как целенаправленного организованного воздействия на сотрудников компании. Характеристика его основных типов: государственное, общественное и менеджмент. Реализация функции планирования и организации. Главная задача координирования.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 10.10.2014 |
| Размер файла | 1,3 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретико-методологические основы управления
1.1 Управление: его сущность и основное элементы
1.2 Теория управления
1.3 Эффективность управления
Глава 2. Анализ управления в организации
2.1 Общая характеристика организации
2.2 Оценка системы управления в организации
2.3 Проблема в управлении организации
Глава 3 Мероприятия, направленные на совершенствования системы управления ОАО гостиница «Октябрьская»
3.1 Предлагаемые мероприятия
3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий
Заключение
Список используемой литературы
координирование управление менеджмент
Введение
Актуальность работы. В настоящее время разрешение вопросов, связанных с управлением, имеет большое значение для организаций всех сфер деятельности. Не являются исключением и организации гостиничного бизнеса.
Гостиничный бизнес играет важную роль в современном обществе, так как данный вид бизнеса, помимо того, что способствует укреплению экономики за счет производства и предоставления целого ряда коммерческих услуг, имеет и большое социальное значение: удовлетворение широчайшего спектра потребностей путешествующих и увеличение числа рабочих мест.
Ключевая роль управления в гостиничном бизнесе продиктована спецификой этого вида деятельности: гостиничный бизнес представляет собой продажу услуг, качество исполнения которых зависит от сотрудника организации. Услуга, в свою очередь, нематериальна, и все, что получает гость, - это удовлетворенность или неудовлетворенность процессом обслуживания.
В общем виде, управление - это целенаправленное организованное воздействие на сотрудников компании, целью которого является обеспечение наиболее эффективного функционирования организации, а также удовлетворение интересов рабочего коллектива и потребностей отдельно взятого сотрудника.
Зачастую неудовлетворенность сотрудников своей работой сказывается и на самом процессе работы: работники ведут себя вяло, неохотно выполняют свои обязанности, недопустимо ведут себя с гостями. Такие действия не только наносят урон прибыли гостиницы (неудовлетворенный гость больше не остановится в данном заведении), но также разрушают философию предприятия сферы гостеприимства: удовлетворение потребностей гостя как средство получения прибыли. Более того, неудовлетворенность сотрудников и частая смена кадрового состава не только отрицательно сказывается на финансовой стороне предприятия (гостинице приходится совершать немалые капиталовложения в поиск сотрудников - стоимость ввода нового сотрудника в организацию составляет в среднем три его месячных оклада), но также не способствует достижению целей организации.
Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.
Актуальность курсовой работы вызвана тем, что на современном этапе развития экономики, и гостиничной сферы, в частности, является проблема в области работы с персоналом и грамотным его управлением. Успехи ведущих западных фирм в обеспечении высокого качества продукции, ее быстрого обновления, снижении издержек производства и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них созданы высокоэффективные системы руководства персоналом.
Цель работы - анализ и оценка управления в гостинице "Октябрьская", г. Красноярске и предложения по усовершенствованию системы управления в анализируемом гостиничном предприятии. В ходе работы, необходимо выполнение следующих задач:
*Рассмотреть понятие управление;
*Раскрыть основную характеристику деятельности гостиницы "Октябрьская", проанализировать основные экономические показатели деятельности, и дать оценку системе управления в гостинице;
Предложить мероприятия по совершенствованию управления в гостинице "Октябрьская", и дать стоимостную оценку предложенным мероприятиям.
Объектом исследования является гостиничное предприятие гостиница «Октябрьская».
Информационную базу дипломной работы составили отраслевые статистические данные, публикации периодической печати, информационно-аналитические материалы лидеров туристской отрасли, а также информация глобальной сети Internet.
Структура данной работы: введение, три главы, заключение, список используемой литературы.
Первая глава " «Теоретико -методологические основы управления» посвящена определению сущности управления, теории управления, эффективность управления.
Во второй главе " Анализ управления в гостинце "Октябрьская" дана общая характеристика организации, оценка системы управления в организации, проблема в управлении организации.
В третьей главе " Мероприятия, направленные на совершенствования системы управления гостиницы Октябрьская" предложены основные мероприятия по совершенствованию системы управления в гостинице, дана стоимостная оценка предложенных мероприятий и произведен расчет экономической и социальной эффективности внедрения предложенных мероприятий в гостинице "Октябрьская".
Заключение содержит основные выводы и результаты исследования.
Глава 1. Теоретико-методологические основы управления
1.1 Управление: его сущность и основное элементы
Управление является важным ресурсом общества. По мнению Питера Дракера, исторические успехи человечества на 80% определяются не природными ресурсами и технологиями, а эффективностью управления.
Вопросы, связанные с управлением, интересовали людей на всех исторических этапах существования человечества с самого зарождения общественной организации, волнуют людей на современном этапе и будут волновать на протяжении всего развития человеческой цивилизации независимо от того, о каком уровне управления идет речь, поскольку что может быть интереснее и полезнее, чем эффективное воздействие на поведение человека, группы, народа. В настоящий момент нет недостатка в управленческой литературе и каждый управленец, руководитель в целях обеспечения эффективности управления вооружается положениями, разработанными в рамках управленческих отраслей знания на основе теории управления.
Теория управления -- это отрасль научного знания, изучающая процессы управления в социальных и социально-экономических системах, систему принципов, методов и технологий управления, содержание, форму и эволюцию управленческих отношений, эффективность принятия управленческих решений и управления вообще.
В социологической и управленческой литературе сложились различные подходы к управлению.
