Стратегия управления персоналом организации

Размещено на http://www.allbest.ru

Кафедра экономики, менеджмента и маркетинга

Факультет Менеджмента и маркетинга

Направление Менеджмент

Программа Финансовый менеджмент

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Теория организации и организационное управление»

Тема «Стратегия управления персоналом организации»

Введение

«Каждый человек - исключение».

К. Ижиковский

Управление персоналом является наиболее сложным направлением менеджмента. Руководители предприятия должны строить свои отношения с работниками на основе долгосрочного партнерства, социальной ответственности, ориентира на профессиональное и личностное развитие сотрудников. кадровый организация стратегия персонал

Инновации стали новой страстью организаций. Топ-менеджеры заворожено наблюдают за быстрыми изменениями правил игры в бизнесе. Однако немногие из них готовы столь же тщательно отслеживать изменения правил игры под названием «работа внутри самой кампании».

Сегодня руководители предприятий сталкиваются с совершенно иными проблемами, чем еще 10-20 лет назад.

Вот реальная история. Вновь принятый в компанию на должность советника СЕО выпускник МВА на третий день работы в компании ушел из офиса в 11 часов утра и больше не вернулся. Коллеги сначала думали, что он задерживается, но время шло, а новичок не появлялся. В конце концов, через некоторое время сотрудник прислал в компанию письмо, в котором благодарил компанию за предоставленную возможность и сообщал о том, что не сможет продолжить работу, так как предложенный график не сочетается с его планами на лето… Руководство компании пришло в ужас не только от способа сообщить об увольнении, но и от того, как тот расставил приоритеты.

Пример этот, конечно, скорее исключение, но подобного рода конфликты не редкость между представителями разных поколений.

Проблема многообразия становится наиболее острой, когда дело касается управления выходцами из разных стран и культур. Например, в IBM однажды случился конфликт, когда одну из новых работниц - иммигрантку из восточной страны - попросили сфотографироваться на пропуск. Женщина наотрез отказалась фотографироваться, заявив, что ее религия запрещает замужней женщине показывать свое лицо мужчинам на людях. Типичный менеджер мог бы поставить женщину перед выбором: сфотографироваться или искать другую работу. К счастью, в IBM есть продуманная программа работы с представителями разных культур, и менеджеры компании нашли решение проблемы, устраивающее обе стороны.

Многообразие населения, рабочей силы и рынков стало реальностью, которую не может игнорировать ни один руководитель. Кроме того, проблемы многообразия стали теперь более сложными, чем раньше. Среди групп населения, добивающихся учета своих интересов на работе, появились такие, которых никогда не было в прошлом: инвалиды, люди с избыточным весом, гомосексуалисты.

Современное управление многообразием рабочей силы включает набор, обучение, оценку результатов и эффективное использование потенциала работников, отражающий спектр характеристик общества с точки зрения пола, расы, вероисповедания, возраста, степени трудоспособности, этнического происхождения, сексуальной ориентации, образования и экономического положения.

В данной работе мы рассмотрим стратегию управления персоналом, которая является одним из самых значимых элементов управления компанией и, следовательно, влияет на важные организационные процессы. А также рассмотрим изменения в процессе управления персоналом, связанные с многообразием рабочей силы.

Данная тема актуальна для руководителей организаций. Совершенствуя управление персоналом, они повышают эффективность работы всей организации.

Необходимо отметить, что тема управления персоналом хорошо освещена в научных трудах различных учёных и периодических изданиях. В последнее время все больше внимание исследователей привлекает вопрос управления персоналом в условиях многообразия. В работе используются фрагменты переводных статей современных зарубежных авторов, подготовленные компанией Development group.

Предметом нашего исследования является стратегия управления персоналом. Объектом - методы управления человеческими ресурсами и кадровая политика организации в условиях многообразия персонала.

Главная цель данной работы - анализ влияния многообразия рабочей силы на стратегию управления персоналом.

