Рыночный (конкурентный) профиль как инструмент выбора стратегии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рыночный (конкурентный) профиль как инструмент

выбора стратегии

Сабирова Д.Н.

Данная статья рассматривает возможность использования такого инструмента оценки последствий принятия перспективных решений, как рыночный (конкурентный) профиль. При этом автор предлагает доработать данный инструмент с целью повышения эффективности выбора в системе стратегического менеджмента. Также предлагаются пути дальнейшего развития данного метода оценки и выбора стратегии с помощью кластерного анализа и дополнительной оценки рисков при выборе той или иной стратегической альтернативы.

Стратегический выбор является неотъемлемой частью процесса формирования стратегии и является его ключевым элементом. По существу, при отсутствии выбора стратегии можно говорить об отсутствии стратегии в целом. В узком понимании любой процесс выбора можно подразделить на четыре этапа, включающих определение вариантов, оценку вариантов, выбор лучшего варианта и реализацию выбранного варианта. Таким образом, можно предположить, что стратегический выбор может быть осуществлен только с помощью аналитических методов. На практике же, предприятия сталкиваются с отсутствием необходимой информации для разработки адекватных альтернатив развития, с возникновением непредвиденных обстоятельств и влиянием неучтенных факторов. Кроме того, необходимо учитывать особенности российской экономики. Отечественные предприятия функционируют в условиях динамичной меняющейся среды, в связи с чем существенно усложняется возможность прогнозирования развития как экономики в целом, так и самого предприятия.

Таким образом, вопросы стратегического управления, в том числе разработки, анализа и выбора стратегии являются актуальными для большинства отечественных предприятий.

Анализ действующих подходов к методикам и инструментам оценки и выбора стратегии позволили выявить ряд недостатков, присущих как количественным, так и качественным методам стратегического выбора. нивелировать недостатки традиционно применяемых инструментов стратегического выбора позволит либо комбинирование существующие методов либо их дополнение с целью повышения эффективности стратегического выбора. Учитывая вышеизложенное, на основе проведенного теоретического анализа мы доработали такой инструмент как рыночный (конкурентный) профиль, который будет в данном случае выступать синтезом методов систем экономических индикаторов (сбалансированная система показателей BSC) и методов ситуационного анализа (анализ стратегической позиции И.Ансоффа, матрицы BCG, ADL).

Рыночный (конкурентный) профиль. Для сравнения полученных данных в результате оценки стратегических альтернатив наиболее эффективным и действенным, на наш взгляд, является применение инструмента рыночный (конкурентный) профиль, который позволяет на основе сочетания качественных и количественных методов определить конкурентоспособность компании и диагностировать «стратегические резервы». Цель использования этого инструмента - обеспечить баланс рыночных запросов и реальных возможностей самой компании, получить необходимую информацию для выбора оптимальных стратегических альтернатив (определение автора). Отметим различия нашего подхода к использованию данного инструмента от традиционного (рис. 1)

Рис. 1. Предлагаемая схема использования инструмента рыночного (конкурентного) профиля

Применение предлагаемого нами инструмента обладает следующими преимуществами: рыночный конкурентный менеджмент

1. Учет нефинансовых показателей в системе оценки;

2. Система показателей является гибкой и может быть изменена с учетом специфики предприятия и экономической ситуации;

3. Наличие сбалансированной интегральной оценки эффективности стратегических альтернатив;

4. Использование и оценка как ретроспективных показателей, так и планируемых показателей с учетом существующих тенденций развития внутреннего и внешнего окружения;

5. Возможность непосредственного учета показателей стоимости бизнеса при оценке и выборе стратегии;

6. Предлагаемая концепция позволяет осуществлять мониторинг стратегических действий;

7. Перевод стратегии в форму конкретных измеримых показателей с целью налаживания обратной связи для оценки результатов и проведения корректирующих мероприятий.