Управление как наука представляет собой систему знаний в виде концепций, теорий, принципов, способов, форм и школ управления.
Управление как искусство -- это способность умело и эффективно применять на практике теоретические основы управления, разработанные в рамках научного знания.
Управление как функция может рассматриваться как целенаправленное воздействие на сознание и поведение людей, осуществляемое с целью направить их действия на достижение желаемых целей.
Управление как процесс -- это совокупность управленческих действий, направленных на достижение поставленных целей.
Управление как аппарат -- совокупность структур и людей, обеспечивающих использование и координацию всех ресурсов социальных систем для достижения определенных целей.
В наиболее общем виде управление представляет собой воздействие субъекта управления на его объект. Обозначенные элементы являются подсистемами единой системы управления. Г. В. Атаманчук, в зависимости от субъекта управляющего воздействия, выделил следующие типы управления: государственное управление (субъект управления -- государство), общественное управления (субъект управления -- общество и его структуры), менеджмент (субъект управления -- предприниматель, собственник).
В отечественной и зарубежной теории и практике управления не сложилось единого подхода к классификации функций управления.
Так А. Фаойль, основатель школы административного управления, выделил следующие функции: планирование, организовывание, руководство, координацию и контроль. Представитель той же школы Л. Гьюлик расширил и уточнил классификацию, предложив семь функций: планирование, организация, работа с персоналом, оперативное руководство, координирование, контроль и отчетность, составление бюджета. Американский специалист в области управления Р. Фалмер в качестве основных функций выделяет планирование, организацию, исполнение (руководство) и контролирование. Г. Кунц и С. О'Доннел - планирование, организацию, комплектование штатов, руководство и лидерство, контроль.
Рассмотрим в качестве основных функций управления следующие: целеполагание (миссия - цель), планирование, организация, мотивация, координирование, контроль и оценка.
Целеполагание как важнейшая функция управления предполагает наличие хорошо сформулированной цели, которая должна быть: измерима, достижима (реальна), ориентирована на определенные интервалы времени, взаимосвязана с главной целью организации и другими подцелями, адресна и контролируема.
Функция планирования реализуется через план, который представляет собой целенаправленный комплекс мероприятий, содействующих достижению поставленных целей в соответствии с задачами развития самой организации, ее потенциалом.
Функция организации непосредственно связана с реализацией разработанного плана. Она характеризуется прежде всего распределением ответственности и полномочий между руководителями и исполнителями, а также установлением взаимосвязей между различными направлениями деятельности. Таким образом, важным моментом в организации является четкость функциональных обязанностей каждого исполнителя и закрепление ответственных лиц за конкретным участком работы.
Эффективность предпринимаемых действий зависит всецело от уровня и характера мотивации к развитию сотрудниками организации, поэтому формирование позитивной мотивации у сотрудников, направленной на достижение профессионального роста и благополучия организации, является одним из важных условий.
Главная задача координирования - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей, коммуникаций между ними. С помощью различных форм связей устанавливается взаимодействие между всеми элементами системы управления, маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления, а также действии руководителя, его управленческой команды и персонала организации.
Под функцией контроля следует понимать вид управленческой деятельности, благодаря которому можно удержать организацию на нужном пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами или планами. Функция контроля осуществляется по двум направлениям:
* контроль за выполнением работ, намеченных планом;
* меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.
Главные инструменты выполнения этой функции -- наблюдение, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых планов. Эффективно поставленный контроль обязательно должен быть ориентирован на результат, быть объективным, своевременным, экономичным и простым.
Функция оценки в системе управления призвана обеспечить сравнение реальных результатов деятельности с поставленными целями и установление обратной связи со всеми участниками процесса (сотрудниками, группой, руководителем и т. д.).
Накопленный к концу двадцатого века мировой опыт в области управленческой деятельности свидетельствует о том, что в мире складывается новая культура управленческой деятельности, в основе которой - использование инновационных методов в процессе достижения социального результата. Возрастает значение не только целевых ориентиров, но и используемых способов, приемов, операций, процедур подготовки и принятия управленческих решений, организации контроля за их выполнением.
1.2 Теория управления
Первый переворот в теории и практике управления связан с созданием и использованием вычислительной техники. В 1833 г. английский математик Ч. Беббидж разработал проект «аналитической машины» - прообраз современной цифровой вычислительной техники, с помощью которой уже тогда управленческие решения принимались более оперативно.
Период систематизации (1856-1960). Наука об управлении находится в постоянном движении. Формируются новые направления, школы, течения, изменяется и совершенствуется научный аппарат, наконец, меняются сами исследователи и их взгляды. С течением времени менеджеры изменяли ориентиры от потребностей своей конкретной организации на изучение сил управления, действующих в их окружении [7].
В сущности, то, что сегодня называют менеджментом, зародилось во времена промышленной революции в XIX в. Возникновение фабрики как первичного типа производства и необходимость обеспечения работой больших групп людей означали, что индивидуальные владельцы больше не могли наблюдать за деятельностью всех работников. Для этих целей обучали лучших работников - обучали для того, чтобы они могли представлять интересы владельца на рабочих местах. Это и были первые менеджеры.
Информационный период (1960 г. по настоящее время). Появились поздние школы управления как следствие применения математики и компьютеров в управлении. Представители поздних школ управления рассматривают управление как логический процесс, который может быть выражен математически. В 60-е годы начинается широкая разработка концепций управления, опирающихся на использование математического аппарата, с помощью которого достигается интеграция математического анализа и субъективных решений менеджеров .