Данная работа ставит следующие задачи:

- дать определение кадровой политики организации;

- рассмотреть процесс формирования кадровой политики в современной организации;

- рассмотреть процесс эволюции стратегии управления персоналом в условиях многообразия персонала;

- сформулировать рекомендации

Данная работа имеет следующую структуру: в разделе первом дано понятие кадровой политики и рассмотрен процесс формирования кадровой политики в современной организации, в первом подразделе представлен анализ этапов проектирования кадровой политики. В подразделе втором представлен сравнительный анализ мероприятий закрытой и открытой моделей кадровой политики. В разделе втором рассмотрен процесс эволюции стратегии управления персоналом. В подразделе первом, второго раздела выделена взаимосвязь стратегии управления организацией и стратегии управления персоналом. В подразделе втором, второго раздела обозначены задачи службы управления персоналом на каждой стадии жизненного цикла организации.

1. Формирование кадровой политики в современной организации

1.1 Понятие кадровой политики организации

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию.

Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации - ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле - это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы. При широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое отражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации.

В узком смысле кадровая политика - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений, реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу.

Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

1.2 Основные аспекты кадровой политики организации

В ходе формирования кадровой политики необходимо согласование следующих аспектов:

1. Разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

2. Организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

3. Информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

4. Финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

5. Политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

6. Оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Таким образом, мы видим, что кадровая политика является одним из важнейших аспектов развития организации. Определяя стратегию развития организации, менеджеры тем самым определяют кадровую политику. Два этих процесса неразрывно связаны и естественно влияют друг на друга.

Люди всегда были ценным ресурсом организации, сегодня это необходимо понимать и соответственно корректировать кадровую политику.

2. Управленческие проблемы современных организаций

2.1 Управленческие проблемы современных организаций

Многим знакома компания Cracket Barrel. Эта компания из штата Теннеси (США) имеет более 530 ресторанов в 41 штате. Однако в последние годы компания стала символом таких отвратительных явлений как корпоративный расизм и расовая дискриминация. Только за один год компании пришлось уладить несколько исков на общую сумму порядка 9 миллионов долларов. Менеджеры компании стремятся восстановить подмоченную репутацию компании и доказать ее приверженность к справедливому отношению ко всем работникам и посетителям без исключения.

Cracker Barrel не является единственной компанией, которая сталкивается с трудностями, порождаемыми многообразием рабочей силы и клиентуры. В последние годы ответчиками по искам о расовой дискриминации или сексуальных домогательствах выступали такие корпорации, как Lockheed Martin, Coca-Cola и Boeing в США многообразие населения, рабочей силы и рынков стало реальностью, которую не может игнорировать ни один руководитель. Кроме того, проблемы многообразия стали теперь более сложными, чем раньше. Среди групп населения, добивающихся учета своих интересов на работе, появились такие, которых никогда не было в прошлом: инвалиды, люди с избыточным весом, гомосексуалисты.

Современное управление многообразием рабочей силы включает набор, обучение, оценку результатов и эффективное использование потенциала работников, отражающий спектр характеристик общества с точки зрения пола, расы, вероисповедания, возраста, степени трудоспособности, этнического происхождения, сексуальной ориентации, образования и экономического положения.

В разных странах менеджеры сталкиваются со сходными проблемами. Например, в адрес японских компаний звучит критика по поводу маленького количества женщин на руководящих должностях. Женщины составляют 41 процент рабочей силы Японии, но занимают всего 3 процента управленческих позиций высшего уровня.

Современные организации прекрасно понимают, что каждый человек неповторим и непохож на других. Эти различия имеют собственную ценность. Вместо ожидания единодушного принятия работниками одинаковых установок и ценностей, менеджеры должны придерживаться той точки зрения, что использование различий работников способствует росту глобальной конкурентоспособности компаний и является источником выявления новых талантов.

Ценность многообразия в том, что оно обеспечивает их организациям доступ к более широкому диапазону мнений и точек зрения, стимулирует креативность и инновации, помогает находить лучших работников и эффективно конкурировать на глобальных рынках. По данным исследования, проведенного "Обществом управления человеческими ресурсами" и журналом "Fortune", 70% менеджеров по ЧР признали, что многообразие повышает эффективность подбора персонала и способствует улучшению корпоративной культуры.