При этом необходимо выделить следующие ограничения использования рыночного профиля:

· Система показателей не является унифицированной, однако, предлагаемый набор факторов, влияющих на формирование стратегических альтернатив, несколько нивелирует данное ограничение;

· Ограничение использования показателей данными государственной службы статистики и бухгалтерского учета;

· Сохранение некоторой доли субъективизма при оценке и выборе стратегии, так как подразумевается наличие и учет качественных показателей.

В предлагаемой методике система задач, отражающих стратегическую цель предприятия, включает в себя следующие факторы и показатели, рассмотренные в первой главе диссертационного исследования (табл.1). Для наглядности критерии эффективности и показатели, рассматриваемые в нашем исследовании, представлены в таблице 1 Необходимо отметить, что количество и содержание показателей может быть изменено в зависимости от специфики деятельности хозяйствующего субъекта или целей оценки эффективности стратегических альтернатив. Предлагаемая таблица показателей составлена с учетом специфики анализируемых предприятий и с учетом доступности статистически показателей..

Таблица 1

Показатели стратегических альтернатив

По итогам оценки основных параметров стратегических альтернатив в рамках выбранной методики в таблицу профиля выписываются значения основных параметров (таблица 2) в количественном и качественном выражении.

Таблица 2

Таблица рыночного (конкурентного) профиля

Необходимо отметить, что одной из самых важных проблем применения предлагаемого метода является перевод количественных значений и качественных значений в единую сопоставимую шкалу измерений, в результате которого происходит сглаживание искажений. Мы предлагаем разбить размах количественных значений каждого признака на несколько интервалов и присвоить каждому из интервалов качественные значения признака. Длина интервала определяется по формуле 1:

(1)

где x - значения показателя;

k - заданное число качественных уровней.

Рассмотрим применение интервальной группировки для каждого из предлагаемых показателей. В рамках применения интервальной группировки число качественных уровней k принято равным 10 (таблица 3). В качестве максимального значения для показателей «доля рынка», «рентабельность продукции», «фондоотдача», «рост производительности», «оборачиваемость дебиторской задолженности», «оборачиваемость кредиторской задолженности», «качество вознаграждения» возможно установить а) показатели лидера рынка б) среднестатистические показатели в) эталонные (нормативные) показатели. При построении рыночного (конкурентного) профиля мы использовали эталонные показатели на основании имеющейся рыночной информации.

Таблица 3

Интервальная шкала для показателей рыночного (конкурентного) профиля

при k =10

Итоговое значение рыночного (конкурентного) профиля, на основании которого осуществляется выбора стратегии, рассчитывается как сумма качественных значений всех показателей (формула 2).

РКП = ?mi (2)

Для формирования матрицы по вертикали отражаются ключевые показатели факторов стратегии, а по горизонтали - степень развития показателя по 10-ти балльной шкале в соответствии с таблицей 2.

В построенной матрице графически отмечаются точки качественного значения каждого из показателей. Далее строится профиль стратегической альтернативы, который представляет собой график, включающий в себя отмеченные в матрице точки качественных значений показателя (рис. 2).

Рис. 2 Матрица рыночного (конкурентного) профиля

При традиционной методике разработки рыночного (конкурентного) профиля также проводится оценка важности показателей. Общепринято присвоение следующих весовых коэффициентов показателям конкурентного профиля: 1 - малозначащий показатель, 2 - показатель средней важности, 3 - ключевой показатель. Определение весовых коэффициентов показателя осуществляется в основном с помощью метода экспертных оценок, существенным недостатком которого является высокий уровень субъективности. Для нивелирования фактора субъективности при оценке стратегии мы предлагаем принять равные весовые коэффициенты для каждого из факторов стратегической альтернативы.

Наиболее оптимальные стратегические альтернативы будут смещены в правую сторону рыночного (конкурентного) профиля. Основным критерием эффективности является максимальное значение итоговой суммы качественных значений факторов рыночного (конкурентного) профиля (формула 2) стратегической альтернативы, что отражает наиболее действенную эксплуатацию факторов.