Формализация ряда управленческих функций, сочетание труда, человека и ЭВМ потребовали пересмотра структурных элементов организации (служб учета, маркетинга и т.п.). Появились такие новые элементы внутрифирменного планирования, как имитационное моделирование решений, методы анализа в условиях неопределенности, математическое обеспечение оценки многоцелевых управленческих решений.
В современных условиях математические методы используются практически во всех направлениях управленческой науки.
Школы управленческой мысли
Классическая школа. Самые первые исследования в области управления были сделаны ее представителями .
Первых управленцев в основном волновал вопрос об эффективности производства (технический подход). Свою деятельность они сосредоточивали на адаптации рабочих. В этих целях разрабатывался дизайн рабочих мест, изучались затраты времени на различные операции и т.п.
Большинство исследователей того времени полагали, что управление - это искусство. Поэтому многие исследователи приняли подход при изучении личности с точки зрения характера. Т.е. если установить черты характера, свойственные менеджеру, то можно найти людей, которые обладают такими качествами.
Результаты этих исследований показали, что определить параметры по чертам характера невозможно. В итоге было установлено, что концепция черт характеров просто не срабатывает.
Первый крупный шаг к рассмотрению менеджмента как науки был сделан Ф. Тейлором (1856-1915), который возглавил движение научного управления. Он заинтересовался не эффективностью человека, а эффективностью деятельности организации, что и положило начало развитию школы научного управления.
Главная заслуга Ф.Тейлора состоит в том, что он как основатель школы «научного управления» разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих.
Величайший вклад Ф. Тейлора состоит в том, что он начал революцию в области менеджмента .
Становление науки об управлении также связывается с именами Ф. и Л. Джилбертов. Они провели исследования в области трудовых движений,усовершенствовали хронометражные методики, а также разработали научные принципы организации рабочего места.
Административная школа. Разновидностью классической школы управления является «административная школа». Она занималась изучением вопросов роли и функций менеджера. Считалось, что, как только определялась суть работы управляющего, легко можно было выявить наиболее эффективные методы руководства .
Одним из пионеров разработки этой идеи был А. Файоль (1841-1925).
Он разделил весь процесс управления на пять основных функций, которые до сих пор используются в управлении организацией: это планирование, организация, подбор и расстановка кадров, руководство (мотивация) и контроль.
Разработанные А. Файолем принципы управления следует признать самостоятельным результатом науки управления, «администрирования» (отсюда и название «административная школа»). Не случайно американцы
называют француза А. Файоля отцом менеджмента.
Из других представителей «административной школы» можно выделить М. Блюмфилда, разработавшего концепцию «менеджмент персонала», или управление рабочей силой (1917), и М. Вебера, предложившего концепцию «рациональной бюрократии» (1921). Он дал характеристику идеальных типов господства и выдвинул положение, согласно которому бюрократия - порядок, устанавливаемый правилами, является самой эффективной формой человеческой организации.
Основная черта «классической школы» (научной и административной) заключается в том, что существует только один способ достижения эффективности производства. Поэтому цель классических менеджеров состояла в том, чтобы обнаружить этот совершенный и единственно приемлемый метод управления.
«Классическая школа» - один из первых камней в фундаменте мировой управленческой науки.
Школы человеческих отношений. Определенный прорыв в области менеджмента, ознаменовавшийся появлением «школы человеческих отношений» (поведенческой школы), был сделан на рубеже 30-х гг. В ее основу положены достижения психологии и социологии (наук о человеческом поведении) .
В начале XX в. ученые, изучающие поведение человека в трудовом процессе, понимали, что, сосредоточив внимание на рабочем, смогут лучше стимулировать его труд. Предполагалось, что люди являются живыми машинами и что в основе управления должна лежать забота об отдельном работнике.
Р. Оуэн был реформатором менеджмента в том смысле, что он первым обратил внимание на людей. Его идея состоит в том, что фирма много времени тратит на уход за станками и машинами (смазка, ремонт и пр.) и мало заботится о людях. Поэтому вполне разумно тратить такое же время и на «уход» за людьми (живой машиной).
Родоначальником «школы человеческих отношений» принято считать Э. Мэйо. Он обнаружил, что группа рабочих - это социальная система, в которой есть собственные системы контроля. Определенным образом воздействуя на такую систему, можно улучшить результаты труда.
Из других ученых этого направления можно выделить М. П. Фоллет, проанализировавшую стили руководства и разработавшую теорию лидерства.
Большой вклад в развитие школы «человеческих отношений» был сделан в 40-60-е гг., когда учеными - бихевиористами (от англ., behavior -поведение) было разработано несколько теорий мотивации.
Одной из них является иерархическая теория потребностей А. Маслоу. Он предложил следующую классификацию потребностей личности:
1) физиологические;
2) в безопасности своего существования;
3) социальные (принадлежность к коллективу, общение, внимание к себе, забота о других и пр.);
4) престижные (авторитет, служебный статус, чувство собственного
достоинства, самоуважение);
5)в самовыражении, полном использовании своих возможностей, достижении целей и личном росте.
Не менее популярно в школе человеческих отношений и учение Д. Макгрегора (1960). В основе его теории (Х и Y) лежат следующие характеристики работников:
-теория Х - средний индивидуум туповат, стремится увильнуть от труда, поэтому его необходимо постоянно принуждать, понукать, контролировать и направлять;
-теория Y - люди не являются от природы пассивными. У данной категории работников затраты физического и умственного труда так же естественны и необходимы, как игры на отдыхе. Такой человек не нуждается в контроле со стороны и не только принимает на себя ответственность, но и стремится к ней.