Проблема разнообразия становится наиболее острой , когда дело касается управления выходцами из разных стран и культур. Например, в IBM однажды случился конфликт, когда одну из новых работниц - иммигрантку из восточной страны - попросили сфотографироваться на пропуск. Женщина наотрез отказалась фотографироваться, заявив, что ее религия запрещает замужней женщине показывать свое лицо мужчинам на людях. Типичный менеджер мог бы поставить женщину перед выбором: сфотографироваться или искать другую работу. К счастью, в IBM есть придуманная программа работы с представителями разных культур, и менеджеры компании нашли решение проблемы, устраивающее обе стороны.

Проблемы, обусловленные культурным многообразием, встречаются довольно часто. Это связано прежде всего с большим притоком иммигрантов.

2.2 Характеристики многообразия персонала

Многообразие рабочей силы означает включение в ее состав людей с разными человеческими качествами или принадлежащих к разным культурным группам. С точки зрения отдельного человека многообразие означает включение в коллектив людей с самыми различными характеристиками. Важно понимать, что многообразие не ограничивается различиями только по национальному признаку.

К первичным характеристикам многообразия относят те различия, которые оказывают устойчивое влияние на человека на протяжении всей его жизни. Это возраст, национальность, пол, физические возможности, раса и сексуальная ориентация. Эти характеристики являются ключевыми для формирования имиджа и мировоззрения человека.

Вторичные характеристики приобретаются и могут измениться в течение жизни. Они менее влиятельны, чем первичные, но также оказывают серьезное влияние на мировоззрение человека и на восприятие его окружающими. К вторичным характеристикам многообразия относятся: образование, вероисповедание, место проживания, доход, опыт работы, семейное положение и наличие детей.

Осознание ценности многообразия осложняется этноцентризом. Этноцентризм - это вера индивида в то, что группа или субкультура, к которой он принадлежит, изначально выше других групп и культур. Действительно, большинство теорий управления основаны на предположении о том, что работники разделяют одни и те же ценности и, имеют одинаковые убеждения, мотивацию, отношение к жизни и труду. Эти теории предполагают, то существует единый стиль поведения, который наилучшим образом помоют организации быть продуктивной.

Этноцентрические взгляды и стандартная культурная практика приводят к образованию монокультуры, то есть культуры, признающей только один порядок вещей и только одну систему ценностей и верований. Такая культура как раз и рождает проблемы для представителей различных меньшинств. Люди с другим цветом кожи, другим вероисповеданием могут стать жертвой стереотипных представлений и признаваться неполноценной только по при не своей непохожести.

Признание ценности многообразия означает уверенность в том, что все люди имеют на рабочем месте равные возможности.

Целью организаций, стремящихся к культурному разнообразию, является плюрализм, а не монокультура, этнорелятивизм, а не этноцентризм.

Этнорлятивизм - это убеждение в том, то все группы и культуры изначально равны. Плюрализм означает, что организация признает возможность сосуществования нескольких субкультур. Для перехода от монокультуры к плюрализму большинству организаций приходится прилагать огромные усилия.

Вызывает интерес отчет Национального бюро экономических исследований, озаглавленный " Действительно ли Грег и Эмили более трудоспособны, чем Лакиша и Джамал?" В интервью до исследования большинство менеджеров заявляли, что рассчитывают найти пути устранения дискриминации. Но реальные результаты исследования показали, что люди, носящие имена, типичные для белых, принимались на работу в полтора раза чаще, чем люди, носящие имена, типичные для чернокожих американцев при равном опыте работы и квалификации.

Такая дискриминация часто носит непреднамеренный характер и основывается на глубоко укоренившихся представлениях. Обучение помогает менеджерам с пониманием отнестись к иным типам мышления и поведения людей.

Учитывание многообразия рабочей силы является не только проявлением хорошего тона, но важнейшим фактором успешной работы организации. Интенсивность конкуренции постоянно растет. Около 70% американских компаний сотрудничают с зарубежными производителями. Компании, игнорирующие многообразие, испытывают большие трудности в конкурентной борьбе в современной мультикультурной глобальной среде.