При условии разработки значительного числа стратегических альтернатив в качестве дальнейшего развития применения рыночного (конкурентного) профиля возможно применение кластерного анализа для определения наиболее приемлемых и не противоречащих друг другу вариантов стратегии. В данном случае для определения степени близости разработанных рыночных (конкурентных) профилей мы предлагаем использовать формулу манхэттенского качественно нормированного расстояния (3).

где q - число строк матрицы (количество показателей стратегической альтернативы);

n - число столбцов (количество сравниваемых объектов);

k - число заданных качественных уровней (в соответствии с предлагаемой интервальной шкалой k=10);

mij - качественное значение i-го показателя для j-ой стратегической альтернативы.

Применение формулы Манхэттенского расстояния обусловлено тем, что любые метрические расстояния, в том числе наиболее распространенное евклидово расстояние, имеют только нижнюю (минимальную) границу - нулевое расстояние. Качественно нормированное Манхэттенское расстояние имеет как нижнюю нулевую границу, так и верхнюю, равную единице. В качестве шкалы для определения степени близости объекта принята следующая градация:

W(к)=1абсолютная близость

0,91?W(к)<1 отличная близость

0,90?W(к)<0,81 хорошая близость

0,80?W(к)<0,71 удовлетворительная близость

W(к)<0,70 неудовлетворительная близость

Учет влияния рисков осуществляется с помощью карты рисков (таблица 4). Каждому выявленному виду риска, присущему реализации стратегической альтернативы, дается оценка вероятности его наступления по шкале: высокая -- высокий уровень вероятности наступления; средняя -- средний уровень вероятности наступления; низкая -- низкий уровень вероятности наступления.

Воздействие риска по шкале: высокое -- сильное воздействие; среднее -- умеренное воздействие; низкое - слабое воздействие.

Таблица 4

Карта рисков

Выбор оптимальной стратегической альтернативы таким образом осуществляется на основании двух ключевых критериев: итоговое значение достижения показателей рыночного (конкурентного) профиля и влияния рисков реализации. При необходимости формулируются дополнительные критерии выбора для формирования максимально эффективного направления развития промышленного предприятия. Например, в качестве критерия могут выступать меньший срок реализации альтернативы; доступность ресурсов, необходимых для ее реализации; возможная степень контроля; мотивация и вовлечение персонала организации; соответствие целям и задачам собственников; учет стратегии развития города, региона, территории и т.д.

Литература

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. Пер. С англ. Под ред.С.Г.Божук. - СПб.: Питер, 2007.- 496с.

2. Ансофф, И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. - СПб: Питер, 2009. - 344с.

3. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М.:ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003г. - 320 с.

4. Кох Р. Стратегия.Как создавать и использовать эффективную стратегию. 2-е изд. - СПб:Питер, 2003. - 320с.

5. Мейер Маршал В. Оценка эффективности бизнеса/пер. с англ. - М.: ООО «Вершина», 2004. - 272стр.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело,1996.

7. Минцберг. Г, Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Пер с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского. - СПб:Питер, 2001.-336с.

8. Портер Е.Майкл Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов; Пер. с англ. - 2 изд. - М.:Альпина Бизнес Букс, 2006.- 454с.

9. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж.. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. Пер. с 9-го англ. изд. - М.:Инфра-М, 2001г. - 412с.

10. Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс MBA по стратегическому менеджменту. - М.: Альпина Паблишер, 2002. - с.390

11. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. Пер. С англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002. - 288с.

12. Andrews, Kenneth R. The concept of Corporate Strategy, 3d ed, Homewood: Richard D,Irwin, 1987.

13. Cameron K.S. The effectiveness of ineffectiveness. In Staw B.M. and Cummings L.L. (Eds), Research in Organizational Behavior, Vol.6. Greenwich, CT: JAI Press Inc., 1984, pp.235-285.

14. Macmillan Hugh and Tampoe Mahen. Strategic Management. Process, Content and Implementation.. Oxford University Press. - 2000.-378p.

Размещено на Allbest.ru