Количественная школа. Более поздние теории управления разработаны в основном представителями количественной школы, часто называемой управленческой. Появление данной школы - следствие применения математики и компьютеров в управлении. В 60-е гг. начинается широкая разработка концепций управления, опирающихся на использование математического аппарата, с помощью которого достигается интеграция математического анализа и субъективных решений менеджеров .
Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа, предполагающих, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов (теория непредвиденных ситуаций; идея открытой системы, появившаяся в 70-х годах).
Суть теории непредвиденных ситуаций состоит в том, что каждая ситуация, в которой оказывается менеджер, может быть сходной с другими ситуациями.
Согласно идее открытой системы организация как открытая система имеет тенденцию приспосабливаться к весьма многообразной внутренней среде.
Главная идея системной теории состоит в том, что ни одно действие не предпринимается в изоляции от других. Каждое решение имеет последствия для всей системы .
С точки зрения экономики организации наиболее существенные в научно-методическом плане результаты были получены в рамках ситуационного подхода. Суть ситуационного подхода состоит в том, что формы, методы, системы, стили управления должны существенно варьироваться в зависимости от сложившейся ситуации, т.е. центральное место должна занимать ситуация.
Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления.
Современный менеджмент, учитывая достижения всех школ и направлений, интегрирует их в процессе управления .
Он характеризуют следующие положения.
Отказ от приоритета классических принципов школ менеджмента, согласно которым успех предприятия определяется прежде всего рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием специализации, т. е. воздействием управления на внутренние факторы производства. Вместо этого первостепенной становится проблема гибкости и адаптируемости к постоянным изменениям внешней среды.
Использование в управлении теории систем, облегчающей задачу рассмотрения организации в единстве ее составных частей, которые неразрывно связаны с внешним миром. Чтобы функционировать, система должна приспосабливаться к изменениям во внешней среде.
Применение к управлению ситуационного подхода, согласно которому функционирование организации обусловливается реакциями на различные по своей природе воздействия извне. Центральный момент здесь ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые оказывают существенное влияние на работу организации в данный период времени.
Новая управленческая парадигма уделяет огромное внимание таким факторам, как лидерство и стиль руководства, квалификация и культура работающих, мотивация поведения, взаимоотношения в коллективе и реакция людей на изменения.
1.3 Эффективность управления
Эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях, как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели бывают как количественными, так и качественными.
Основными понятиями эффективности управления являются: эффективность труда работников аппарата управления; эффективность процесса управления (функций, коммуникаций, выработки и реализации управленческого решения); эффективность системы управления (с учетом иерархии управления), эффективность механизма управления (структурно -функционального, финансового, производственного, маркетингового, социального и др.).
В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Экономическая эффективность определяется отношением полученного результата к затратам. Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей заказчиков) на товары, услуги.
Критерии и показатели оценки эффективности управления.
Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». В широком смысле эффективность управления отождествляется с эффективностью функционирования системы в целом. В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. И в том, и в другом смысле для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической с социальной эффективности.
Частных показателей экономической эффективности управления в широком смысле (организации в целом) очень много (более 60). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т. д.
Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:
* степень выполнения заказов потребителей;
* доля объема продаж фирмы на рынке и др.
Частными показателями социальной эффективности являются:
* своевременность выполнения заказа;
* полнота выполнения заказа;
* оказание дополнительных услуг;
* послепродажный сервис и др.
Эномическую эффективность управления (Эу) в узком смысле характеризуют следующие показатели:
обобщающий показатель:
Эу = Д / З,
где Д - доходы предприятия, З -- затраты на содержание аппарата управления;
частные показатели:
* доля административно-управленческих расходов в обще сумме затрат предприятия,
* доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии,
* норма управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления) и др.
К частным показателям, характеризующим эффективность труда в сфере управления, также относятся:
* снижение трудоемкости обработки управленческой информации;
* сокращение управленческого персонала;
* сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала за счет улучшения организации труда, механизации и автоматизации трудоемких операций в сфере управления.
Обобщающими показателями социальной эффективности узком смысле являются: доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива; количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения, и др.
Показатель для сравнительной оценки эффективности управления отражает следующее соотношение:
Эу = Ру /Уз,
где Эу, -- эффективность управления; Ру -- результативность управления; Уз -- удельные управленческие затраты.
В качестве первой составляющей показателя эффективности результативности управления можно рекомендовать два показателя: рост (прирост) производительности труда и соотношение темпов прироста производительности труда и фондовооруженности.
При сравнении систем управления преимущество отдается системе с более высоким показателем эффективности.
Определенный интерес представляет подход к показателю эффективности коллективного управленческого труда (Э), являющийся модификацией приведенного ранее основного метода:
Э = В / (Зпл + Фоб + Е * Фосс)
где В -- объем конечной продукции, руб.; Зпл - затраты на оплату работников, руб.; Фоб - текущие затраты на оборотные фонды, руб.; Фос - стоимость основных промышленно - производственных фондов, руб.; Е - коэффициент эффективности производственных фондов (может использоваться нормативный).
Методики определения эффективности управления.
Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.
Коэффициент эффективности совершенствования управления определяется по формуле:
Кэ = Эгод/ Зу,
где Эгод -- годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий; Зу - затраты на мероприятия по совершенствованию управления.
Годовой экономический эффект может рассчитываться по формуле:
Эгод = С - Зу * Ен,
где С - годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления;
Ен -- отраслевой нормативный коэффициент эффективности.