Другой до минирующей тенденцией стало изменение структуры рабочей силы и покупательской базы. Средний американский рабочий сил старше и все большее число женщин и иммигрантов хотят найти работу в США. Изменяется демографический состав населения США. Люди, которые когда-то назывались представителями национальных меньшинств, составляют теперь большую часть населения США. Выходцы из стран Азии, Африки и Латинской Америки ежегодно совершают покупки на 1,5 триллиона долларов. Каждый восьмой житель США был рожден в другой стране. Пока усилия по управлению многообразием рабочей силы в США отстает от темпов роста самого многообразия.

2.3 Проблемы представителей национальных меньшинств

Концепция "единственно верного стиля поведения" трактует отличие человека от других как недостаток или дисфункцию. Для достижения одного и того же результата представителям меньшинств приходится работать дольше и старательней, чем представителям большинства. Другая проблема в том, что для достижения успеха многим представителям меньшинств приходится становиться "бикультурными". Бикультурность можно определить как симбиоз социокультурных навыков и установок, возникающих у представителей национальных меньшинств при одновременном взаимодействии и с до минирующей и с их собственной национальной культурой. Создание условий для нормальной работы инвалидов требует большего, чем строительство пандусов для инвалидных колясок. Потребности в созданий равных возможностей трудоустройства для людей с ограниченными физическими или умственными способностями постоянно растут, но большинство компаний отреагировали на них очень слабо. При этом инвалидов чаще всего берут на низкооплачиваемую неквалифицированную работу, вместо того, чтобы предложить им участие в учебных программах наравне с остальными работниками.

Другой комплекс проблем связан с увеличением числа иммигрантов. Иммигранты, как правило, имеют самый маленький опыт, не всегда хорошо владеют языком страны, в которую приехали. Поэтому к проблемам расового, этнического и национального разнообразия добавляется еще проблема в освоении учебных программ, необходимых для освоения основных навыков обслуживания клиентов, необходимых в современной сервисной экономике.

2.4 Позитивные действия

Термином позитивные действия обозначим утвержденные государственные программы, направленные на создание равных возможностей трудоустройства женщин и представителей меньшинств. Эти программы безусловно облегчили поступление на работу и продвижение по службе представителей этих групп, сделали обстановку на работе более здоровой и справедливой. Но до полной интеграции женщин и представителей меньшинств в современные организации еще далеко.

В современной теории управления персоналом появился термин «стеклянный потолок». Это невидимый барьер, отделяющий женщин и представителей меньшинств от руководящих позиций. Сквозь потолок они могут видеть вершину корпорации, но превалирующие в организации установи и стереотипы становятся невидимыми преградами их карьерному росту. Эти люди изначально занимают должности, не попадающие в поле зрения высших руководителей. Исследователи настаивают также на существовании "стеклянных стен", препятствующих горизонтальному перемещению работников внутри организации. Многие женщины так никогда и не преодолевают "стеклянный потолок".

Современные компании ищут методы, позволяющие помогать женщинам и представителям национальных меньшинств преодолевать препятствия на пути к управленческим позициям. Например, Procter &Gambel добился увеличения числа женщин на руководящих постах в компании. Когда бостонская юридическая фирма Mintz Levin Cohn Ferris Glowsky& Popeo решила открыть в Вашингтоне отделение, которое бы занималось трудовыми конфликтами, она создала в нем особую обстановку, пригласив на руководящие посты многих небелых адвокатов. Цель фирмы заключалась в создании "критической массы" людей, способных стать ролевыми моделями и наставниками для молодых небелых адвокатов, которым обычно трудно бывает пробиться наверх.

В ответ на растущее многообразие рабочей силы менеджеры компаний начинают уделять внимание не только расовым и гендерным различиям, но и таким факторам как этническая принадлежность, возраст, физические способности, вероисповедание и сексуальная ориентация.

Различия ценностей поколений также стали заботой современных менеджеров. "на протяжении всей свей карьеры я никогда не начинал собрание, не продумав повестку дня, - говорит 55-летний менеджер. - а представители поколения Y формируют повестку непосредственно в ходе проведения собрания".

Разрыв между поколениями в наши дни достигает размеров пропасти. Люди в возрасте до 30 лет (Миллениумы, поколение Y) и люди старше 40 лет затрудняются найти общий язык. Старшее поколение удивляют претензии двадцатипятилетних на управленческие должности, сочетающиеся с желанием уходить домой не позже пяти часов вечера. А Игреки считают, что у старшего поколения не хватает «мощности процессора».

Поколение Игреков выросло в эпоху изобилия и благополучия. Мы дали им многое, в том числе уверенность, что они могут получить от жизни все. И теперь, когда Игреки пришли в организации, чтобы «получить все», нам не на кого грешить, ведь мы сами сделали их такими.

У Игреков есть и положительные качества. Большинство сотрудников, принадлежащих к этому поколению, очень преданы друг другу. Истории еще не знала поколения с подобной степенью взаимной лояльности. Они хорошо работают в команде и добиваются замечательных результатов в рекордно короткие сроки.

Они хотят достигать результатов с минимальным напряжением, но результаты работы правильно управляемых сотрудников поколения Y действительно впечатляют.

Люди «за сорок» были воспитаны по принципу «упорная работа является доказательством моей лояльности». Кроме того, они думают, что работа допоздна доказывает качество работы сотрудника. Они считают, что уход с работы в 5 часов вечера означает неэффективность, в то время, как сотрудник поколения Y уверен, что работа до 8 вечера обеспечивает лишь проблемы в личной жизни (на примере мамы и папы, которые работали допоздна).

Необходимо правильно мотивировать Игреков. Так, как они привыкли быть мотивированными. Их нужно поощрять на всем пути к цели, отмечать достижения и не говорить с ними о пятилетних планах. Дайте им короткие сроки и убедитесь, что поставленные цели не сдерживаются устаревшей техникой. Если домашний компьютер Игреков в два раза быстрее, чем на работе, у него плохая работа. И самое главное, они хотят сделать хорошую работу и получить награду в первую неделю. Убедитесь, что у вас есть система, позволяющая удовлетворить эту потребность.

3. Формирование стратегии управления персоналом в условиях многообразия рабочей силы

После осознания потребности в разнообразии рабочей силы можно приступить к анализу и оценке культуры и систем свой организации.

Процесс создания рабочей обстановки, основанной на уважительном отношении ко всем без исключения людям, состоит из трех этапов:

1) формирование корпоративной культуры, ценящей многообразие;

2) изменение структур, политик и систем, обеспечивающих поддержку многообразия;

3) обучение правильному пониманию многообразия.

3.1 Изменение корпоративной культуры

Опыт компании Mitsubishi показывает, что если не изменить корпоративную культуру, все усилия по поддержке многообразия пойдут прахом. Дело о сексуальных домогательствах было улажено, виновные наказаны, но женщины по-прежнему испытывали страх, потому что культура поведения не изменилась.

Может быть несколько подходов к изменению культуры корпорации. Первый шаг может заключаться в активное использовании символов доя новых ценностей и наказание тех, чьи действия противоречат принципам укрепления многообразия.

Изменение культуры начинается сверху. Чаще всего подобные инициативы исходят от директора и других топ-менеджеров. Именно факторы корпоративной культуры мешают многим организациям в полной мере воспользоваться выгодами применения разнообразной рабочей силы.

3.2 Изменение структуры и политики

Многие типы кадровой политики организации изначально разрабатывались под стереотипного работника. Теперь ведущие компании изменяют свою политику для поддержки многообразия персонала. Все чаще такие организации как Procter & Gamble, Ernst &Young Allstate Insurance., связывают размер премий и продвижение менеджеров с тем, насколько они диверсифицируют состав своих подчиненных.

Важно изменить отношение менеджеров к процессу найма новых работников. Хорошим способом обновления процесса приема на работу является исследование демографических характеристик работников, структуры рабочей силы данной территории и структуры покупательской базы. Например, Kodak поставил себе цель добиться соответствия между мультикультурными структурами своего персонала и имеющегося пула рабочей силы.