Для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по совершенствованию управления также используется показатель коэффициента общей эффективности КЭ (близкий по своему смыслу к Кэ -- коэффициенту эффективности совершенствования управления):
КЭ = ?Э / З,
где ?Э -- общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления, руб;
З -- общие затраты на совершенствование управления.
Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью предприятий должно дополняться оценкой их социальной эффективности.
Социальная эффективность определяется отношением показателей, отражающих социальный результат, к затратам, необходимым для его достижения. Социальные результаты проявляются в улучшении условий жизни и быта населения, сохранении и укреплении здоровья человека, облегчении и повышении содержательности его труда.
В силу специфики управленческого труда и сложности определения его результатов расчет производительности труда для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию организации управленческого труда практически невозможен.
Годовой экономический эффект можно рассчитать по формуле :
Эг = (С1 - С2) * В2 - Ен * Зед,
где С1,, С2 -- стоимость единицы работы до и после внедрения мероприятий по НОУТ (трудовые затраты), руб.;
В2 - годовой объем работ после внедрения мероприятий по НОУТ в натуральном выражении;
Ен -- нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная нормативному сроку окупаемосги Тн); Ен для мероприятий по НОУТ устанавливается равным 0,15; Тн = 6,7 года;
Зед - единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий, руб.
По многим видам управленческого труда трудно выразить объем работы в натуральном выражении.
В связи с этим специалисты рекомендуют использовать более укрупненный метод оценки, согласно которому экономическая эффективность мероприятий по НОУТ может быть по следующей формуле:
Э = Эв + Эдс + Эт - З,
где Э -- общая экономия, достигнутая за счет всех мероприятий по совершенствованию организации труда, руб.;
Эв -- экономия, достигаемая за счет высвобождения численности, руб.;
Эдс - экономия, достигнугая за счет изменений должностной структуры управленческих работников в функциональных и производственных службах, руб.;
Эт - экономия, полученная за счет более широкого и рационального использования средств оргтехники, экономии канцелярских и других материалов,руб.;
З - сумма средств, затраченных на осуществление мероприятий по со- вершенствованию организации труда, руб.
Экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию менеджмента позволит повысить его эффективность и стабильность функционирования организации.
Глава 2. Анализ управления в организации
2.1 Общая характеристика организации
«Октябрьская» - трехзвездочная гостиница в Красноярске с высоким уровнем обслуживания и превосходным качеством сервиса, первая в г. Красноярске и Красноярском крае прошедшая систему классификации гостиниц и других средств размещения на категорию «три звезды» в 2001 году. Гостиница расположена в исторической части Красноярска, вблизи живописной набережной реки Енисей, в самом центре города. Член Российской Гостиничной Ассоциации.
Фирменное наименование Общества: Полное: Открытое акционерное общество «Гостиница Октябрьская». Сокращенное: ОАО «Гостиница Октябрьская».
Место нахождения ОАО «Гостиница Октябрьская»: Россия, 660049, г.Красноярск, пр.Мира, 15. Почтовый адрес ОАО «Гостиница Октябрьская»: Россия, 660049, г.Красноярск, пр.Мира, 15. Тел:+7 (391) 227-37-80; +7 (391) 252-83-07; Факс: +7 (391) 252-83-33; адрес Web-страницы в Internet: http://www.hoteloctober.ru/.
Учредителем общества является Красноярский краевой комитет по управлению государственным имуществом.
2.2 Оценка системы управления в организации
Организационная структура управления гостинице «Октябрьская» - штабная (линейно-функциональная). При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.
В гостинице «Октябрьская» выделяются следующие службы:*
Служба приема и размещения - Это служба, с которой больше всего контактирует гость и куда он чаще всего обращается за информацией и услугами за все время своего пребывания в гостинице (приветствие гостя; выполнение необходимых формальностей при его размещении; распределение номеров и учет свободных мест в гостинице (данную функцию может выполнять отдельно сформированная служба портье).
* Служба управления номерным фондом - бронирование номеров; прием туристов, пребывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам; обеспечение обслуживания в номерах;
* Служба общественного питания
* Административная служба - Отвечает за организацию управления всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала гостиницы, контролирует соблюдением установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности, противопожарной и экологической безопасности
* Коммерческая служба - Занимается вопросами оперативного и стратегического планирования. Анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности.
* Инженерные (технические) службы - отвечает за поддержание сложных систем в рабочем состоянии и их ремонта. Эти системы или их части в большинстве случаев оказываются в распоряжении широкого круга людей: от работников гостиницы до гостей.
Предметом деятельности ОАО «Гостиница Октябрьская» является: эксплуатация и обслуживание гостиницы; организация текущего ремонта; оказание всех видов гостиничных услуг российским и иностранным гражданам, а также предприятиям и организациям; бытовые услуги, услуги связи; оказание транспортных услуг; оказание юридических услуг; торгово-закупочная, посредническая, иная коммерческая деятельность в соответствии с законодательством; внешнеэкономическая деятельность; рекламная деятельность; осуществление банковских и бартерных сделок; проведение выставок-продаж, ярмарок; содержание автохозяйства.
Возрастная структура трудовых ресурсов ОАО «Октябрьская в 2012-2013 гг.
|
Категория персонала |
Численность, чел. |
Удельный вес, % |
|||||
|
2012 г. |
2013 г. |
откл. |
2012 г. |
2013 г. |
откл. |
||
|
Всего численность персонала, |
165 |
192 |
27 |
100 |
100 |
0 |
|
|
в том числе в возрасте: |
|||||||
|
- моложе 20 лет |
27 |
30 |
3 |
17 |
16 |
-1 |
|
|
- от 21- до 30 лет |
48 |
60 |
12 |
29 |
32 |
3 |
|
|
- от 31 до 55 лет |
69 |
84 |
15 |
42 |
43 |
1 |
|
|
- старше 55 лет |
21 |
18 |
-3 |
12 |
9 |
-3 |
Возрастная структура персонала представлена на рисунке 1.