Marathon Ashland Petroleum разработал шестиступенчатую стратегию приема на работу.

1 ступень: подбор кадров для всей корпорации и всех ее функций.

2 ступень: установление связей со школами высшей ступени для отбора учеников из числа представителей национальных меньшинств.

3 ступень: предоставление возможности прохождения стажировки.

4 ступень: выделение специальных стипендий.

5 ступень: разработка неформальных программ наставничества.

6 ступень: установление связей с организациями представителей национальных меньшинств.

Для успешного продвижения представителей различных групп организациям нужно искать способы устранения "стеклянного потолка". Одно из наиболее спешных средств достижения этой цели является установление отношений наставничества. Наставником называется высокопоставленное лицо в организации, которое обеспечивает профессиональное обучение и продвижение своего подопечного. Наставник действует как старший товарищ или советник, помогающий работникам почувствовать уверенность в своих силах.

Один из исследователей, изучавших карьерный рост перспективных представителей национальных меньшинств, обнаружил, что те из них, кто добился карьерного успеха, обязательно имели наставников, которые заботились о профессиональном росте своих подопечных.

3.3 Коммуникативные препятствия

Организация все же должна заботиться об устранении препятствий установления отношений наставничества между белыми мужчинами и представителями меньшинств, так как женщины и представители меньшинств могут опасаться отношений наставничества из-за уверенности в собственной компетентности и нежелания искать наставника среди белых мужчин. Женщины могут опасаться, что их желание получить наставника будет расценено как попытка установления более близких отношений.

Одно из следствий многообразия рабочей силы - растущее число тесных личных контактов на рабочем месте. Для работников организации такие контакты могут иметь и положительные и отрицательные последствия. Особого внимания заслуживают проявления эмоциональной близости и сексуальные домогательства.

Организация, как правило, негативно воспринимает близкие отношения между сотрудниками противоположного пола из опасения нарушить баланс власти и создать угрозу организационной стабильности.

Однако недавние исследования дружеских отношений в организациях проливают свет на еще один аспект этого вопроса. Руководителям и рядовым сотрудникам было предложено высказать свое мнение относительно эмоционально близких отношений с сотрудниками своего и противоположного пола. Многие сообщили, что такая дружба обеспечивает доверие, уважение, конструктивную обратную связь и поддержку в достижении профессиональных целей. Такая дружба, как правило, положительно влияет на карьеру и работу. Согласно данным исследования «неромантические отношения» не порождают проблем и позитивно влияют на работу в командах.

Проблемы могут возникнуть, если неромантические отношения перерастают в любовные или сексуальные. Наиболее пристального внимания менеджмента требуют романы между начальниками и подчиненными. Подобные отношения негативно сказываются на моральном состоянии других членов коллектива. Люди жалуются на фаворитизм, возникают вопросы о реальных намерениях начальства. Нередки случаи увольнения руководителей крупных компаний по причине внебрачных связей с подчиненными. Исследования показывают, что 25 процентов компаний, ведущих борьбу с сексуальными домогательствами на рабочем месте, имеют официальные правила поведения сотрудников в офисе, а 70 процентов компаний запрещают романтические отношения между начальником и подчиненным в любой форме.

Психологическая близость между мужчиной и женщиной на рабочем месте признается допустимой, но сексуальное домогательство - никогда.

Как форма дискриминации по половому признаку сексуальное домогательство на рабочем месте является нарушением статьи 7 Закона США о гражданских правах 1964 года.

3.4 Отбор и обучение персонала

Немаловажно обучить персонал пониманию коммуникативных различий в поведении людей в разных странах в зависимости от уровня социального контекста. Культуры высоких контекстов характерны для азиатских и арабских стран. К низкоконтекстным относят американскую и североевропейскую культуру. Высококонтекстное общение предполагает установление отношений доверия и дружбы в отличие от низкоконтекстного. Таким образом, конфликты между представителям различных социальных культур неизбежны. Преодоление коммуникативных различий - основная цель обучения осознанию многообразия.