Сотрудники в большинстве (42% в 2012 г. и 43% в 2013 г.) относятся к средневозрастной категории: 30-55 лет. За год выросла число работников с возрастом от 21 до 30 лет на 12 чел. и от 31 до 55 лет - на 15 человек. Уменьшилось число работающих пенсионеров на 3 чел.: один из сотрудников был отправлен на пенсию.
Далее определим динамику движения трудовых ресурсов в ОАО «Октябрьская таблицы 2.
Рисунок 1 Возрастная структура персонала ОАО «Октябрьская» в 2012-2013 гг.
Таблица 2 Показатели движения трудовых ресурсов ОАО «Октябрьская» в 2012-2013 гг.
|
Показатели |
2012 год |
2013 год |
2013 год в % к 2012 году |
|
|
1.Среднесписочная численность работающих, чел. |
165 |
192 |
116,36 |
|
|
2. Принято, всего |
13 |
15 |
115,38 |
|
|
3. Выбыло, всего, |
5 |
6 |
120,00 |
|
|
в том числе по неуважительным причинам |
2 |
3 |
150,00 |
|
|
4. Коэффициент оборота по приему |
23,64 |
23,44 |
99,16 |
|
|
5. Коэффициент оборота по выбытию |
9,09 |
9,38 |
103,13 |
|
|
6. Коэффициент текучести |
3,64 |
4,69 |
128,91 |
За исследуемый период состав трудовых ресурсов гостиницы значительно обновился, о чем свидетельствует высокие значения коэффициента оборота по приему (23,64 в 2012 г. и 23,44 в 2013 г.). Коэффициент текучести кадров за исследуемый период возрос с 3,64 до 4,69, что является негативной тенденцией в работе предприятия.
Все сотрудники предприятия ОАО «Октябрьская» имеют определенный должностными требованиями профессиональный и квалификационный уровень.
Таблица 3 Качественный состав трудовых ресурсов ОАО «Октябрьская», 2012-2013 гг.
|
Категория персонала |
2012 г. |
2013 г. |
|||
|
чел. |
% |
чел. |
% |
||
|
Всего ППП |
165 |
100,00 |
192 |
100,00 |
|
|
В том числе: |
|||||
|
- с высшим образованием |
75 |
45,45 |
108 |
56,25 |
|
|
экономическое |
24 |
14,55 |
42 |
21,88 |
|
|
техническое |
39 |
30,9 |
54 |
34,37 |
|
|
- со средним специальным образованием |
78 |
47,27 |
72 |
28,13 |
|
|
- со средним образованием |
9 |
5,45 |
9 |
4,69 |
|
|
- без образования |
3 |
1,82 |
3 |
1,56 |
За 2012-2013 гг. на предприятии увеличилось число работников с высшим образованием на 33 чел., что должно положительно отразиться на производительности труда.
Наибольший удельный вес в 2008 г. занимают работники, имеющие среднеспециальное образование - 47,27%, однако в 2013 г. их доля снизилась до 28,13% за счет роста числа работников с высшим образованием.
Таким образом, наблюдается повышение качественного уровня работников ОАО «Октябрьская», что является положительным аспектом в работе предприятия.
Немаловажным для оценки трудоспособности имеет стаж и опыт работы сотрудников предприятия. Оценка трудовых ресурсов ОАО «Октябрьская» по стажу в 2012-2013гг. характеризуется данными таблицы 4.
Таблица 4 Оценка трудовых ресурсов ОАО «Октябрьская» по стажу за 2012-2013 гг.
|
Категория персонала |
Численность, чел. |
Удельный вес, % |
|||||
|
2012г. |
2013г. |
откл. |
2012г. |
2013г. |
откл. |
||
|
Всего ППП, |
165 |
192 |
27 |
100 |
100 |
0 |
|
|
в том числе со стажем: |
|||||||
|
- до 1 года |
42 |
39 |
-3 |
25,00 |
20,45 |
-4,54 |
|
|
- от 1 года до 2-х лет |
75 |
78 |
+3 |
45,00 |
40,91 |
-4,09 |
|
|
- от 2-х до 3-х лет |
30 |
48 |
+18 |
17,50 |
25,00 |
+7,50 |
|
|
- свыше 3-х лет |
21 |
27 |
+6 |
12,50 |
13,64 |
+1,14 |
Структура персонала по стажу работы представлена на рисунке 2.
Данные таблицы 4 свидетельствуют, что за год на предприятии значительно увеличилось опытных сотрудников. Так, работников со стажем от 2 до 3 лет стало 48 чел. (30 чел. в 2012 г.), а со стажем свыше 3-х лет - 27 чел. (21 чел. в 2013 г.). Однако рост текучести кадров не позволяет предприятию в полной мере формировать кадровый резерв.
Рисунок 2 Структура персонала ОАО «Октябрьская» в зависимости от стажа работы в 2012-2013 гг.
Процесс оказания гостиничных услуг требует от технических работников высокого квалификационного уровня. Оценка квалификационного уровня младшего обслуживающего персонала ОАО «Октябрьская» представлена в таблице 5.