На сегодня есть новые способы поддержки и использования преимуществ многообразия. Один из подходов, применяемых компаниями, - формирование мультикультурных команд, то есть команд, состоящих из людей разных национальностей, разного расового, этнического и культурного происхождения.

Данные исследований говорят, что команды с разнообразным составом предлагают больше эффективных идей, чем гомогенные команды. Некоторые организации, например, Rhone Poulenk Rorer (RPR), ставят перед собой цель обеспечить культурное многообразие на всех уровнях организации. Среди топ-менеджеров этой компании есть представители 15 национальностей.

Но кроме преимуществ у мультикультурных команд есть и недостаток: ими трудно управлять. В таких командах велик риск возникновения проблем с общением. Впрочем, при условии эффективного обучения и хорошего менеджмента эта проблема со временем исчезает.

Одна из компаний применила следующий прием: они записывали на видео все свои собрания, а затем смотрели, как культурные различия проявлялись в языке жестов. Один из менеджеров впоследствии признался: «Я был поражен. Своей жестикуляцией я практически обеспечил себе доминирование за столом».

Чаще сотрудники организации объединяются сами по какому-либо социальному признаку (пол, раса). Например, в Visteon Corporation, глобальной компании-производителе автомобильных систем, женская социальная группа занимаетс развитием лидерских и технических навыков у сорудниц компании, информирует компанию об успехах рапботников, их заботах и нуждах.

Если мультикультурные группы работают на сближение различных работников, социальные группы объединяют, обеспечивают людям ощущение душевного комфорта, поддержку. Идея социальной группы состоит в том, чтобы объединить представителей меншинств, разделенных организационными барьерами, и усилить их влияние в организации.

Деятельность социальных групп может включать образовательные встречи, реализацию программ наставничества. Социальные группы - эффективный инструмент ослабления социальной изоляции женщин и представителей национальных меньшинств, стимул их продуктивности и карьерного роста.

Наиболее успешные организации оказывают этим группам всяческую поддержку, считая эти группы важным инструментом в достижении успеха организации.

На первый взгляд распространение практики социальных групп противоречит тенденции создания мультикультурных команд, однако эти два механизма прекрасно работают вместе.

3.5 Привлечение и удержание рабочей силы

Привлечение и удержание продуктивной рабочей силы имеет ключевое значение для успеха любого бизнеса. Но в розничной орговле, где текучесть кадров высока, стабильность и удовлетворенность персонала может иметь решающее значение.

В том, что касается увеличения человеческого капитала. Costco не имеет равных среди сетевых магазинов, торгующих по низким ценам. Эта розничная сеть располагает самой высокооплачиваемой и самой преданной рабочей силой в отрасли. Данный факт никак не вписывается в общую тенденцию отказа от концепции пожизненной занятости и установления низкого уровня оплаты труда в погоне за прибылью. С учетом такого положения дел стратегия управления персоналом Costco выглядит одной из самых инновационных и одной из самых спорных в индустрии розничной торговли.

Необычный подход Costco к управлению человеческими ресурсами наглядно проявляется в наборе сотрудников. Этика «бережливой компании», стремящейся к сокращению издержек, предусматривает снижение накладных расходов и передачу сэкономленных средств покупателям. Поэтому Costco не пользуется услугами рекрутинговых фирм, а ее отдел человеческих ресурсов не занимается поиском необходимого персонала. Когда компания начинает строительство нового магазина, ее региональные и местные менеджеры устанавливают вблизи магазина специальные киоски для приема заявлений на работу и размещают объявления о вакансиях в местных газетах. После проведения собеседований с потенциальными кандидатами менеджеры отбирают лучших и направляют на занятия, где за каждым закрепляется наставник. В качестве первого задания новичкам поручается собрать как можно больше информации об их новой компании и через месяц представить менеджерам. После того, как новые работники проникнуться духом Costco, они заканчивают свое обучение и начинают готовиться к открытию нового магазина. Несомненно, поддержку усилиям компании по подбору кадров оказывает самая высокая зарплата в отрасли. Но после первого года работы из Costco увольняется лишь 6 процентов работников, тогда ка к в Sam”s этот показатель 21 процент, учитывая, что затраты на обучения одного работника у них значительно выше.

Успех Costco доказывает, что низкие цены для покупателей не всегда достигаются за счет заработной платы и социальных льгот работников.

3.6 Обучение пониманию многообразия

Большинство современных организаций проводит обучение поведению в условиях многообразия, так называемые тренинги по многообразию, призванные помочь людям идентифицировать границы их собственных культур, их предубеждения и стереотипы и выработать навыки управления и сотрудничества в условиях многообразия рабочей силы. Для работы и жизни в мультикультурном обществе человек дожжен обладать навыками общения и сотрудничества, которые выходят за рамки умения эффективно взаимодействовать с людьми из собственной группы.

Первый этап обычно предусматривает обучение осознанию многообразия. Его цель состоит в разъяснении работникам их предубеждений и стереотипов, а также в повышении чувствительности и открытости к тем, кто отличается от них самих. Если работники после посещении занятий начинают понимать, что они относятся к другим людям предвзято, и что этот факт им необходимо учитывать, значит, цель достигнута.

Следующий этап - выработка навыков взаимодействия в условиях многообразия - призван помочь людям научиться эффективно общаться и работать в мультикультурном обществе. Этот этап предусматривает выработку навыков поведения в повседневных условиях, правильной модификации невербальных коммуникаций (мимики, жестов).

Немаловажное значение имеет и умение слушать. Чтобы овладеть этим навыком, надо знать специальные методы слушания. Ученые выделяют два таких метода: рефлексивный и нерефлексивный.

Рефлексивное слушание является по существу простейшим приемом и состоит в умении молчать, не вмешиваясь в речь собеседника. В зависимости от обстоятельств можно выразить понимание, одобрение или поддержку собеседника с помощью мимики, кивка, жеста. Нерефлексивный метод применяется, когда собеседник переполнен эмоциями и хочет обсудить проблемы. Но этот прием неуместен, если говорящий стремится получить от собеседника более активную поддержку.

Рефлексивный метод предполагает более активное слушание с использованием вербальных форм подтверждения понимания информации. Делается это при помощи следующих приемов: выяснение, перефразирование, отражение чувств, резюмирование.

Выяснение - это обращение к говорящему за уточнением.

Перефразирование означает собственную формулировку сообщения говорящего для проверки его точности.

При отражении чувств акцент делается не на содержании сообщения, а на эмоциональном состоянии.

Резюмирование уместно при продолжительных беседах в конце разговора при завершении.

Для эффективного общения важно сочетание рефлективного и нерефлективного методов слушания. Умелое их сочетание помогает достигать взаимопонимания между людьми.

Заключение

Анализируя всё выше изложенное, следует отметить, что кадровая политика является одним из инструментов управления организацией. И от того, как она выстроена будет зависеть успех организации. В процессе проектирования кадровой политики необходимо учитывать множество факторов, важнейшим из которых являются финансовые ресурсы. В соответствии с этими ресурсами формируются цели организации, создается её внутренняя структура, определяется внешняя и внутренняя политика, в том числе кадровая.

Следует отметить, что со временем менялось не только понятие «стратегия», но и его содержательная часть. Внешние процессы вносили свои коррективы в содержание этого определения. Изменилось отношение к персоналу, как к ресурсу организации, сформировалось понимание необходимости стратегического управления организацией.

Изначально стратегия характеризовалась как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, но под влиянием различных факторов это определение стало несколько шире. Сегодня основным элементом стратегического управления является управление персоналом организации.

Необходимо также отметить, что кадровые мероприятия зависят не только от модели кадровой политики, но и от специфики работы организации. Каждая организация индивидуальна и у каждой организации свой, специфичный подход к определению кадровых мероприятий.

Литература:

Ричард Л. Дафт. Менеджмент. Питер. 2009

Гаррисон Вин. Как помочь сработаться представителям разных поколений.

Майк Прокопик. Да, кстати, чуть не забыл! Я увольняюсь.

Размещено на Allbest.ru

...