Таблица 5 Оценка квалификационного уровня младшего обслуживающего персонала ОАО «Октябрьская», 2012-2013 гг.
|
Разряд |
количество человек |
отклонение |
|||||
|
2012г. |
в % к итогу |
2013г. |
в % к итогу |
отн. |
абс. |
||
|
1 |
9 |
7,69 |
6 |
5,06 |
-3 |
-2,63 |
|
|
2 |
30 |
26,92 |
42 |
31,65 |
12 |
4,73 |
|
|
3 |
45 |
39,74 |
48 |
35,44 |
3 |
-4,3 |
|
|
4 |
6 |
5,13 |
12 |
8,86 |
6 |
3,73 |
|
|
5 |
39 |
7,70 |
12 |
0 |
-27 |
-7,7 |
|
|
6 |
15 |
12,82 |
24 |
17,72 |
12 |
4,9 |
|
|
всего |
144 |
100 |
144 |
98,73 |
24 |
-1,27 |
Из данных таблицы 5. видно, в 2013 году, по сравнению с 2012 годом значительно изменился уровень квалификации МОП предприятия. Так за год снизилось количества МОП I разряда - на 3 человека и составило 5,06% от общего уровня, II и III разряда - на 12 чел. и 1 чел. соответственно, что составило 31,65% и 35,44%. Также, увеличилась численность МОП IV разряда - на 6 человека и составило 8.86%, и VI разряда - на 9 человека. Число работников V разряда снизилось на 9 чел. Динамика данных показателей отражает положительную динамику роста качественного состава трудовых ресурсов гостиницы.
Таким образом, можно сделать вывод, что в 2013 году значительное преобладание имеют МОП III и II разрядов. За год профессиональный уровень МОП ОАО «Октябрьская» вырос.
Эффективность использования трудовых ресурсов на предприятии можно оценить по данным уровня производительности труда.
Таблица 6 Уровень производительности труда в ОАО «Октябрьская», 2012-2013г.
|
Показатели |
2011 |
2012 |
2013 |
Изменения к 2011 г. |
||||
|
2012 |
2013 |
|||||||
|
абс. |
отн., % |
абс. |
отн., % |
|||||
|
Выручка, тыс. руб. |
325610 |
526930 |
769463 |
201320 |
161,83 |
443853 |
236,31 |
|
|
Численность работников, чел. |
141 |
165 |
192 |
24 |
117,02 |
51 |
136,17 |
|
|
Производительность труда, т.р. |
2309 |
3194 |
4008 |
885 |
138,33 |
1699 |
173,58 |
Динамика производительности труда предприятия представлена на рисунке 6.
Данные таблицы 6 свидетельствуют о значительном повышении эффективности использования трудовых ресурсов, что подтверждается ростом среднегодового уровня производительности труда.
Основные принципы оплаты труда в ОАО «Октябрьская» устанавливаются коллективным договором.
Система заработной платы состоит из:
- основной зарплаты по тарифам и окладом;
- системы доплат и надбавок;
- системы премирования, вознаграждений.
Рисунок 3 Динамика производительности труда персонала ОАО «Октябрьская» в зависимости от стажа работы в 2012-2013 гг.
Предприятие ОАО «Октябрьская» самостоятельно разрабатывает и утверждает формы и систему оплаты труда. На данный момент в ОАО «Октябрьская», применяется повременная (тарифная) система оплаты труда, при которой работникам оплачивается то время, которое они фактически отработали.
Работнику ОАО «Октябрьская» может быть установлен и месячный оклад. Если все дни в месяце отработаны работником полностью, размер его зарплаты не зависит от количества рабочих часов или дней в конкретном месяце.
Если работник отработал не весь месяц, то зарплата начисляется за те дни, которые фактически отработаны:
Оклад / Кол-во раб.дн. Ч Факт.отраб.дни = Сумма зарплаты.
По итогам квартала, полугодия и года на предприятии выплачивает премия.
Для некоторых сотрудников ОАО «Октябрьская» установлен средний заработок, исходя из тарифных ставок, определенных Правительством РФ. ОАО «Октябрьская» вправе самостоятельно устанавливать минимальную и максимальную сумму оплаты для расчета тарифной ставки работника. Должностные оклады работникам ОАО «Октябрьская» , установлены на 2011-2013 гг. по данным Тарифной сетки.
Структура заработной платы сотрудников ОАО «Октябрьская» отличается в зависимости от категории: основные и управленческие работники.
Структура заработной платы основных работников ОАО «Октябрьская» представлена в таблице 7.
Таблица 7 Структура заработной платы основных работников ОАО «Октябрьская», 2012-2013 гг. (в %)
|
№п.п |
Элементы заработной платы |
2012 г. |
2013 г. |
|
|
Тарифная зарплата, в том числе: - оплата по сдельным расценкам (от выручки) |
35,6 21,5 |
46,1 32,0 |
||
|
- повременная оплата по тарифным ставкам |
14,1 |
14,1 |
||
|
Премия за производственные результаты |
15,7 |
5,2 |
||
|
Надбавка за профессиональное мастерство |
3,1 |
2,9 |
||
|
Выплаты по районному коэффициенту |
16,5 |
16,4 |
||
|
Оплата отпусков |
8,4 |
7,3 |
||
|
Оплата дальневосточной надбавки |
13,6 |
15,1 |
||
|
Единовременные выплаты по итогам работы |
3,4 |
3,4 |
||
|
Оплата вознаграждения |
3,6 |
3,5 |
||
|
9 |
Прочие выплаты |
0,1 |
0,1 |
|
|
Итого: годовой фонд оплаты труда |
100,00 |
100,00 |
В 2013г. наблюдается рост тарифной части в структуре зарплаты, и она составляет 46,1%. Связано это с введением в сдельные расценки основного персонала премий. Доля остальных элементов зарплаты существенных изменений не претерпела.
Структура заработной платы управленческого персонала ОАО «Октябрьская» представлена в таблице 8.
Анализ структуры зарплаты управленческого персонала ОАО «Октябрьская» показал, что наибольшую долю в общем фонде зарплаты составляет повременная оплата по должностным окладам. Однако удельное значение тарифной части зарплаты в общей сумме за период 2012-2013гг. уменьшилось и составило: в 2012г. - 35%, в 2013г. - 33,7%. Это вызвано увеличением доли премий за производственные результаты.
Таблица 8 Структура заработной платы управленческого персонала ОАО «Октябрьская», 2012-2013гг. (в %)
|
№ п.п |
Элементы заработной платы |
2012 г. |
2013 г. |
|
|
1 |
Тарифная зарплата (повременная оплата по должностным окладам) |
35,0 |
33,7 |
|
|
2 |
Премия за производственные результаты |
18,3 |
20,9 |
|
|
3 |
Выплаты по районному коэффициенту |
16,8 |
16,2 |
|
|
4 |
Оплата отпусков |
10,1 |
9,5 |
|
|
5 |
Оплата дальневосточной надбавки |
15,2 |
15,8 |
|
|
6 |
Единовременные выплаты по итогам работы |
2,0 |
1,7 |
|
|
7 |
Оплата вознаграждения за стаж работы |
2,5 |
2,1 |
|
|
8 |
Прочие выплаты |
0,1 |
0,1 |
|
|
9 |
Итого: годовой фонд оплаты труда |
|||
|
100,00 |
100,00 |
Годовой фонд оплаты труда в ООО «Октябрьска» формируется суммированием среднегодовой оплаты труда всех сотрудников.
Таблица 9 Фонд заработной платы персонала ОАО « Октябрьская», 2012-2013 гг.
|
Показатели |
2012 г. |
2013 г. |
Абс. изм. |
Отн. изм. |
|
|
1. Средняя зарплата 1 работника, руб. |
9300 |
11500 |
2200 |
123,7 |
|
|
2. Численность персонала, чел. |
165 |
192 |
+27 |
116,36 |
|
|
3. ФОТ в год, тыс. руб. |
18414 |
26496 |
082 |
143,9 |
Таким образом, в 2012г. расходы на оплату труда работникам ОАО «Октябрьская» составили 18414 тыс. руб. В 2013г. расходы выросли, и составили 26496 тыс. руб.
Темпы роста среднемесячной зарплаты составили 123,7%. Темпы роста ФОТ - 143,9%.
Эффективность использования ресурсов предприятия можно оценить, используя информацию о темпах роста оплаты труда и темпах роста производительности (таблица 10.).
Таблица 10 Соотношение темпов роста зарплаты и производительности труда в ОАО «Октябрьская», 2012-2013 гг.
|
Показатели |
2012 год |
2013 год |
% выполнения |
|
|
1. Среднегодовая производительность труда одного работника, руб. |
3194 |
4008 |
125,4 |
|
|
2. Среднегодовая заработная плата одного работника, руб. |
9300 |
11500 |
123,7 |
|
|
3. Фонд оплаты труда, руб. |
18414 |
26496 |
143,9 |
Темп прироста зарплаты в 2012-2013 гг. составил +23,7%. Годовая производительность труда за 2012-2013 гг. увеличилась на 25,4%.
Таким образом, темпы роста зарплаты не опережают темпы роста производительности труда, что влечет за собой экономию денежных средств на оплату труда, и свидетельствует о повышении эффективности использования трудовых ресурсов ОАО «Октябрьская».
Для предприятия стоимость человеческих ресурсов является одной из самых высоких статей издержек (18414 тыс. руб. в 2012 г. и 26496 тыс. руб. в 2013 г.).
Руководство ОАО «Октябрьская» осознает необходимость в подготовке и повышении квалификации персонала. Почти весь персонал охвачен различными программами по обучению. Прилагается максимум усилий в отношении использования персонала, для того чтобы повысить человеческий потенциал предприятия. На предприятии должным образом организована работа по охране труда и здоровья, создаются максимально комфортные условия, разработаны различные социальные программы.
Хорошо налажена внутрифирменная коммуникация. В современных условиях рынка человеческих ресурсов, необходимо, как можно активнее привлекать молодых, перспективных работников, мотивировать их интересы, создавать банки данных на проходящих отбор при приеме на работу, вести анализ рынка труда, участвовать в мероприятиях, проводимые городской службой занятости.
В процессе реализации производства услуг каждый уровень руководства ОАО «Октябрьская» решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
2.3 Проблема в управлении организации
В рамках анализа системы управления сотрудникам гостиницы Октябрьская было предложено заполнить анкеты с перечнем потребностей и написать свои пожелания и требования к рабочему месту, офису и условиям труда. Ниже, в таблице 11, приведена анкета перечня потребностей, предлагаемая к заполнению сотрудникам предприятия.
Используя перечень потребностей сотрудникам предлагалось дать их оценку по степени важности для себя. Наиболее высокая оценка - 1, наименее высокая оценка - 18.
Результаты анализа перечня потребностей показывают, что у респондентов ведущими являются следующие мотивы: добиться признания и уважения, иметь теплые отношения с людьми, обеспечить себе будущее и материальный комфорт, развивать свои силы и способности, интересная работа, владение полной информацией.
Таблица 11 Анкета перечня потребностей
|
№ |
Потребности |
Средняя оценка |
|
